БАЗОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

В современных рыночных условиях одним из наиболее важных факторов успешного функционирования и развития фирмы является ее конкурентная стратегия, то есть совокупность действий, которые должна осуществить компания для достижения конкурентных преимуществ на определенном рынке [1, с. 65]. Следование стратегиям конкуренции позволяет участникам рынка поддерживать устойчивость, инвариантность и долговременность своего участия в конкуренции [2].

Впервые словосочетание «конкурентная стратегия» было использовано Майклом Портером в 1980-х годах, однако точного определения дано не было. М. Портер выделил три типа стратегий конкуренции, которые зависят от конкурентных преимуществ, которыми обладает компания, и сферы конкуренции (размера рынка) [3, с. 83]:

• стратегия ценового лидерства (стремление к минимизации издержек производства);
• стратегия дифференциации (производство разнообразной продукции с уникальными характеристиками, отличной от продукции конкурентов);
• стратегия фокусировки, или стратегия рыночной ниши, (концентрирование внимания на удовлетворении запросов отдельного сегмента рынка, узкого круга потребителей).

Лидерство в издержках позволяет компании получать высокие доходы, способствует развития эффекта экономии на масштабе, формирует высокие барьеры входа на рынок. Но достижение ценового лидерства требует от компании обладание высокой доли рынка, постоянных крупных вложений в новейшее оборудование, технологические усовершенствования. Помимо прочего, существует риск того, что новые компании на рынке сумеют снизить свои издержки путем копирования опыта ведущей компании и составить ей серьезную конкуренцию.

Стратегия дифференциации способствует получению компанией дохода выше среднеотраслевого. Дифференциация, так же как и минимизация издержек производства, создает дополнительные рыночные барьеры входа, защищает от конкурентного соперничества через обеспечение лояльности потребителей. Вместе с тем такая стратегия несет с собой определенные риски, в числе которых трудность в удержании клиентов, которые могут предпочесть экономию исключительным особенностям продукта или услуги, устаревание той уникальной особенности товара, которую предлагает фирма, возможность удачного имитирования продуктов фирмами-последователями и, как следствие, переключения внимания потребителей на себя.

Реализуя стратегию фокусирования на определенном круге покупателей или сегменте рынка, компания сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что при реализации стратегий минимизации издержек и дифференциации, только уже на более узком рынке.

По мнению, Портера, для фирмы важно выбрать только один из представленных подходов и следовать лишь ему. В ином случае, компания не будет иметь четкую и обоснованную стратегию, модель действий, что в конечном счете с большой вероятностью приведет к плачевным результатам.

Американский экономист Филип Котлер предложил другую классификацию конкурентных стратегий в зависимости от доли рынка, которую занимает предприятие [4, с. 171]: стратегии «лидера», «бросающего вызов», «последователя» и «специалиста».

Стратегии «лидера» состоят из:

• расширения первичного спроса (увеличение рынка путем обнаружения новых потребителей, поиск новых способов применения товара, увеличение интенсивности использования товара);
• оборонительной стратегии (защита своей доли рынка от атак конкурентов);
• наступательной стратегии (увеличение доли рынка);
• стратегия демаркетинга (сокращение своей доли на рынке во избежание монополизма).

Конкурентные стратегии лидирующей фирмы позволяют ей получать высокую прибыль, оказывать решающее влияние на рынок и проводить независимую политику. В то же время их осуществление требует больших финансовых затрат, велика конкуренция со стороны фирм, «бросающих вызов».

Стратегия «бросающего вызов» (фирмы, которая не занимает лидирующих позиций на рынке, но претендует на таковые) заключается в атаке лидирующей фирмы (удешевление товаров, выход на рынок с новыми продуктами, интенсивная реклама и т.д.) и оценке его реакции и предполагаемой защиты. К достоинствам данной стратегии можно отнести перспективу становления «лидером», к недостаткам – высокие риски и большие финансовые и технологические затраты.

Стратегии «следующего за лидером» (фирмы с небольшой рыночной долей) могут быть следующими:

• подражание (дублирование продукта лидера и его реализация на черном рынке);
• поведение двойника (копирование продукции с допущением малозаметных изменений);
• имитация (копирование отдельных характеристик товара лидера с сохранением различий в упаковке, рекламе и ценах);
• приспособление (видоизменение и улучшение продукции лидирующей компании).

Стратегия следования за лидером дает возможность фирме работать на уже подготовленных и изученных рынках с минимальными затратами на технологические усовершенствования и выведение товаров на рынок. Однако фирмы-последователи не в состоянии оказывать какое-либо воздействие на рынок вследствие небольшой рыночной доли и подвержены атакам лидирующих компаний и претендентов на лидерство.

Стратегия «специалиста» (фирмы, ориентированной на определенный сегмент рынка) включает в себя продуктовую специализацию, географическую специализацию, специализацию на особых клиентах и т.д. Положительной чертой данной стратегии является относительно низкая конкуренция, а отрицательными чертами – малая доля рынка и отсутствие эффекта масштаба.

Джек Траут и Эл Райс предприняли попытку расширить классификацию Ф. Котлера и составили так называемый «стратегический квадрат» [5, с. 80]. Он состоит из четырех типов конкурентных стратегий: оборонительная, наступательная, фланговая и партизанская война.

Оборонительная война характерна для лидирующих на рынке компаний. Ликвидация конкурентов может обернуться для фирмы с наибольшей долей на рынке проблемами с антимонопольным законодательством, следовательно, наилучшим вариантом для лидера является сохранение текущего положения путем блокирования сильных шагов конкурентов и сохранения финансовых резервов.

Ближайшие последователи лидера осуществляют наступательную войну: наблюдают за конкурентом и атакуют уязвимые места. Остальные, более слабые последователи могут осуществлять фланговую войну, которая не требует значительных ресурсов. Она заключается в направлении сил компании на неизученные сегменты рынка и опережении действий лидера. Фланговая война может осуществляться через так называемые атаки: изменение ценовой категории производимого продукта, изменение привычного размера и привычной формы продукта, инновации в составе продукта и использование новых каналов распределения.

Ограниченные в ресурсах нишевые фирмы вынуждены использовать стратегию партизанской войны – концентрации на целевом сегменте (географическом, демографическом или продуктовом), прибыльном для «партизана» и незначительном для лидера.

Характеристика и анализ типологий конкурентных стратегий позволяют сделать вывод о том, что они во многом схожи и дополняют друг друга. На практике компании чаще всего придерживаются нескольких стратегий из разных типологий, применяя определенную комбинацию. Основой выбора той или иной стратегии выступают детальный анализ конъюнктуры рынка и адекватная оценка возможностей и ресурсов компании. Правильно подобранная стратегия действий позволяет фирме укрепить свое положение на рынке и способствует росту экономических ее показателей.

Список литературы:

1. Дубинина Н.А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2010. – № 2 – С. 65–71.
2. Коваленко А.И. Отдельные теоретические аспекты конкурентной стратегии фирмы [Электронный ресурс] // Интернет-журнал «Науковедение». – 2014. – № 3. – URL: http://naukovedenie.ru/PDF/124EVN314.pdf (дата обращения: 06.02.17).
3. Маврина И.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Екатеринбург: УрФУ, 2014. – 132 с.
4. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.
5. Траут Дж. Маркетинговые войны / Дж. Траут, Э. Райс. – СПб.: Питер, 2009. – 304 с.