ПУТЬ К УСПЕХУ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Инновационные проекты увенчиваются особым успехом, если спецгруппа работает в сотрудничестве с основными подразделениями компании. Полностью избежать конфликтов между сторонами нельзя, но их можно хотя бы смягчить. Для этого нужно выполнить три условия.

1. Разделения труда. Штатным подразделениям нужно поручать только те задания, которые они смогут решать в рамках привычной им модели взаимодействия, в привычном им темпе и с теми же людьми. Остальные задания надо поручать целевой группе.
2. Формирование спецгруппы. Спецгруппу надо создавать с нуля. Очень важно разрушить давно сложившиеся служебные взаимосвязи, изменить принципы взаимодействия в коллективе. В частности, поэтому нужно приглашать и людей со стороны.
3. Предотвращение конфликтов. Руководитель инновационной группы должен настроиться на сотрудничество и партнерские отношения с основными подразделениями. Важно также, чтобы его поддержали топ - менеджеры: чтобы они определяли долгосрочные приоритеты компании улаживали споры из-за ресурсов.

По мнению большинства руководителей, для любого более или менее крупного инновационного проекта нужно формировать специализированную группу и изолировать ее от остальной организации.

Но это совершенно неверно. Не допуская взаимодействия между «командой» и остальными возможно предотвратить конфликты, но также будет утрачена возможность внедрения любых инноваций.

На инновационных проектах должны вместе работать и спецгруппы, и основные подразделения, те самые, благодаря которым компания работает изо дня в день, не сбавляя оборотов, - образно мы называем их «рабочими лошадками». Такое сотрудничество, кроме всего, предотвращает антагонизм. Возможно, это далеко от существующей реальности. Но другого выхода нет – иначе придется отказаться инновационной деятельности в принципе. Почти все инновационные программы прямо «завязаны» на ресурсы компании и её ноу-хау: ее брэнды, отношения с клиентами, производственные мощности, и технологии. И когда корпорация «загоняет» инновационные группы в «резервации», дело заканчивается не только дублированием того, что уже есть. Компания лишается главного преимущества перед не столь крупными, но более быстро действующими соперниками – своих колоссальных ноу-хау.

Наша работа основана на фундаментальных теориях управления, в том числе на идеях Джима Марча, который, отмечая концептуальное противоречие между созданием новых знаний и практическим применением уже существующих, говорил о необходимости рационально сочетать их, и доводах Пола Лоуренса и Джея Лорша, считавших, что, в зависимости от ситуации, нужно и объединять подразделения, и разделять их.

Прежде всего, необходимо решить, с какими задачами справятся «рабочие лошадки», а какие лучше поручить спецгруппе. Далее, должна быть сформирована спецгруппа. И наконец, необходимо предусмотреть все конфликты, которые могут возникнуть по ходу совместной работы. Если все это будет сделано, то вероятность осуществления планов будет существенно выше.

Разделение труда.

Создавая такое партнёрство, нужно четко определить, кто за что будет отвечать. Скорее всего, наиболее очевидным покажется решение как можно больше поручить подразделениям. Их не надо создавать с нуля, и дело своё они знают. Но при этом необходимо оценить, какой объем работы они в состоянии освоить – так, чтобы это было не во вред их деятельности. В процентном отношении разделение нагрузки может быть таким:10 на 90, 50 на 50, или 90 на 10. Всё зависит от сложности проектов и навыков подразделений.

У «собственных сил» есть два минуса. Первый очевиден: любую работу, если для нее нужны навыки, которыми не обладают сотрудники, надо поручать спецгруппе. Второй не столь заметен: это рабочие взаимоотношения. То, что сотрудник А и сотрудник В могут выполнить сообща, не просто сумма того, что умеет делать А и умеет делать В. Важно еще, что они привыкли вместе работать. Если А и В - из одного отдела, то изменить сложившуюся модель их трудового взаимодействия очень трудно. С каждым днем, по мере того, как они выполняют одну и ту же рутинную работу, они все больше «консервируются».

Штатным подразделениям нужно поручать только те задания, которые они смогут выполнить в рамках привычной им модели взаимодействия, в привычном темпе, с теми же людьми. Не стоит требовать большего – это не приведет к хорошим результатам. Инновации и рутинная работа крайне сложно сочетаются, и если все же пытаться объединить столь разные процессы, то можно спровоцировать такой глубокий конфликт, который невозможно будет конструктивно разрешить.

Формирование спецгруппы.

Когда продумано разделение труда, определены нужные ресурсы и навыки, сформировать спецгруппу не трудно. Во-первых, необходимо включить в нее наиболее сильных профессионалов. Поиск высококлассных кадров стоит организовать всеми доступными способами: в своей компании, на рынке труда, возможна даже покупка ради них небольших фирм. Далее, работ группы должна быть организована оптимальным для поставленной задачи способом.

Конечно, эти правила легко сформулировать, но трудно выполнить. Компании любят создавать подотделы, идентичные прежде существовавшим. В них, как и в основных подразделениях, быстро «замораживаются» любые инновационные проекты.

Чаще всего, проблемы возникают из-за того, что начальники невольно набирают в спецгруппы только «своих» специалистов. И это естественный процесс. «Свои» специалисты доступны, и обходятся гораздо дешевле «чужих», и иметь с ними дело, на первый взгляд, не так рискованно, ведь все их сильные и слабые стороны известны. Они хорошо знают организацию, им доверяют, и они будут гасить конфликты между спецгруппой и штатными подразделениями – это тоже важно.

 Но вот что плохо: спецгруппа, составленная только из «своих», с высокой степенью вероятности превратится в подобие уже существующих подразделений. Тут все более или менее одинаково смотрят на многие вещи, поскольку вышли из одной организации. А, кроме того, людям, которые годами работают вместе, изменить привычные порядки, роли и принципы взаимодействия очень трудно.

Чтобы спецгруппа была жизнеспособной, важно разрушить давно сложившиеся служебные отношения и создать новые. Для этого лучше брать людей «со стороны» – хотя бы треть. Им не придется перестраивать привычную систему взаимодействия - ее просто нет. Им нужно будет «с нуля» выстраивать новые отношения. Хорошо и то, что у людей «со стороны

» разные взгляды и представления - тут сказывается и опыт работы в разных местах.

Процесс формирования новой иерархии отношений можно интенсифицировать, утвердив новые служебные обязанности, непривычные должности и открыто изменив расстановку сил в коллективе. Те, кто прежде занимал в компании главное место (например, инженер-разработчик), редко сохраняют прежнее положение при спецгруппе (если, например, для будущих потребителей новинки важнее внешний вид, чем её рабочие характеристики).

Правильно подобрать людей и отладить новые рабочие взаимосвязи - вот в чем залог успеха. Но нужно не упустить из виду другие факторы. Для спецгрупп, как правило, необходимы и иные, чем у штатных подразделений показатели производительности, системы поощрения и правила работы.

Прогнозирование и разрешение конфликтов

Утвердить в коллективе атмосферу сотрудничества непросто. Понятно, что инновационные проекты и текущая работа находятся «по разные стороны баррикад», и в такой ситуации легко может возникнуть конфликт. Натянутые отношения перерастают в соперничество, соперничество - во вражду, а вражда – в «военные действия», опасные для будущего компании.

Группы двух типов сильно отличаются друг от друга. Чего ждут от менеджеров штатных подразделений? Что они будут эффективно работать, отвечать за порученное дело, четко следовать графику, укладываться в бюджет, решать четко очерченный круг задач. Любое задание, процесс и вид деятельности должны быть отлаженными и предсказуемыми. Очевидно, что с инновациями ситуация складывается иначе. Тут не может быть стандартизации и определенности. Из-за этой несовместимости часто между новаторами и остальной компании возникает ситуация противостояния. Чтобы конструктивной работе в организации не мешали возникающие конфликты, начальники должны укреплять атмосферу взаимного уважения. Руководителю спецгруппы надо помнить

, что инновационная деятельность оплачивается за счет прибыли, которую зарабатывают штатные подразделения, а его успех зависит от того, насколько грамотно он может задействовать активы компании в целом. Нельзя забывать о том, что причины неприязни сотрудников штатных подразделений к спецгруппам неоднозначны. С одной стороны, это реакция высококлассных специалистов, которые хорошо знают свое дело и стараются выполнять лучше свою работу, на новых, приглашенных «со стороны» людей. Но специалисты компании должны понимать, что бизнес должен развиваться, что их подразделения не могут оставаться неизменными. Смотреть на инноваторов, как на вредных для компании людей, не признающих дисциплины и пребывающих в плену фантазий, - все рано что подписывать компании смертный приговор

Чтобы сложились партнерские отношения, руководителю инновационного проекта нужно задать правильный тон – совместной конструктивной работы. Конфликты с подразделениями могут привести к неудачному завершению всего проекта в целом.

По той же причине руководителям инновационных проектов нужна помощь руководства компании. Только по распоряжению руководителей высшего звена компания может пожертвовать краткосрочными интересами основных подразделений ради долгосрочных общих. Общее правило такое: руководители спецгрупп должны стоять на две или больше ступени выше в иерархии компании, чем начальники подразделений с примерно такими же бюджетами.

Необходимо, чтобы руководитель спецгруппы и его непосредственный начальник совместными усилиями предотвращали конфликты. Трения могут быть сильными, но при грамотном разделении труда между подразделениями и спецгруппой их удастся минимизировать. Чаще всего конфликты возникают из-за дефицитных ресурсов, прежде всего, в ситуациях, когда их не хватает основным подразделениям, которые кроме рутинной работы должны еще участвовать в инновационном проекте.

Порой конфликт разгорается еще на стадии формирования бюджета. Руководителю инновационных групп частенько приходиться запрашивать ресурсы у начальников основных подразделений. Вести переговоры гораздо проще, если есть единый план и составляется общий бюджет для всей инновационной деятельности, а споры из-за ресурсов улаживает руководитель компании.

Иногда стороны не могут договориться по поводу «отделов-совместителей». Руководителю спецгруппы зачастую кажется очевидным, что, коль скоро бюджет его проекта принят, борьба за ресурсы окончена. Но это не так. Каждый сотрудник отдела «двойного назначения» сам решает, сколько сил и времени ему тратить на проект каждый день. Хорошо, если глава спецгруппы обладает даром убеждать, но и этого не всегда достаточно. В одних компаниях предусматривают особую систему стимулирования людей из «отделов-совместителей» и разрабатывают для них такие планы, в которых отводиться место и основной работе, и проекту. В других - оплачивают труд этих сотрудников из денег, выделенных на инновационные проекты, и тогда люди воспринимают начальника из спецгруппы как заказчика, что существенно снижает напряженность в отношениях.

Необходимо предотвращать эмоциональную напряженность в организации. Иногда общая эмоциональная нестабильность объясняется серьезной причиной: скажем, люди боятся, что из за инновационных проектов закроют какое-то направление, и они останутся без работы. Корпоративное руководство должно постоянно объяснять персоналу, что общие проекты введутся в общих интересах и ради будущего, и, по мере возможности, успокаивать людей относительно их будущего в компании.

Причиной недовольства может быть и обычная ревность. Например, инновационный проект считается в компании приоритетными, поэтому штатным подразделениям кажется, что их оттеснили «на обочину». А спецгруппа обижается, что ее считают «второсортной», потому что она занимается «экзотическими» экспериментами. Кое-где нашли способ бороться с ревностью: при аттестации сотрудников учитывают их умение работать с коллегами.

Самое важное для успеха инновационных проектов - работающий коллектив. Наладить такое сотрудничество – непросто, но можно. И это обязательное условие. Иначе у инновации внедрять невозможно.

Список литературы:

1. Даниэль Левинталя и Джеймс Г. марта, "Модель адаптивной организационной Поиск", журнал "Экономическое поведение и организации, 2 (1981) 307-333. James G. March, "The Business Firm as a Political Coalition", Journal of Politics , 24 (1962) 662-678. Джеймс Г. марта, "Бизнес Фирма как политической коалиции", журнал "Политика, 24 (1962) 662-678.
2. Майкл Д. Коэн , Джеймс Г. марта, Йохан П. Олсен , "мусорных модель организационной выбор", административным Science Quarterly, Vol. 17, No. 1. 17, № 1. (Mar., 1972), pp. 1–25. (Март, 1972), стр. 1-25.
3. Martha S. Feldman and James G. March, "Information in Organizations as Signal and Symbol", Administrative Science Quarterly , 26 (198l) l7l-l86. Марта С. Фельдман и Джеймс Г. марта, "Информация в организациях в качестве сигнала и символ", административным Science Quarterly, 26 (198l) l7l-l86.
4. Scott R. Herriott, Daniel Levinthal, and James G. March, "Learning from Experience in Organizations", American Economic Review , 75 (1985) 298-302. Скотт Р. Херриотт, Даниэль Левинталя, и Джеймс Г. марта, "извлечение уроков из опыта в организациях", American Economic Review, 75 (1985) 298-302.