МАРКЕТИНГ В СВЕТЕ НОВЫХ БАНКОВСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ

Банковское дело в России переживает серьезный кризис. На смену периода развития банковских технологий приходит период развития технологий взаимодействия с клиентами. В России еще со времен планового хозяйствования намного лучше воспринимаются технологии, связанные с производством, чем с рынком. Правда, справедливости ради надо сказать, что хотя в банковских технологиях мы отстаем от всего цивилизованного мира, но, по крайней мере, уже не на порядок. Понимание технологий взаимодействия с клиентом во всех сферах стало формироваться совсем недавно, 15 лет практики – это не срок, а изучение марксисткой теории мало кому пошло на пользу.

Банковская деятельность является одной из самых технологически сложных. Именно поэтому становление этой сферы бизнеса сильно затянулось. Долгое время лидером оказывался тот банк, который быстро внедрял у себя ту или иную услугу. Банки обратили внимание на технологии взаимодействия с клиентами существенно позже остальных сфер бизнеса. В этой связи даже в достаточно крупных банках подразделения, занимающиеся взаимодействием с клиентами, независимо от срока их формального существования находятся в зачаточном состоянии [2].

За последние два года ведущими российскими банками были заявлены пять основных стратегий развития продаж:

• персональный менеджмент или key account management;
• cross – sales, или перекрестные продажи;
• финансовый бутик, или private – banking;
• финансовый супермаркет, или розничные продажи типовых услуг;
• отраслевая специализация.

На первый взгляд может показаться, что никакого кризиса нет, поскольку много идей, жизнеспособность которых не вызывает сомнения. Подвох заключается в том, что от идеи до стратегии вовсе не один шаг. Реализация любой стратегии продаж предполагает не только создание нового подразделения в составе клиентской службы, но и перестройку большинства внутренних процессов банка и частичную смену персонала, не имеющего опыт работы в условиях новой модели бизнеса. Реализация бизнеса для претворения в жизнь новой стратегии занимает один – два года. В течение этого срока организация испытывает повышенные нагрузки, поскольку приходится не только работать, но и перестраиваться. Не трудно понять, в какое затруднительное положение ставят себя банки, выбирающие сразу несколько стратегий или в течение короткого времени хаотично меняющие несколько стратегий [3].

Природу метаний банков при выборе стратегии легко объяснить. Для этого достаточно проследить пройденные этапы эволюции банка. В самом начале топ - менеджеры объединяются и создают банк, обслуживающий узкий круг привлеченных ими самими крупных клиентов. На этой стадии банк еще неосознанно развивает стратегию персонального менеджмента. Для первичной группы клиентов банк реализует необходимый набор услуг. Постепенно мощности банка разрастаются. Для их поддержки, реализуя стратегию персонального менеджмента, банк привлекает новых key account management , а те новых крупных клиентов.

По мере роста числа привлеченных клиентов растут требования к линейке услуг банка, которые могут обеспечить квалифицированные менеджеры услуг. Менеджеры услуг могут привлекать клиентов, в том числе не большие бизнесы, но только каждый на свой вид услуг. Только в этот момент банк серьезно задумывается о стратегии продаж для согласования действий менеджеров услуг. Стратегия перекрестных продаж, когда каждое подразделение банка является монопродуктовым банком, на агентских началах продающим услуги других подразделений, потакает амбициям менеджеров услуг. Чтобы понять возникающий тупик достаточно представить себе дорогой супермаркет, где колбасный отдел добился права пристроить к зданию отдельное крыльцо и определяет ассортимент и цены согласно конъюнктуре оптового рынка, на который это крыльцо выходит.

Небольшие клиенты стремятся упростить отношения с банковским сообществом и воспользоваться услугами только одного банка. На фоне этого разнокалиберная клиентская политика при перекрестных продажах способствует потере клиентов. Банк стремится ограничить самостоятельность менеджеров услуг, централизовав клиентскую политику, он реализует стратегию финансового супермаркета, целью которого является предоставление клиентам всех присутствующих на рынке типовых банковских услуг, по ценам и качеству не уступающим среднерыночным параметрам.

Не связанные между собой типовые банковские услуги могут обеспечить существование лишь нескольким десяткам крупнейших банков. Остальные не могут выдержать конкурентных цен, и вынуждены идти дальше, решать финансовые проблемы клиентов. На этом этапе возникает стратегия финансового бутика, если банк ориентируется на физических лиц, или стратегия отраслевой специализации, если для банка приоритетной является корпоративная клиентура. В России есть банки, реализующие стратегию отраслевой специализации. Однако это не те банки, которые осознанно пришли к этой стратегии, а те банки, первичная группа клиентов которых имела отраслевую общность.

Банки – лидеры были вынуждены последовательно опробовать перечисленные стратегии, поскольку у них не было ориентиров. Менее логичным является стремление остальных банков совершить те же самые ошибки, а не воспользоваться выработанным опытом. Удручающим выглядит то, что мало кто пытается воспользоваться наиболее прогрессивной стратегией отраслевой специализации. Небольшие банки сейчас делают крупную ошибку, реализуя стратегию финансового супермаркета, до которого доросли крупные банки. Эта стратегия сейчас имеет наибольшую PR- поддержку, а потому кроме как стадным чувством действия этих банков не назовешь. Небольшие банки не смогут выдержать темпов развития, которые навяжут банки-лидеры. Им опять на ходу придется перестраиваться, испытывая свой бизнес на прочность.

Если растянуть лист бумаги, а затем опереться на его поверхность ладонью, то он вряд ли порвется. Однако если взять в руку карандаш и надавить им на лист, то быстро возникнет дырка. Это обычный закон физики, который, тем не менее, применим к банковскому делу. Не большой банк не может привлечь ни одного клиента, если будет распыляться. Без глубокой специализации, какие бы усилия банк не прикладывал, они будут не достаточно эффективны. Такое под силу только банкам-лидерам.

Отраслевая специализация обеспечивает банку не только унификацию финансовых потребностей клиентов, но и новый взгляд на рекламу. Появляется возможность строить рекламную компанию посредством обволакивания клиентов информацией о банке. Такой подход возможен, поскольку каналы поступления информации в отрасль легко просчитываются. В результате у клиентов даже небольшого банка может возникнуть его восприятие как банка - лидера, поскольку они будут о нем информацию чаще, чем об остальных банках. Немалую роль играет «сарафанное радио».

Отраслевая специализация позволяет банку сконцентрироваться на реальной (интересной клиентам) продуктовой рекламе вместо тиражирования, набившего оскомину рекламных модулей типа «кредиты, РКО, пластиковые карты и все остальное по самым низким ценам». Можно будет осмысленно заняться позиционированием банка как знатока проблем активного участника той или иной отрасли. Понимание отрасли дает возможность, наконец-то, заняться реальным продвижением банка (отраслевые выставки, конференции и пр. случаются как минимум три-четыре раза в год), а не ломать голову над тем, где и как найти спонсорский проект, лежащий в сфере интересов банка.

Конкуренция между российскими банками растет с каждым днем, подхлестываемая регулирующими органами. Хочется, чтобы в результате небольшие банки не погибали, а искали свое место в банковском сообществе. Чем раньше они освободятся от стереотипов, тем выше их шансы на успех.

Таким образом, для каждой приоритетной для банка отрасли должно быть подготовлено специальное предложение, включающее получившие в банке наибольшее развитие услуги, адаптированные под актуальные потребности компаний, относящихся к выбранной отрасли. Благодаря специальному предложению услуга начинает сама себя продавать. Уже нет необходимости в посреднике в лице сотрудника клиентской службы банка, который сопоставляет услуги банка с потребностями клиента. Специальное предложение нацелено на определенного сотрудника компании- клиента. Это может быть не только финансовый директор, но и, например, коммерческий директор или директор по логистике. Коммерческий директор в большинстве случаев является публичным лицом, а потому более доступен для клиентской службы, чем финансовый директор [1, с. 134].

Разработка отраслевой стратегии банка не ограничивается только созданием специальных предложений и представляет собой целый комплекс мероприятий:

• выбор приоритетных для банка отраслей;
• исследование сложившейся в выбранной отрасли практики организации продаж;
• разработка финансовых инструментов, стимулирующих продажи компаний выбранной отрасли;
• формирование специального предложения (адаптация разработанных финансовых инструментов к услугам банка);
• оценка готовности банка поддерживать специальное предложение, разработка плана внутренних преобразований и укомплектование банка необходимыми для отраслевой экспансии ресурсами;
•  создание презентационных материалов;
• формирование карты рынка для приоритетной отрасли;
• выявление отраслевых коммуникаций, планирование отраслевой рекламы;
• подбор клиентского менеджера, обладающего знанием отраслевой специфики
•  опытом продаж и банковским опытом;
• Обучение сотрудников банка отраслевой специфике и сценариям продаж специального предложения.

Список литературы:

1. Владиславлев Д.Н.Как организовать клиентскую службу.-2-е изд.перераб. и доп.-М.:Ось.-89,2005.-224 с.
2. Сидоренко М.А.Банковские рейтинги. [электронный ресурс] – Режим доступа. - URL: www.cfin.ru
3. Скотт Буджи. Критерии рейтинга банка. [электронный ресурс] – Режим доступа. - URL: www.sandp.ru