КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ АВТОСЕРВИС КАК ОДНО ИЗ УСЛОВИЙ УСПЕШНОСТИ БИЗНЕСА

Автомобильная отрасль в настоящее время является одной из самых динамично развивающихся отраслей Российской экономики. Задача повышения «…конкурентоспособности, экспортного потенциала и качества продукции автомобильной промышленности» [13] отмечена как одна из основных задач стратегии развития автомобильной промышленности РФ до 2020 года. Конкуренция, в условиях которой действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта их деятельности. Конкурентоспособность предприятия оценивается потребителем с точки зрения положения предприятия на рынке.

Производство, эксплуатация, сервисное сопровождение и утилизация высокотехнологичной и наукоемкой продукции с длительным жизненным циклом, к числу которой относится автомобиль, является результатом совместной работы трех систем (производственной системы, системы распределения и обеспечения, системы фирменного сервиса), успешность функционирования которых зависит в значительной степени от эффективного механизма взаимодействия между ними.

Если первые две системы функционируют относительно стабильно, поскольку предприятия в первую очередь пытаются внедрять методики по сокращению производственных издержек и оптимизации поставок, то резервы, повышения конкурентоспособности, связанные с этапами эксплуатации и сервисного сопровождения, остаются практически неиспользуемыми. Поэтому одним из путей повышения конкурентоспособности продукции является развитие фирменной дилерско-сервисной сети (ДСС) и оптимизация управления ею.

Автосервис можно рассматривать в широком смысле как инфраструктуру автомобильного транспорта, в узком - как систему поддержания и восстановления работоспособности автомобиля на протяжении жизненного цикла и как элемент расширенного продукта - средство обеспечения конкурентоспособности автомобилей при их продаже производителями.

До 60-х годов XX столетия инвестировалась только техническая составляющая автосервиса. С возникновением концепции расширенного продукта большая доля инвестиций стала направляться в развитие инфраструктуры для клиентов. Концепция «заботы об автомобиле» предполагает инвестиции в стоянки для автомобилей клиентов, совмещенные с СТО.

В основе развития автосервиса в Западной Европе лежит концепция расширенного продукта, которая привела к созданию дилерских сетей фирм - производителей автомобилей [1].

Создание клиентоориентированной и эффективной системы фирменного сервиса, обеспечивающей доведение сервисных услуг до потребителя и организацию послепродажного обслуживания в течение всего периода эксплуатации автомобиля, является главным направлением комплексной системной стратегии крупных автомобилестроительных корпораций. Конкурентное преимущество при этом достигается за счет поддержания требуемого уровня обслуживания потребителей при одновременном снижении затрат на его обеспечение [11]. Системность подхода заключается в создании единого информационного пространства, координирующего деятельность всех участников жизненного цикла изделия: производственной системы (фирмы-продуцента и производителей запасных частей и комплектующих), системы обеспечения (логистического центра, центра управления дилерско-сервисной сетью (ДСС) и системой сервиса (самой ДСС и дилерско-сервисными центрами (ДСЦ)). Такая информационно-логистическая система (ИЛС) реализуется в соответствии с требованиями системы международных стандартов, регламентирующих правила указанного взаимодействия преимущественно посредством электронного обмена данными.

С организационной точки зрения система фирменного сервиса представляет собой ДСС, элементами которой являются сервисные предприятия различных уровней и форматов. Эффективное управление ДСС должно быть основано на принципе обратной связи, позволяющей своевременно корректировать управляющие воздействия на основе сопоставления информации о текущем состоянии параметров деятельности субъектов с их ожидаемыми значениями и с учетом изменяющейся внешней среды.

Поскольку конкуренция на рынке сервисных услуг вынуждает искать новые формы повышения эффективности функционирования системы фирменного сервиса, для руководителей многих компаний становится очевидным, что клиентоориентированность не столько дань моде, сколько основное направление создания конкурентных преимуществ.

Согласно определению маркетинговой смеси (marketingmix), или иначе называемой формулой «4 Р», выведенной Котлером [9, 10], стратегия продвижения на рынке товаров и услуг определяется четырьмя компонентами:

ММ (marketingmix) = продукт (Product) + цена (Price) + место (Place) + продвижение (Promotion).

Однако, уже в середине 90-х годов к этой формуле было добавлено еще одно слагаемое, еще одно “P” – люди (People). Эту общепризнанную формулу маркетинга, “5 P” применяют успешные компании, продвигая свои товары и услуги, не только понимая важность этого компонента, но и делая реальные инвестиции в обучение пониманию философии и навыкам ориентации на клиента своих сотрудников.

Автор бестселлера «Сервис, ориентированный на бренд» Джанелл Барлоу считает, что лояльными клиентов делает не реклама, а обслуживающий персонал. Именно он способен выполнить обещания бренда либо похоронить компанию навсегда [4].

Нет, и не может быть единого стандарта предоставления сервиса. Сервис по своей природе индивидуален. Надо сосредоточивать внимание работника не на инструкциях, а на эффекте, который мы хотим произвести на клиентов. Для этого нужен персонал, к которому относятся по-человечески, который уважают за его знания. Когда теряется гуманность, теряется и сервис.

Сервис - это не наука, а магия. Он не поддается тренировке, так как предполагает совершенно непредсказуемые ситуации. Джанелл Барлоу [15] считает, что обучение - это комплексное воздействие на персонал. Автор использует понятие «лагеря брендов», определяя его как комплекс мотивационных, информационных и образовательных впечатлений, которые организация вызывает у сотрудников, чтобы вовлечь их в пространство своего бренда, научить их доставлять бренд покупателю. Услуга - это бренд в действии, а выполнение услуг персоналом намного труднее имитировать, чем копировать предложение услуг. Поскольку бренды-клоны могут наживаться на отличительных признаках брендового продукта, имитируя их, сервисные бренды сегодня должны иметь серьезные отличия в своих рекламных обещаниях. Это и называется брендингом услуг [3].

Клиент ждет от компании, что его заявка будет выполнена быстро и качественно. Для того, чтобы клиент остался удовлетворенным, компания должна ориентироваться на то, что:

1. работа с первого раза будет выполнена правильно;
2. имеется разработанный план действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.

Системы всегда были составной частью производства, поскольку невозможно производить что-то эффективно без тщательного планирования, постоянного мониторинга и статистического контроля качества процессов. Так же, как и при организации работы производственного предприятия в сервисе важен системный подход. В первую очередь это касается работы с клиентами, где нужна не просто вежливость и готовность прийти на помощь, а способность обслужить клиента так, чтобы он ушел удовлетворенным, поскольку клиентам неважно были с ними вежливы или нет, если работа для них сделана некачественно.

Руководители сервисных компаний должны понимать, что любезное обращение с людьми - это только 20% хорошего сервиса, 80% клиентского сервиса составляет системный подход, таким образом, разработка технологий и систем, которые позволяют сделать работу хорошо с первого раза более важная его часть. Никакие улыбки не помогут, если продукт или услуга не устраивают клиента. Только грамотно организованный процесс обслуживания позволяет каждый раз давать клиенту именно то, что ему необходимо [16].

При организации систем фирменного сервиса следует учитывать то, что принцип «продал и забыл» в России уже не действует. Отечественному потребителю крайне важна возможность быстро и без проблем произвести ремонт и обслуживание купленного товара, в особенности такого высокотехнологичного и наукоемкого как автомобиль. То есть в сознании российского покупателя развитый сервис прочно ассоциируется с понятием «надежность».

При этом специфика нашей страны создает определенные сложности и требует значительных затрат от производителей при создании и организации функционирования сервисных служб. Проблемы в решении логистических задач, вызванные огромными расстояниями, сравнительно неразвитой связью и недостатками транспортного сообщения не позволяют ограничиться единым сервисным центром, как это принято в Европе. Кроме того, уровень технической грамотности клиентов и партнеров зачастую оставляет желать лучшего. Статистика свидетельствует, что не более 20% случаев сбоев и поломок вызвано непосредственно дефектами самого изделия, большая же часть – ошибками в обслуживании или эксплуатации [14].

Как отмечает Руслан Пименов, руководитель сервисной службы ЗАО «Данфосс», входящей в состав международной производственной группы Danfoss, занимающейся поставкой компонентов для целей энергосбережения, для обеспечения необходимых условий хранения продовольствия, повышения производительности, охраны окружающей среды и улучшения климата в помещениях, одним из первых является вопрос о том, как сделать структуру сервиса для удовлетворения запросов клиентов наиболее оптимальной. Он отмечает, что существует три пути, каждый из которых имеет свои позитивные и негативные стороны.

Прежде всего, компания может опираться на собственную сервисную службу, которая будет решать все вопросы, связанные с гарантийным и послегарантийным обслуживанием продуктов. Но, для создания подобного подразделения, нужны значительные инвестиции. Помимо этого придется содержать штат квалифицированных специалистов и складское хозяйство с необходимым и постоянно пополняющимся запасом запчастей.  Такой путь возможен только для крупных автомобильных корпораций.

Противоположное направление развития – использование аутсорсинга. Организация сетей обслуживания клиентов полностью возлагается на специализированную фирму – сервисного провайдера, который создает и развивает сети региональных сервис-центров. Этот способ организации сервиса удобен тем, что производитель разом избавляется от всех забот по созданию материальной базы, склада запчастей, набора штата сотрудников и т.п. К сожалению, пока в России этот путь развит слабо, так как компаний, для которых сервис является основным видом деятельности, весьма немного. Но такой путь был бы приемлем для автомобильной спецтехники, строительно-дорожных машин и т.п., то есть для такой техники, которая отличается сложностью, но не является массовой.

Наиболее популярный сейчас путь – создание двухуровневой структуры. Она состоит из головного сервисного подразделения компании и сети сервисных партнеров, с которыми заключаются договоры на ремонт и обслуживание продаваемой техники. В этом случае головное предприятие осуществляет общую координацию и контроль авторизованных представителей. Также он нередко берет на себя функции обучения персонала, экспертизы спорных гарантийных случаев и некоторых других вопросов. Непосредственно работу с клиентами в регионах проводят авторизованные сервисные центры (АСЦ) [14].

Выбор сервисного партнера обычно обусловлен рекомендациями региональных представителей. К сервис-партнерам предъявляют самые жесткие требования как по профессиональному уровню, так и по организации взаимодействия с клиентами. Одно из обязательных условий – наличие на складе самых востребованных запчастей. Также сервисным партнерам необходимо иметь набор специального диагностического оборудования. Качество работы партнера постоянно контролируют инженеры головного сервисного центра. Согласно договору специалисты сервис-центра обязаны в течение 24 часов отреагировать на заявку клиента и не позднее 5 дней отослать отчет о проделанной работе в центральный офис.

Как отмечено в работе [14], организация сети авторизованных сервис-партнеров выгодна прежде всего самим производителям. По данным американских исследователей, средства, вложенные в производство запасных частей и организацию технического обслуживания, могут обеспечить вдвое большую прибыль, чем сами продажи.

Производители стимулируют интерес к сотрудничеству у сервис-партнеров самыми разными способами. Это аренда или лизинг диагностического и ремонтного оборудования, организация складов запчастей и налаживание эффективной логистики. В итоге все траты окупаются за счет увеличения продаж. Нередко договоры на сервис заключаются с дистрибьюторами или региональными дилерами.

Однако производителям, заботящимся о позитивном имидже, приходится быть весьма разборчивыми в выборе сервисных партнеров. Многие наслышаны или даже на личном опыте сталкиваются с недобросовестными продавцами, которые любую поломку автоматически считают «негарантийным случаем», возникшим по вине потребителя. Даже один такой инцидент бросает тень на репутацию не только продавца, но и производителя товара. Вот почему для производителя крайне важно наладить постоянный контроль работы своих сервис-партнеров.

Практика показывает, что значительная часть отказов высокотехнологичных продуктов происходит вследствие неправильного обслуживания или эксплуатации. Поэтому работа сервисных центров с клиентом должна начинаться задолго до того момента, когда проданная техника потребует ремонта, то есть до наступления гарантийного случая. Клиент должен помнить о том, что отказ легче предупредить, чем ликвидировать его последствия. Поэтому сегодня невозможно успешно работать на рынке без оказания различных дополнительных услуг, в том числе обширной информационно-технической поддержки. Часто речь идет не просто о сервисе, но и о консалтинге, в особенности это касается новых моделей и модификаций техники. Естественно, такое расширение полномочий сулит сервисным центрам немалые расходы на обучение персонала, создание служб по работе с клиентами, информационную поддержку и т.д. Однако, по мнению экспертов, в России подобные инвестиции не только многократно окупаются, но и крайне позитивно влияют на имидж производителя.

В настоящее время покупатель отдает предпочтение тем производителям, которые не ограничиваются гарантийными обязательствами, а обеспечивают наиболее полную сервисную поддержку своей продукции. Уже при планировании покупки у потребителя возникают закономерные вопросы: что делать, если произойдет отказ приобретаемой техники? Во сколько обойдется гарантийное обслуживание и сколько времени оно займет? В особенности эти вопросы волнуют владельцев грузовой автомобильной техники, для которых каждый день внепланового простоя грозит значительными убытками.

При проектировании любой системы, планируя структуру управления, следует предусмотреть возможность организации эффективной обратной связи. Для клиентоориентированных систем таким инструментом являются средства сбора и анализа обращений клиентов.

В своей книге «Жалоба как подарок» [2] авторы указывают, что «жалобы клиентов сообщают организации, как совершенствовать сервис и товары - а, следовательно, помогают сохранять бизнес. Представитель IBM Джон Дейвис сказал по этому поводу: «Самый хитроумный трюк в торговле - умение установить постоянный канал связи, идущий от мозгов потребителя к уху продавца. Когда вы в курсе желаний клиентов и делаете то, что они хотят, то, что им нравится и вдохновляет их, значит, вы смотрите их глазами и можете быть на шаг впереди конкурентов!».

Жалобы, поступающие от клиентов непосредственно в организацию, представляются наиболее эффективным и самым дешевым способом получения информации об оценке клиентами товаров и услуг. Другие, более дорогостоящие и менее прямые способы коммуникации с клиентами, включают: изучение претензий потребителей в параллельных отраслях; проведение скрытых опросов - например, с привлечением «секретных» покупателей - или обширный анализ потребностей клиентов.

Крупные компании могут позволить себе подобные серьезные маркетинговые исследования, но небольшие фирмы должны рассчитывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение о товарах или услугах.

В большинстве случаев клиенты не расположены генерировать для компаний новые идеи. Новации входят в компетенцию исследовательских отделов любой компании. Но обратная связь с клиентами помогает лучше приспособить концепцию продукта для конкретной группы людей. Более того, бизнес может так никогда и не понять потребностей клиента, пока какой-то вид продукта или услуги не окажется неудачным. Едва на рынке появляется новый товар или вид услуг, как жалобы клиентов сообщают компании-производителю о его недостатках.

Компаниям, которые должны отзываться на быстрые изменения условий рынка, надо прислушиваться к жалобам клиентов и немедленно на них реагировать. Это поможет им быть в курсе их потребностей.

Вместо того чтобы пытаться уменьшить количество жалоб, организациям нужно поощрять своих сотрудников их выявлять - ведь именно они определяют, чего хочет клиент. Во время посещения завода Toyota в Японии группой американских автопромышленников при обсуждении программы качества по Демингу директор завода сказал гостям: «Ваши сложности происходят оттого, что вы, американцы, считаете жалобы проблемой. Мы же только приветствуем их. Вы хотите установить систему, при которой не было бы жалоб. Мы же стараемся получить их как можно больше. Как еще вы узнаете, что думают ваши потребители?»

Неэффективные попытки вернуть доверие клиентов в сочетании с неправильной политикой в отношении жалоб запускают цепную реакцию негативных последствий, которые приводят к снижению качества сервиса и продукции, а, следовательно, создают для компании рискованное положение на рынке [2].

Реализация принципа обратной связи направлена на то, чтобы повысить эффективность сервиса за счет анализа информации о недостатках как продукции, так и услуг, выработки стратегии непрерывных улучшений и реализации ее с помощью системы контролирующих мероприятий. При создании системы клиентоориентированного эффективного сервиса немаловажным является изучение опыта создания производственных систем. Работы Эдвардса Деминга [6, 7], Элияху М. Голдратта [5], Таичи Оно [12], и ГеничиТагути [17, 8] содержат рекомендации полезные для создания эффективных систем обслуживания. Создатели эффективных производственных систем считают, что предотвращение любых возможных отклонений - наиболее эффективный способ улучшения качества сервиса.

По мнению Тагути: «Чем больше отклонений вы можете исключить, тем лучше будет ваш продукт или услуга».

В качестве примера в статье [16] приводится система управления запасами. Если при организации обслуживания на складе нет того, что нужно клиенту, то вы не можете дать клиенту желаемое, значит, ваш сервис нельзя считать хорошим. Проблема заключается в том, чтобы на складе было все, что может понадобиться вашим клиентам, причем в достаточном, но не избыточном количестве. Для этого ваши поставщики должны владеть информацией о продажах, а это можно сделать только с помощью детально продуманных технологий и автоматизации всех возможных процессов.

Еще один пример – организация сервиса отечественных автомобилей. Большинство из них имеют 17-значныйVIN-код. И есть шанс, что, если вам надо переписать 100 таких номеров в день, вы ошибетесь как минимум в одном. Таким образом, у нас 1700 шансов сделать ошибку (17 знаков, умноженные на 100 машин), и даже если вы работаете с точностью 99,9%, вы будете совершать 2 ошибки на 100 машин.

Автор статьи приводит основные принципы построения эффективной системы сервиса:

1. Разрабатывая свою систему, необходимо проанализировать, что может пойти неправильно на каждом этапе предоставления товаров или услуг, т.е. рассмотреть все возможности для ошибок или отклонений. После чего разрабатываются способы их предотвращения.
2. Затем надо выяснить, что может быть автоматизировано. При этом надо стараться использовать компьютеры, где только возможно. При этом не только увеличится скорость любого действия, но и уменьшится вероятность человеческой ошибки.
3. При работе с поставщиками следует выбрать того, который  гарантирует качество продукции. Это необходимо, если вы хотите оказывать хорошие услуги. Образцом должны быть производственные предприятия, потому именно они строят свою работу наиболее рационально.

Список литературы:

1. Автосервис. Инфраструктура автомобильного транспорта. [электронный ресурс] – Режим доступа. - URL: http://ecouniver.com/3619-avtoservis-infrastruktura-avtomobilnogo-transporta.html
2. Барлоу Дж., Меллер Кл. Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом - инструмент маркетинговой стратегии. A Complaint is a Gift: Using Customer Feedback As a Strategic Tool. Изд-во: Олимп-Бизнес, 2010 г., 288 стр.
3. Барлоу Дж., Надо выполнять обещания.[электронный ресурс] – Режим доступа. - URL:http://www.brandedservice.ru/smi.htm
4. Барлоу Дж., Стюарт П. Сервис, ориентированный на бренд. Новоеконкурентноепреимущество. Branded Customer Service: The New Competitive Edge. Издательство: Олимп-Бизнес, 2007 г.,  288 с.
5. Голдрат Э.М., Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования  - Мн.: 000 «Попурри», 2004.- 560 с.
6. ДемингУ.Эдвард Новая экономика; [пер. с англ. Т.Гуреш]. - М.: Эксмо, 2006. – 208 с. 
7. Деминг Эд. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.
8. Ефимов В.В. Методы Тагути: практика применения/ Методы менеджмента качества. 2005, №6, с. 28-35
9. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know. М.: Изд-во: АльпинаПаблишер, 2011 г.,  216 с.
10. КотлерФ., Триас де Бес Ф. Латеральный маркетинг. Технология поиска революционных идей, М.: Изд-во: Альпина Паблишер, 2010 г., 208 с.
11. Миротин, Л.Б. Логистика: обслуживание потребителей / Л.Б. Миротин, Ы.Э. Ташбаев. – М.: ИНФРА-М, 2002. 190 c.
12. Оно T. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. – 192 с.
13. Основные положения стратегии развития автомобильной промышленности РФ до 2020г. Министерство промышленности и торговли РФ. М: 2010. - 76 С. [электронный ресурс] – Режим доступа. - URL: http://www.minprom.gov.ru/press/release/showNewsIssue?url=activity/auto/news/189
14. Пименов Р. Искусство сервиса: опыт крупных компаний. «Данфосс» [электронный ресурс] – Режим доступа. - URL: http://truck.edma.com.ua/kbase/c22/id1276
15. Сервис, ориентированный на бренд. [электронный ресурс] – Режим доступа. - URL:http://truck.edma.com.ua/kbase/c22/id1277
16. Системы, а не улыбки.[электронный ресурс] – Режим доступа. - URL:http://truck.edma.com.ua/kbase/c22/id1274
17. Управление качеством. Робастное проектирование. Метод Тагути / Леон Р., Шумейкер А., Какар Р., Кац Л., Фадке М., Тагути Г., Спини Д., Грико М., Лин К., Назарет У., Клингер У., Нэйр В., Дехнад К., Прегибон Д. / Изд-во: Сейфи. – 2002, 380 с.