РИСКИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

RISKS OF APPLYING PROJECT MANAGEMENT

Mansur Kurbanov

master's student, Faculty of the Higher School of Public Audit, Lomonosov Moscow State University,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены основные проблемы реализации крупных проектов, реализация которых сопровождалась двумя основными факторами: срывом сроков и превышением бюджетов. Несмотря на изменение технологий реализации проектов проблемы за длительный период времени не изменились.

ABSTRACT

The article discusses the main problems of implementing large-scale projects, the implementation of which was accompanied by two main factors: failure to meet deadlines and exceeding budgets. Despite the change in project implementation technologies, the problems have not changed over a long period of time.

Ключевые слова: бюджет, проект, управление проектами.

Keywords: budget, project, project management.

В современном мире реализуемые в рамках проектного управления мероприятия не всегда достигают поставленных целей: нефтепровод, который реализовывался Азербайджаном, Грузией и Турцией, начатый в 2002 году и законченный в 2006 году, был просрочен на несколько месяцев и на 5-10% превышал бюджет.

Крупные проекты сегодня преимущественно строятся с использованием ИТ-технологий, что должно было привести к более качественному их исполнению, однако по факту, многие такие проекты нарушают сроки и превышают свои бюджеты.

Дело не в том, что управление проектами – это новая наука. Она берет свое начало в критических путях и диаграммах Ганта, инструментах планирования, впервые широко использовавшихся в начале ХХ века, и ее собственной хорошо зарекомендовавшей себя международной ассоциации – Институте управления проектами (PMI), которая устанавливает стандарты и профессиональные экзамены, которые ежегодно сдают тысячи людей.

Проекты, согласно PMI, состоят из пяти отдельных фаз: инициация; планирование; исполнение; контроль; и закрытие. Проблемы чаще всего возникают, когда инициация отделяется от исполнения. Чтобы обезопасить проект, участники торгов часто делают чрезмерно оптимистичные предположения о затратах и доходах. Это также может объяснить, почему хорошие менеджеры проектов делают плохие прогнозы, особенно в государственном секторе, где отчетность после завершения проекта перед распорядителем средств, налогоплательщиком, менее строгая. Это может быть заметно в случае престижных проектов (таких как стадион «Уэмбли»), где участники торгов гонятся за славой почти так же сильно, как за коммерческой выгодой.

В течение многих лет управление проектами в значительной степени игнорировалось. Но сейчас ситуация меняется. Недавнее исследование PMI показало, что в трех из четырех европейских компаний работают менеджеры проектов.

Некоторые компании зашли так далеко, что стали больше похожи на координаторов проектов, чем на производителей товаров или услуг. Часть их операций, связанных с «обычным бизнесом», была передана на аутсорсинг, что позволило им свободно разрабатывать и реализовывать новые идеи. Nike, например, больше не производит обувь; она управляет обувными проектами. Coca-Cola, которая передает большую часть розлива и маркетинга своих напитков другим компаниям, представляет собой немногим больше, чем набор проектов, которыми руководят люди, которых она называет «организаторами». Немецкая BMW рассматривает каждую новую автомобильную «платформу», которая является основой новых модельных рядов, как отдельный проект.

Хорошее управление проектами, безусловно, может изменить ситуацию. Состояние BP изменилось, когда она преобразовала свое геологоразведочное подразделение BPX в портфель проектов, каждый из которых более или менее свободен от контроля головного офиса – структура, которую компания описывает как «объединение активов». Менеджеры активов/проектов больше не могут полагаться на поддержку головного офиса. От них требуется создавать свои собственные самодостаточные команды. Более того, по-прежнему существуют сложные индивидуальные проекты, которые завершаются с запасом времени и денег.

Список литературы:

1. Impact of Project Planning on Project Success with Mediating Role of Risk Management and Moderating Role of Organizational Culture. URL: https://ijbssnet.com/journals/Vol_9_No_1_January_2018/10.pdf
2. Overdue and over budget, over and over again. URL: https://www.economist.com/business/2005/06/09/overdue-and-over-budget-over-and-over-again