СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В КОМПАНИЯХ
С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ

Кашин Артем Васильевич

канд. экон. наук,

старший преподаватель кафедры «Экономики и предпринимательства»

Новосибирский государственный университет экономики и управления,

РФ, г. Новосибирск

Дугушев Никита Александрович

студент 3 курса,

экономического факультета, кафедра «Экономики и предпринимательства»

Новосибирский государственный университет экономики и управления,

РФ, г. Новосибирск

E-mail: 

Блохина Мария Андреевна

студент 3 курса,

экономического факультета, кафедра «Экономики и предпринимательства»

Новосибирский государственный университет экономики и управления,

РФ, г. Новосибирск

STRATEGIC PLANNING IN THE COMPANIES WITH STATE PARTICIPATION

Nikita Dugushev

3rd year student, economic faculty, chair of “Economy and enterprise”

Novosibirsk state University of economy and management,

 Russia, Novosibirsk

Maria Blokhina

3rd year student, economic faculty, chair of “Economy and enterprise”

Novosibirsk state University of economy and management,

Russia, Novosibirsk

Artem Kashin

candidate of economic Sciences, senior teacher of chair “Economy and enterprise”

Novosibirsk state University of economy and management,

Russia, Novosibirsk

АННОТАЦИЯ

Рассмотрено стратегическое планирование компаний с государственным участием. Продемонстрировано описание и сравнение нескольких организаций с государственным участием, а также их плановые показатели.

ABSTRACT

The strategic planning of companies with state participation. Demonstrated describe and compare several organizations with state participation, as well as their targets.

Ключевые слова: стратегия, стратегическое планирование, долгосрочная программа развития, холдинговые компании, экспертные оценки.

Keywords: strategy, strategic planning, long-term development program, the holding company of an expert assessment.

Стратегическое планирование с каждым годом является все более актуальным, важным аспектом в установлении компаниями с государственным участием высоких ожидаемых результатов в будущем, определении ресурсов, которые понадобятся для гарантии успеха и принятии необходимых мер для достижения результатов. Развитие стратегии намного более эффективно, чем откладывание будущего и жертвование долгосрочным, устойчивым успехом.

Стратегии российских компаний с государственным участием представлены в виде документов, которые описывают план мероприятий по достижению стратегических целей.

По отношению к таким компаниям, государство выступает в роли регулятора их деятельности, а также в роли акционера.

172-ФЗ предусматривает следующие уровни стратегического планирования:

1. Федеральный;
2. Уровень субъектов Федерации;
3. Муниципальный.

На каждом из данных уровней разрабатываются стратегические документы по следующим процессам:

1. Целеполагание;
2. Прогнозирование;
3. Планирование и программирование.

В настоящее время в Российской Федерации утверждено большое количество стратегических документов различного уровня:

1. Общефедерального (доктрины, стратегии, политики, дорожные карты);
2. Отраслевого (стратегии и их концепции, госпрограммы, ФЦП);
3. Регионального (РЦП, стратегии развития регионов, программы);
4. Муниципального (стратегии развития городов, долгосрочные планы развития, долгосрочные градостроительные планы) [5].

Главной тенденцией 2000-х годов в управлении государственными компаниями в Российской Федерации является создание интегрированных холдинговых структур с преимущественным государственным участием. Отдельным типом холдинговых компаний с государственным участием являются холдинговые компании, образованные на базе реструктуризированных министерств. Например, ОАО Газпром, ОАО РЖД, ГК Росатом. Такие компании не только ведут бизнес в соответствующих отраслях, но и по факту осуществляют в них регулирование.

А созданные путем перераспределения долей государства в уставных капиталах акционерных обществ холдинговые компании реализуют в своем управлении стратегию максимизации синергии.

Важно отметить, что холдинговые компании с государственным участием, у которых имеются ресурсы для осуществления инвестиций, выбирают диверсификацию в качестве стратегии развития портфеля [1, с. 3–4].

Нужно так же сказать, что представляет собой долгосрочная программа развития.

По методическим рекомендациям, долгосрочная программа развития – это программный документ, который содержит перечень средств и конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей развития компании, к поставленным срокам с указанием объема и источников финансирования.

Изменение подходов стратегического планирования в компаниях с государственным участием должно базироваться и отражаться в Государственной программе Управление федеральным имуществом:

• Управление совокупностью государственных активов как портфелем;
• Повышение эффективности реализации целевой функции компаний с государственным участием;
• Государственным участием (в широком ее понимании – с учетом роли компании в портфеле и функций, возложенных на нее государством);
• Максимизация совокупного эффекта от деятельности компаний с государственным участием для экономики (дивиденды, налоги, социальный эффект, мультипликативный эффект для сопряженных в общей цепочке создания стоимости отраслей) [3, с. 27–29].

Необходимость использования государственных стратегических документов при достаточно большом количестве и сложной взаимосвязанности создает потребность в структурировании информации о них. Они должны быть занесены в реестр и сопровождаться его паспортизацией. Данные документы должны, помимо формальных атрибутов (название, реквизиты утверждения, горизонт планирования, регулируемые отрасли), содержать параметры, позволяющие связать паспортизируемую стратегию с общим набором документов и обеспечить их защиту.

Правительственная комиссия по высоким технологиям и инновациям утвердила 128 компаний с государственным участием. Из них мы выбрали 2, для сравнения между собой [4]. Сравнивать мы будем Газпром нефть и РОССЕТИ.

В приведённой ниже мы привели пункты сравнения, о которых сейчас поговорим.

При принятии какой-либо стратегии, либо составлении плана, всегда определяются сроки, то есть горизонт планирования, в течение которого будет составлена данная стратегия или план, до момента их реализации.

Газпром нефть выбрал промежуток от 2013–2025, что составляет 12 лет за которые им предстоит выполнить поставленные цели. В то же время РОССЕТИ выбрали промежуток от 2011–2020, что составляет 9 лет. Во-первых, при сравнение данных показателей мы можем сказать, что временных границ в планировании нету. А во-вторых, что каждая компания рассчитывает сама определенный срок для выполнения плана.

Следующим пунктом сравнения является миссия. У каждой организации есть определенная миссия, и у каждой она своя.

Миссия Газпром нефть – Предоставлять потребителям энергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно, заботиться о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост Компании. А РОССЕТИ является компанией, нацеленной на качественное оказание услуг – качественное, надежное электроснабжение и своевременное и прозрачное технологическое присоединение к электрическим сетям по доступной цене.

Так же в каждой компании есть своя система маркетинговых ориентиров развития их организации в долгосрочный период, то есть стратегические цели. У сравниваемых нами компаний присутствуют свои ориентиры.

Цель Газпром нефть – стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально- диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

Целью РОССЕТИ является обеспечение надёжного, качественного и доступного энергоснабжения потребителей путём организации максимально эффективной и соответствующей мировым стандартам сетевой инфраструктуры.

С большей вероятностью спланировать, спрогнозировать эффективность принятого решения, стратегии можно, зная принципы, лежащие в основе процедуры принятия данных решений или стратегий. Поэтому следующим пунктом сравнения являются принципы принятия решений данных компаний.

В Газпром нефть преобладают принципы устойчивого развития, в то время как у РОССЕТИ наблюдается отсутствие принципов.

«Если Вы хотите получить посредственные результаты, посредственно поставьте цели». А чтобы такого не произошло, компании нуждаются в целевой бизнес-модели.

Целевая бизнес модель присутствует как у Газпром нефть, так и у РОССЕТИ, что говорит нам о цельной системе, которая предполагает под собой хорошее развитие.

Но для любого хорошего развития и достижения успеха, особенно при современных рыночных условиях, каждая компания нуждается в детальном плане реализации поставленных перед собой целей.

Мы видим, что Газпром детально раскрыл план реализации в отличии от РОССЕТИ.

В современном мире внешние факторы, влияющие на работу компании, очень изменчивы. Поставленные ранее цели, которые были актуальны на тот период, могут быть совершенно устаревшими на сегодняшний день. Поэтому, каждая компания нуждается в периодичном пересмотре принятых стратегий, для того, чтобы актуализировать ее под нынешние условия рынка.

Газпром пересматривает свою стратегию каждые 3 года, в отличии от РОССЕТИ, которая пересматривает каждые 5 лет.

Поэтому перед нами встает вопрос: «Сдвигается ли временной горизонт при актуализации стратегии?» Газпром готов сдвинуть свои временные горизонты в меньшую сторону если стратегия будет актуально в то время как РОССЕТИ не будут этого делать.

Вывод: мы наблюдаем, что компании с государственным участием и их планирование может различаться в разных пунктах. Что на наш взгляд допустимо, так как у всех компаний свои определенные цели и задачи.

Так же не стоит забывать о следующих факторах:

1. Стратегическое планирование дает определенный уверенный толчок и направляет процесс разработки стратегических целей, а также дает основу для распределения ресурсов на уровне корпорации. Кроме того, стратегическое планирование сосредоточивает внимание на важнейших управленческих проблемах и обеспечивает базу для взаимодействия руководителей и сотрудников в процессе разработки и реализации стратегических планов.
2. Стратегическое планирование является основой и творческой, и абстрактно-мыслительной для руководителей и групп, что позволяет хорошо разбираться в сущности бизнеса и понимать место нахождения корпорации во внешнем окружении, видеть критические факторы успеха, оценивать новые рыночные возможности, а также стимулировать инновационное поведение, не стоит забывать и о внедрение нововведений в процессе корпоративного управления. Помимо этого, стратегическое планирование выступает как ведущая, движущая сила, которая определяет позицию во внешней среде, устанавливает приоритеты развития и стратегические цели.
3. Стратегическое планирование имеет воспитательную функцию и поэтому развивает, и стимулирует способности руководителей, расширяя их творческое мышление и управленческие навыки. Деятельное участие в процессе разработки стратегии делает руководителей более ответственными и инициативными, исходя из этого делая их более компетентными.

Список литературы:
1.    Долгосрочные программы развития компаний с государственным участием: предварительные итоги разработки стратегических документов с применением ключевых показателей эффективности. А.А. Михеев и Д.А. Ваганов. Журнал НЭА, № 1 (25), 2015, С. 190–197.
2.    Стратегии развития госкорпораций — локомотивы планового роста развития регионов и обеспечения экономической безопасности России. Симонова Ю.В. и Смирнова О.О. Журнал МИР (Модернизация. Инновации. Развитие) Выпуск № 2-2 (22) / том 6 / 2015.
3.    Процесс стратегического планирования в корпорации. Магданов Павел. URL: http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/process_corporation.shtml.
4.    Росимущество URL: http://www.rosim.ru.
5.    Федеральный закон Российской Федерации от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ.