БЕНЧМАРКИНГ, КАК МЕТОД СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

BENCHMARKING, AS A METHOD OF STRATEGIC MANAGEMENT

Anastasia Podoynitcyna

assistant of the Department “Technology Computer Science and Information Systems” Pacific State University,

Russia, Khabarovsk

АННОТАЦИЯ

Предложена методика самооценки предприятия, с целью его устойчивого развития в условиях современной экономики. Проведен анализ направлений развития предприятия. Предложены методы развития предприятия по определенным критериям. Рассмотрены примеры оценки предприятия на основе его сравнения с другим предприятием. Предложены методы улучшения системы менеджмента качества, развитие ее эффективности.

ABSTRACT

The technique of self-enterprise, with a view to sustainable development in today's economy. The analysis of the company's development direction. The methods of the company's development according to certain criteria. Examples of enterprise assessment based on a comparison with other companies. The methods of improving the quality management system, the development of its effectiveness.

Ключевые слова: бенчмаркинг, критерий, оценка, руководитель, мотивация, сотрудник, предприятие, качество, система, эффективность, результативность.

Keywords: benchmarking, criteria, evaluation, manager, motivation, employee, service, quality, system efficiency, effectiveness.

В настоящее время – время кризиса – многие Российские промышленные компании столкнулись с проблемой нерентабельности. В большинстве своем это обусловлено огромным количеством финансовых проблем и не желанием принимать действительность. Отсюда вытекает проблема отсутствия быстрого реагирования на изменения во внешней среде и не способность руководителей принимать стратегически правильные решения.

Сегодня наука предоставляет огромный выбор различных методов управления, которые «гарантируют» устойчивость предприятия в кризисное время, но, как показывает практика, далеко не все из них являются эффективными.

В последнее время на территории Российской Федерации все большую популярность приобретает направление «Управление качеством производства и услуг». Предприятия, тесно взаимосвязанные с зарубежными партнерами вынуждены получать сертификаты соответствия по стандартам серии ISO 9000, сертифицирующие системы менеджмента качества (СМК).

Опыт применения СМК в Японии и США показывает, каким эффективным и рентабельным может быть предприятие, как и в стабильных условиях, так и в условиях кризиса. Наглядным примером могут служить компании, такие как Toyota, Nissan, ExxonMobil, IBM и многие другие. Некоторые из этих компаний стали известными на рынке еще с конца ХIХ века. И во всех этих компаниях СМК функционирует на 100 % эффективно.

Затруднение развития системы международного качества в РФ во многом связано с временами Советского Союза, когда производство имело тоталитарный внутренний характер. На тот момент это было приемлемым, но в настоящее время именно этот фактор носит «тормозящий» характер.

В чем залог успешного применения СМК в зарубежных странах? По мнению большинства специалистов, работающих в данной отрасли, успехом является не что иное, как практическое применение данной системы, постоянный анализ ее работы, корректировка и дополнение, на основе которых выстраивается четкая последовательность действий, которые необходимо выполнять для успешного функционирования предприятия. В России не было тех «нужных» 100–150 лет, которые могли бы предоставить ценный опыт работы в системах менеджмента качества.

Как быть? С чего начать? Зачем это нужно? Этими вопросами задаются многие руководители предприятий, на которых до сих пор система менеджмента качества не внедрена или не функционирует.

Для более наглядного понимания, что такое система качества и как с ней работать, разработана определенная методика под названием «бенчмаркинг». Бенчмаркинг основывается на сравнении конкретного предприятия с другим предприятием, максимально развитым в данном направлении, по определенным критериям.

В области разработки критериев сравнения известен японский профессор Ивао Кобаяси – президент и председатель совета директоров компании «Научно Исследовательских Институтов PPORF». Результатом его работы в данном направлении является книга «ППРПП. 20 ключей к совершенствованию бизнеса». В данной книге автор описывает 20 направлений улучшений, выстроенных по методу бенчмаркинга, то есть по методу сравнения. Предложенные Ивао направления применяются в Японском обществе. В данной статье будут предложены направления «сравнения-улучшения» по такому же принципу, но применительно к специфике российского производства и учитывая «особенный» российским менталитет.

Критерий № 1: Соблюдение порядка на рабочем месте.

Данный критерий не является открытием и давно известен в таких инструментах, как «бережливое производство» и «точно-во-время». Проблема соблюдения данного критерия заключается, в большинстве случаев, в лени сотрудников. Для того, чтобы обеспечить выполнение критерия, руководство должно разработать мотивационную систему. Это может быть как соревновательная среда, с соответствующими поощрениями, так и постоянный контроль и поощрения за отсутствие замечаний.

Оценка предприятия производится по 5-ти бальной шкале, где 1 – критерий не выполняется совсем, 5 – перспектив для улучшения критерия больше нет (выполняется в полном возможном объеме). По такому же принципу оцениваются и остальные критерии.

Критерий № 2: Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий представляет собой грамотное разделение обязанностей, как между сотрудниками управленческого звена, так и между подчиненными.

Критерий № 3: Групповая работа.

Групповая работа (командная), представляет собой работу сотрудников не самостоятельно и не всем предприятием, а разбившись на мелкие группы. Оптимально число сотрудников в группе 2–8 человек. Это могут быть подразделения предприятия, имеющие общие особенности выполняемых задач.

В каждой команде есть свой лидер. Руководство организации, в первую очередь, должно взаимодействовать с лидером, и мотивировать его на полноценную работу. Лидер, в свою очередь, прилагает максимум усилий, для сплочения коллектива. Всем известный факт, сплоченная команда пройдет любые трудности, потому что они понимают друг друга, и понимают, каких целей хотят достичь. Очень сложно в организации добиться сплоченности коллектива, даже разбив его на отдельные группы. Критерий оценивается по 5-ти бальной шкале. В настоящее время нет ни одного предприятия, где бы он работал на 100 %, по этому, справедливо поставить максимальный балл – 4.

Критерий № 4: Процессный подход.

Данный критерий совпадает с одним из принципов СМК. Процессный подход представляет собой выполнение всей деятельности компании по частям – отдельным процессам.

Критерий № 5: Регламент труда и отдыха.

Для исключения негативных моментов предлагается применять точный рабочий график с учетом человеческих потребностей, то есть регламентировать, во сколько человек должен оказаться на рабочем месте, и во сколько он должен непосредственно приступить к работе, в какое время предусмотрены перерывы на кофе и на обед.

Критерий № 6: Мотивация.

Мотивация применяется практически в каждом из критериев. Это обусловлено тем, что прежде чем требовать от сотрудника выполнения того или иного требования, нужно его заинтересовать.

Критерий № 7: Универсальный сотрудник.

Зачастую случается так, что один из сотрудников по каким-либо причинам не вышел на работу. Вся его работа встала на месте, а кроме этого, работа других сотрудников, тесно с ним взаимодействующих. Во избежание такого рода «стопоров» необходим «запасной» сотрудник, знающий принцип работы отсутствующего.

Критерий № 8: Энергоменеджмент.

Энергоменеджмент – это тяжелая, трудоемкая работа, по оценке всех возможных энергетических затрат и их оптимизации.

Восемь основных критериев, которые возможно применять в российских предприятиях, если поставить данную цель. Огромную роль играет понимание руководства необходимости их применения, и желание обеспечить организации устойчивость в сложной финансовой обстановке.

Предложенные 8 критериев не являются всеохватывающими. Данные критерии являются основными для предприятий. Начать оптимизацию работы с них, наладить работу системы менеджмента качества, а далее список критериев может быть дополнен. Это напрямую зависит от сферы деятельности предприятия и от заинтересованности руководителя.

Можно заметить, что на протяжении всей статьи упоминается слово «руководитель». Это говорит о том, что изменения в предприятии в первую очередь должны начинаться с него. Так же гласит один из принципов СМК – лидерство руководства. Именно он должен понять, как работает система, что для этого необходимо делать, заинтересовать сотрудников и приступить к изменениям.

Список литературы:

1. Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях; пер. с япон. А.Н. Стерляжникова. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2006. – 248 с., 180 ил. – (Серия «Деловое совершенство»).