ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОГО СПАДА

PROBLEMS OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF THE OIL AND GAS INDUSTRY IN A MARKET DOWNTERN

Ekaterina Karkhanova

рostgraduate student, Economic theory department, State university of management,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

Данная статья посвящена вопросам инновационного развития нефтегазового комплекса. Выявлены основные проблемы диджитал трансформации в нефтегазовой сфере.

ABSTRACT

This article is devoted to question of innovative development of  the Oil and gas industry. The main problems of digital transformation in oil and gas sphere are revealed.

Ключевые слова: нефтегазовый комплекс, диджитал трансформация.

Keywords: the oil anf gas industry, digital transformation.

Прошло два года с того момента как цены на нефть впервые начали снижаться и много лет с момента стагнации цен  на природный газ в Северной Америке, нефтегазовая промышленность шатается под воздействием внешних эффектов, многие фирмы находятся в состоянии неопределенности. Определяющей характеристикой  остается конкурентоспособность, которая возникает из возможности максимизировать создание и  использование цифровых (диджитал)  активов.

 Термин «диджитал» является обширным и включает информацию и данные исходящие из датчиков, телекоммуникационных сетей, роботехники и других источников, которые, когда соединяются с компьютерной поддержкой и массивным способом хранения данных, обеспечивает возможность совершить прогнозное моделирование и анализ.

Это может по очереди создать интуитивную и мощную  визуализацию информации для восприятия  некоторым  количеством  операторов, ответственных за принятие решений, инженеров, внешних клиентов, таких как инвесторы и управляющие. Интеграция этих компонентов  и возможностей обеспечивает способность принимать более подходящие решения быстрее, более эффективно распределять дефицитные ресурсы и увеличивать эффективность функциональных возможностей.

Диджитал стратегия устанавливает фундамент, на котором технологии могут быть пущены в ход, что приводит к положительному пользовательскому опыту и улучшает и дополняет инстинкты и знания персонала (будь то на месторождении или в офисе), может создавать  очень убедительные конкурентные преимущества.

Многие могут подумать, что технологические ограничения представляют собой наибольшее препятствие принятия диджитал трансформации внутри нефтегазовой индустрии. Технологии, однако, не претерпевают сильных изменений;  принятие мышления и диджитал культуры внутри отрасли представляет собой крупнейшее препятствие для диджитал адаптации. Это обнаруживает себя следующими путями (см. рисунок 1):

• Поведение фирм в течение многих подъемов и спадов циклов в отрасли.
• Разрозненные организационные структуры, построенные внутри многих фирм отрасли.
• Ручной и трудоемкий подход к выполнению операций.
• Нормативно-правовая база.
• Менталитет в отрасли, который отклоняет идеи и подходы, получившие успех в других отраслях, как не подходящий для нефтегазовой среды.

Рисунок 1. Блокаторы диджитал трансформации в нефтегазовой отрасли.

На данный момент  выявлено снижение цен на сырье, отрасль видела как времена бума, так и времена падения цен на акции, и возможно эта ситуация будет превалирующей еще много лет.  Во время подъема бизнес развивается в быстром темпе и запасы достаточно велики , так что многие вопросы находят разрешение через увеличение персонала и подрядчиков чаще, чем с помощью диджитал инноваций. Нефтегазовые компании  находят, что  легче и быстрее решить проблему с помощью «тел», чем перестроиться на  диджитал мышление.

Момент перехода от подъема к спаду в основном проявляется как точка резкого перехода, когда корпоративный фокус переключается на снижение цен. Это как правило происходит посредством продажи активов, что отражается на балансе компании, и снижении расходов на оплату труда. Этот преобладающий цикл оставляет мало мотивации и мало пространства для проведения радикальных изменений в существующих нормах и правилах работы.

Кроме того, большинство нефтегазовых компаний были построены на операционной модели, поддерживавшей точные инжиниринговые процессы, что следовало более традиционной «каскадной» модели жизненного цикла. Это включает развитие технологий, которые считаются безопасными и надежными для управления операциями, но также развивают разрозненность внутри организационной структуры. В большинстве случаев это приводит к тому, что капитальные проекты и технологии оказываются выброшенным за черту операционной организации, не готовой и необорудованной для управления ими.

Еще одно препятствие для диджитал трансформации возникает не из-за номинальных операций, которые осуществляют нефтегазовые компании, а из-за нерассчитанных ситуаций, которые появляются и требуют принятия решений людьми для дальнейших действий. Нефтегазовая индустрия долго полагается на индивидуальное построение их компетенции для развития карьеры. Бэби-бумеры, в частности, обладают большей частью «ноу-хау» в отрасли и компании будут нуждаться в предоставлении этих знаний  молодым поколениям до того как волна уходов  на пенсию завершится.

Пока массивные потоки данных существуют в компоненте технологий, которые извлекают  и перерабатывают углеводороды, человеческий фактор продолжит существовать и будет обязательно присутствовать в любой диджитал-трансформации. Непосредственная ценность приближения к  диджитал миру возникает не из возможности обеспечения персонала данными, а надежной информацией, предоставленной прозрачным и действенным путем, так, чтобы они могли принять меры. Значительный потенциал для снижения риска, увеличения количества переданной информации и конкурентных преимуществ существует для тех, кто понимает необходимость принять  диджитал трансформацию.

Дополнительные препятствия, которые встречает диджитал трансформация, возникают из того факта, что отрасль должна осуществлять операции таким способом, который соответствует многочисленным правительственным инструкциям. Это замедляет принятие диджитал технологий из-за образа мышления в отрасли, который подчиняется этим инструкциям, и инновации не могут  переходить из рук в руки. Однако, это не должно препятствовать  диджитал трансформации.

По мере принятия диджитал мира, становится возможным  уйти от фокусирования  на сборе данных и анализе, направленному на достижение одной цели - лучших бизнес результатов. Как следствие, компании могут обнаружить, что у них есть возможность сформировать нормативно-правовую среду, выгодным им способом.

Формирование диджитал трансформации состоит не только из создания новых технологий и адаптации бизнеса к значительным изменениям. Кардинальные изменения в мышлении компании, в организационной структуре и способе ведения бизнеса делают человеческий фактор решающим  для осуществления успешной диджитал трансформации.

Два действия необходимо выполнить для проведения этих изменений, определения разрывов и планирования их устранения  с целью создания диджитал трансформации соответствующей бизнес среде организации и корпоративной культуре:

1. Определить, где вы есть и где хотите быть: оценить вашу организацию и ее готовность к переходу на диджитал мышление
2. Узнать, как добраться туда, куда вы собираетесь: спланировать путешествие вашей организации и акционеров так, чтобы достигнуть желаемого уровня принятия диджитал трансформации.

Установка четкого видения через вышеуказанные условия может потребовать проведения оценки текущего состояния организации. Основные направления поиска пробелов, которые могут оказать большое влияние на ваш бизнес и операции на местах, состоят из:

- Областей основных данных и информации, которые влияют на выполнение процессов принятия решений;

- Ключевого интеграционного процесса, который охватывает более одной бизнес функции или бизнес – единицы;

- Процессов/ операций, в которых своевременность решения или реакции на новую информацию важны для безопасности и/или эффективности бизнеса.

- Областей, в которых основные потоки данных уже доступны, но способность понимать или реагировать на них требует и значительных инвестиций в труд, и укоренившихся знаний, которые могут быть получены только в течение многолетнего опыта.

Раскрытие этих областей и понимание того, как они работают, образуют подавляющее количество информации, используемой для принятия крайне необходимых решений как на корпоративном уровне, так и на уровне разработки месторождений.

Лица, принимающие решения часто хотят получить информацию, уже лежащую в основе системы, и возможности управления данными не позволяют сделать это своевременно.

Пробелы, которые создают эти трудности, как правило, сосредоточены вокруг трех областей:

1. Плохое управление данными
2. Существующие процессы/рабочие процессы не являются интегрированными
3. Возможность представить информацию в контексте  не доступна

Решение проблем на критическом пути принятия решений может генерировать значительную отдачу от цифровых технологий в относительно короткий период времени. Эти проблемы возможно кажутся непреодолимыми для организаций, где пытались управлять интеграцией основных систем и не смогли определить необходимый объем. Однако, посмотрите дальше и возможно станет видно, что эти инициативы сфокусированы на чисто технологически управляемом  решении, без изменений в корпоративном мышлении или организационной культуре. В то время как диджитал трансформация направлена на приведение технологий в упорядоченное состояние для увеличения конкурентного преимущества, организации, которые избегают открытого разговора о том как компания должна измениться, скорее всего они потерпят неудачу.

Переход на диджитал представляет собой значительные изменения для нефтегазовой промышленности в целом. Ввод, интеграция и распространение данных для пользователей, уполномоченных принимать сложные решения в режиме реального времени, представляет собой нелегкую задачу. Объемы данных для новых систем и инструментов мониторинга часто кажутся слишком сложными и трудно работать, при отсутствии эффективных методов управления, которые направлены на использование данных и агрегирование их в полезную информацию. Кроме того сложности перехода организации в состояние готовности к диджитал трансформации представляют собой серьезную проблему, которая может создать препятствия в получении согласия руководства организации. По этой причине диджитал трансформирование должно проходить при поддержке на самых высоких уровнях управления организацией.

Как только начинает происходить принятие технологий и переход к диджитал миру, операторы, которые пользуются выгодой от эффективности, обеспеченной  диджитал преобразованиями, могут стабилизировать свою рабочую силу, укрепить свою капитальную базу в течение каждого цикла, и лучше позиционировать себя, чтобы сделать обоснованными решения о том, как лучше всего ориентироваться в экономической среде.

По нашим прогнозам, организации, которые предпочитают действовать в соответствии с диджитал миром, возьмут верх над компаниями, которые будут избегают диджитал преобразований в течении множества циклов, повторяющихся в отрасли.

Список литературы:

1. Ампилов, Ю. П. Стоимостная оценка недр / Ю. П. Ампилов. — М. : Геоинформмарк, 2011-409 c
2. Josh Arceneaux and Jeff Gilley «Staying competitive in a down market», «Oil and gas financial journal», December 2015
3. Magnus Nysveen  «Impact Of Oil Prices On Investors»,  March 15, 2016