КОНТРОЛЛИНГ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Рожкова Надежда Константиновна

д-р экон. наук, доц., проф. кафедры бухгалтерского учета, аудита и налогообложения

Государственного университета управления,

РФ, г. Москва

Бондаренко Александр Александрович

студент 2 курса магистратуры Государственного университета управления,

РФ, г. Москва

E-mail: bondarencko-alex.bondarencko@yandex.ru

CONTROLLING AS MODERN MANAGEMENT INSTRUMENT OF THE COMPANY

Nadegda Rogkova

phD, professor of the Department of the of Accounting, Auditing and Taxation,

State university of management,

Russia, Moscow

Aleksandr Bondarenko

student of the second course Magistracy, State university of management,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В статье автор исследует теоретические основы контроллинга, взгляды отечественных, англоязычных и немецких авторов на предмет контроллинга. Рассмотрены методические и практические основы построения и функционирования контроллинга, как обеспечение рациональности в деятельности руководителей и скоординированности подразделений по достижении поставленных целей.

ABSTRACT

In the article an author investigates theoretical bases of controlling, looks of home, English-language and German authors for the purpose controlling. Methodical and practical bases of construction and functioning of controlling, as providing of rationality, are considered in activity of leaders and co-ordinated of subdivisions after the achievement of the put aims.

Ключевые слова: контроллинг; операционный контроллинг; стратегический контроллинг; система управления; операционная деятельность; управленческий учет; менеджмент.

Keywords: controlling; operating controlling; strategic controlling; control system; operating activity; administrative account; management.

Контроллинг в последнее время из модного тренда наиболее крупных российских корпораций, постепенно начинает превращаться в актуальный инструмент менеджмента на стыке управленческого учета и собственно, управления. Эта тенденция обусловлена появлением и развитием собственной более осмысленной теоретической платформы, возросшей конкуренцией в секторах экономики максимально изолированной от административно-бюрократического вмешательства государства, усложнением технико-технологических процессов, организационно-экономической структуры корпораций, и еще целой группой производных факторов [3].

Контроллинг, по мнению большинства теоретиков, является одним из перспективных инструментов менеджмента и в тоже время рыночным методом хозяйствования, затрагивает все плоскости деятельности предприятия. Ключевая суть концепции контроллинга – информация о функционировании предприятия и состоянии внешних факторах рыночной среды, отсюда следует ее постоянный сбор, анализ, отсев и планирование. Таким образом, с жесткой специализацией контроллинга на информацию, как основной вид самоидентификации, увеличивается ее поток и плотность, которые в свою очередь логически требуют систематизации и унификации для подачи менеджменту. На этом этапе контроллинг, отчасти, приобретает черты субъектности, и непосредственным образом влияет на принятие решений менеджментом, непосредственно отвечая за результаты управленческих решений. Исходя из своего непосредственного функционала, контроллинг замыкает на себе основные потоки операционной, стратегической и финансовой информации, с целью координации, отчасти формирования, управленческих решений, при этом контроллинг просто не может не быть в пределах конкретного предприятия наиболее качественным центром приема, обработки, анализа, передачи и хранения знаний.

Для обеспечения менеджмента оптимальной, систематизированной, структурированной информацией, имеющей связь с реальностью, контроллеры должны озаботится прежде всего вопросом своевременности, обеспечив при этом менеджменту доступность основной идеи отчета, его нацеленности именно на тех цифрах тренда, которые необходимо иметь для принятия управленческого решения. В условиях организации невыполнение этих условий резко сужает обзор стратегического и тактического видения управленцев, приводит к тем или иным ошибкам. В решении этого вопроса, на первую роль выходит система учета предприятия, прежде всего управленческого учета, как наиболее ориентированного на будущее, на оперативную и стратегическую перспективу.

При возрастании информационного потока, необходимого для более детальной проработки управленческого решения менеджментом, при одновременном уменьшении времени на проработку информации, увеличивается количество событий операционной и финансовой деятельности организации, подпадающих под анализ службы контроллинга.

Математическое моделирование операций контроллинга, отраженных в управленческом учете, даст возможность отразить реальное положение дел в организации и с максимальной точностью говорить о тенденциях развития ситуации. Проработка же трендов состояния рынка с помощью эконометрических инструментов из арсенала контроллеров, позволить говорить о будущем всего внешнего контура, о динамике и соотношениях основных показателей, по большому счету – это самое ценное, что может дать контроллинг правлению предприятия, надежный компас на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

Исходя из этого, менеджменту не следует экономить на разработке и внедрении теоретической платформы и производственной культуры контролинга. Мировой производственный опыт показывает – математическое моделирование тех или иных событий, многократная проработка различных сценариев, обходится на порядки дешевле, чем принятие менеджментом ошибочных стратегических решений.

В качестве нового инструмента менеджмента, контроллинг стал позиционироваться примерно в 70-х годах 20 века. Российские теоретики контроллинга, по понятным причинам опираются на системные разработки и исследования иностранных авторов, главным образом – немецких [3; 4].

На отечественных предприятия, в настоящее время не обеспечена подготовка интеграция систем управленческого учета, как основного источника точной и объективной информации, в систему контроллинга. Без контроллинга, управленческий учет остается костным, прежде всего бухгалтерским инструментом, совершенно не удовлетворяющим менеджмент, в качестве оперативности глубины построения прогнозных доктрин, без чего управление предприятием невозможно в условиях агрессивных конкурентных сред.

Нет единого понимания в каком качестве и на какой основе проводить внедрение культуры контроллинга на конкретном предприятии, в наших отечественных реалиях не признается за контроллингом роль некого фундамента, некой основы, необходимого условия, для преобразования организации до уровня высоких иностранных стандартов эффективности. В ряде случаев контроллинг продолжают считать дорогой игрушкой в руках менеджмента. На наш взгляд, это связано прежде всего с отсутствием у нас практической культуры применения контроллинга. Активное развитие контроллинга со средины 20 века в Германии, показывает зачастую превалирование практики над теоретическими концепциями, в ряде случаев невозможность отделения одного от другого. Производственные центры некоторых немецких предприятий дали больший импульс для развития контроллинга, чем университетские кафедры. В отечественной же промышленности за последние 25 лет с точки зрения практики контролинга сделано ничтожно мало. Без прохождения такого рода пути, трудно требовать признания контроллинга, его приоритет перед управленческим учетом, подстраивания учетной политики предприятия под нужды контроллинга, их взаимодействия и развития.

Сложившееся положение в отечественной промышленности представляет живой интерес со стороны практиков и теоретиков системы контроллинга, у нас есть шанс пойти своим собственным путем в развитии менеджмента, внести свои, недостающие разработки в теорию контроллинга, с опорой на практическое подтверждение. Создать свою собственную школу, отличную от других, при этом не менее эффективную.

Корни контроллинга в государственном секторе можно найти в должностях “Contrjller of the Currency” (руководитель государственного банковского надзора в 1863 году) и “Comtroller general” во главе Высшего аудиторского агенства (с 1921 года) в США. Эти истоки в области бухгалтерского учета и контроля соответствуют двум обязанностям контроллеров, ключевое значение которых, как будет дальше детально показано, не изменилось и по сей день [3].

В частном секторе, контроллеры (Названные как “Comptrollers”) впервые появились в транспортной компании Atchison, Topeka&Santa Fe Railway Sistem (1880). “Comptrollers” по существу выполняли финансовые обязанности: «Обязанности Comptrollers в основном финансовые и связанные с облигациями, акциями и ценными бумагами, принадлежащими компании» (из устава компании Santa Fe, цит. Jackson, 1949, с. 8, пер. с англ.). Широкое распространение должность контроллера получила гораздо позже, с 1920 годов. Эмпирическое исследование, проведенное в 1948 году Jackson среди 143 американских предприятий, показало, что у должности «контроллер» «средний возраст» около 20 лет.

В связи с этим типичный набор задач контроллера, также изменился: к их обязанностям бухгалтера, аудитора и казначея, которые заключались в основном в отслеживании уже совершенных операций, добавились планирование на основе учета, а также координирование и анализ связанных с бюджетом данных. Это объясняет, почему значение контроллера увеличилось, и произошла институциональная модернизация его роли.

В Германии до первой половины 20 века отсутствует заметное развития концепции контроллинга, при этом задачи, которые контроллинг призван решать, стали возникать в конце 19 века на заводах «Крупп» и «Тиссен». Первые подразделения контроллинга в Германии были организованы в средине 20 века [3].

В отечественной экономике на контроллинг начали обращать внимание в начале 1990 гг., в качестве модной тенденции либерально-рыночного хозяйствования. В период с 1991 по 1995 гг. – происходит отождествление контроллинга с учетом затрат; 1996–1997 гг. – понимание контроллинга, как учет затрат и результатов; 1999 – охват контроллингом бюджетирования, планирования, управления затратами; c 2000 г. – доминирует концепция контроллинга, как поставщика и систематизатора информации для управленцев, координатора операционной деятельности организации.

Контроллеров, зачастую признают «экономической совестью» предприятия, внутренними аналитиками, собственными консультантами, проводниками управленческих решений. Контроллеры дают независимую объективную оценку эффективности менеджеров, провоцируя последних к более точным реакциям на изменения, как в операционной, так и в стратегической плоскости. Выше указанная функция контроллеров, часто приводит к конфликтам с менеджментом. Это является на данный момент, нерешенной проблемой и темой для дальнейших исследований [3].

Наконец, три другие функции контроллеров, часто обсуждаемые в последние годы:

1. Роль агента изменений – ответная реакция на возрастающую интенсивность изменений, происходящих на предприятии. В данном случае, контроллеры могут выступать непосредственными помощниками менеджеров, наличие при этом высокой степени свободы и независимости, позволит служить источником импульса процесса;
2. Роль инноватора – не совсем соответствует реальному положению дел, особенно в отечественной экономике, это больше теоретически возможная функция, чем реализованная на практике данность. Контроллинг в целом, действует сейчас как консервативная сила. Эту косность контроллинга можно объяснить кадровым происхождением последних, многие контроллеры – это люди с базовым бухгалтерским образованием. Зачастую они являются не теми, кто провоцирует изменения, но кто старается затормозить перемены. Для контроллеров любое отклонение – признак нестабильности системы (из теории 6 сигм). Качественные инновационные рывки, как правило делают менеджеры с предпринимательским мышлением, у контроллера-аналитика – несколько другой круг задач;
3. Роль архитектора близка к роли менеджера, однако вызывает нарекания в том, что контроллер может превратиться в «серого кардинала» а, следовательно, оказывать сильное влияние на руководство.

Основанная на практике концепции контроллинга ICV (Международное объединение контроллеров):

1. контроллеры обеспечивают прозрачность бизнес-результатов, финансов, процессов и стратегии и тем самым способствуют повышению экономической эффективности;
2.  контроллеры координируют частичные цели и соответствующие им планы, создают системы отчетности, охватывающие предприятие в целом и ориентированные на перспективу;
3. контроллеры модерируют и разрабатывают процесс определения целей, планирования и управленческого контроля, чтобы каждый принимающий решение мог действовать в соответствии с согласованными целями;
4. контроллеры обеспечивают компанию необходимыми для управления данными и информацией;
5. контроллеры разрабатывают и поддерживают системы контроллинга.

Формулировка ICV обозначает, что:

6. контроллинг рассматривается как основная функция менеджмента, которая возникает в результате тесного сотрудничества менеджеров и контроллеров;
7. контроллинг определяется как управленческое регулирование, и
8. занимается той областью управления, которая характеризуется систематическим планированием [3].

Ранние концепции контроллинга, как правило, были сосредоточены на информационном обеспечении.

Попытка определить контроллинг как «центральный орган системы информации компании» достаточно проблематична. Контроллингу в данном случае приписывается множество задач, начиная от определения требований к информации в сотрудничестве с теми, кто в ней нуждается, до обеспечения информацией и комментариев к ней. Иногда контроллинг ограничивают областью «информационно-экономического измерения», в надежде суметь воспротивиться «проявлению всемогущества» контроллинга.

Тем не менее, есть все основания сомневаться, что это разумный способ решения вопроса о размеживании задач контроллинга. Такой подход не предлагает ничего кроме как выявления областей исследования (информационные системы и информационная экономика), которые были изучены в течение длительного времени. Это не очень убедительно, особенно если учесть, что обязанности контроллеров на практике выходят далеко за рамки информационных задач.

Другой взгляд на контроллинг, как на один из сегментов корпоративного управления, влияющий на конкретные результаты, на планомерное управление компанией.

Взгляд на контроллинг как на кибернетический контур регулирования, синонимичен «планомерному управлению предприятием», в то же время, он тесно связан с функционалом контроллера: должности контроллера появляются тогда, когда предприниматели в связи с ростом и динамикой среды хотели изменить управление, когда от персональных указаний функция по составлению планов перешла к должностным лицам (или, по крайней мере, сопровождающим). Управление, которое в основном фиксируется на персоналиях, как это обычно бывает в средних компаниях, или на бюрократии, основанной на правилах управления, которые есть в государственном секторе, исповедует другую «управленческую философию». Контроллинг при этом определяется как специфическая форма или философия управления. Большая часть литературы по менеджменту, однако, уже посвящена «плановому» управлению компаниями. Кроме того, планирование будет полностью поглощено контроллингом с этой точки зрения.

Относящиеся к этой группе концепции контроллинга видят главную задачу контроллинга в координации различных подсистем управления.

С принятием на себя координационной задачи, контроллинг стремится к тому, чтобы руководство достигло своей цели эффективно и производительно. Дефицит координации в системе управления снижает эффективность и производительность. Например, если внедряется новая система оплаты труда, без обеспечения необходимой качественной информацией, это может привести к демотивации, снижению производительности и противодействию менеджменту. Задача координации достигает своих пределов, когда становится слишком дорогой в реализации или не хватает знаний для ее реализации.

На основе критики координационного подхода стал развиваться новый подход к контроллингу, заключающийся в обеспечении рациональности управления.

В основе этой точки зрения лежит специфическая перспектива управления. Управление осуществляется экономическими субъектами (менеджерами), которые стремятся к достижению индивидуальных целей и обладаю когнитивными способностями и ограниченными индивидуальными особенностями. Дефицит рациональности может быть следствием ограниченных возможностей менеджера («мастерство») или мотивации («воля»). Исходя из такого дефицита, надо действовать так, чтобы повысить вероятность успешной реализации управленческих действий с точки зрения достижения ожидаемых результатов. С этой целью, функция контроллинга заключается в том, чтобы распознать дефицит рациональности, уменьшить или устранить его.

Из концепций контроллинга можно выделить информационный, целевой и координационный подходы. Все три подхода существуют, в основном, независимо друг от друга Им не хватает ни оригинальности, ни строгости, с которой они выведены теоретически [1; 2; 3; 4].

В результате дискуссии вокруг долгое время доминирующей координационной концепции контроллинга появился новый подход – контроллинг как гарантия рациональности управления [3; 5; 6; 7].

Основные теории учета базируются на институционально-экономических подходах, особенно, на теории принципала-агента, которая интерпретирует контроллинг как инструмент для решения проблем агента, то есть для формирования и мониторинга согласованных договорных отношений между принципалом и агентом [1; 2].

Основные предположения подхода:

• конфликты существуют между целями и интересами принципала и агента;
• агент ведет себя оппортунистически («реализует личный интерес с помощью хитрости»);
• агент владеет информацией, к которой у принципала нет доступа (информационная асимметрия).

Теория принципал-агент делится на два основных теоретических направления. Позитивное направление работает в основном эмпирически вербально, сосредоточившись на анализе сложных институтов корпоративной практики, таких как сотрудничество между правлением и наблюдательным советом. В связи с фокусированием на эмпирических данных, анализ концентрируется на тех институтах, для которых данные легкодоступны, например, с помощью ежегодных отчетов или рыночной статистики.

Нормативное направление, напротив, главным образом исследует формально-аналитический подход к изучению оптимальных систем мотивации с учетом анализа рисков. Благодаря использованию формального подхода, в отличие от позитивного направления, приходится работать с предположениями, которые не всегда непосредственно могут применяться на практике. Тем не менее, некоторые представители координационной концепции контроллинга считают теорию принципал-агент ключевым инструментом для формулирования теоретических положений контроллинга [3; 5; 7].

Дальнейшее качественное развитие института контроллинга находится в зависимости от целого ряда объективных факторов. У контроллеров нет права останавливаться на достигнутом, это грозит стагнацией. Развитие все более сложных систем управления (теория ограничения производства, теория бережливого производства, теория 6 сигм) требует новых решений, постоянных изменений, гибких доктрин развития. У контроллеров появляются новые гибридные в профессиональном смысле конкуренты – битроллеры, с базовым бухгалтерским образованием. На данный момент, контроллеры в основной своей массе, не обладают необходимой гибкостью для работы в условиях быстрых изменений, если эта проблема не будет решена в ближайшее время – контроллеры столкнутся с жесткой конкуренцией со стороны бухгалтеров с расширенным функционалом, прежде всего со специалистами по управленческому учету.

Из представленного теоретического экскурса, можно сформулировать термин контроллинг – как «незавершенная», «смешанная», «производственно-бухгалтерская» концепция развития менеджмента, не имеющая строго определенного значения. Разнообразие теорий и доктрин развития говорит о незавершенности формирования данного инструмента, о поиске контроллингом своего места как в теории менеджмента, так и в определении взаимосвязи с управленческим учетом.

Список литературы:

1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учеб. по специальности «Менеджмент организации» / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега – Л, 2010. – 263 с.
2. Баринова Л.Е., Протасьев В.Б. Новые подходы к организации внедрения системы контроллинга в корпоративную структуру: Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА – М, 2009.
3. Вебер Ю. Введение в контроллинг / Ю. Вебер, У. Шеффер; пер. с нем. Под редакцией и с предисловием проф., д.э.н. С.Г. Фалько. – М.: Изд-во НП «Объединение контроллеров». 2014. – 416 с.
4. Голдсби Т. Бережливое производство и 6 сигм в логистике: рук. По оптимизации логистических процессов / Томас Голдсби, Роберт Мартиченко; перевел с англ. Т.О. Ежов; науч. ред. Р.В. Морозов. – Минск: Гревцов Паблишер, 2009. – 416 с.
5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 244 с.
6. Малышева Л.А. Контроллинг на предприятии // Открытие системы – 2010. – № 1-2. – С. 26–32.
7. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.