МЕТОДИКА  ОЦЕНКИ  ПЕРСОНАЛА  В  УСЛОВИЯХ  РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Язенков  Евгений  Игоревич

аспирант,  Рязанский  государственный  агротехнологический  университет,  г.  Рязань

E-mail:  genius8907@yandex.ru

В  последнее  время  все  чаще  речь  в  публикациях  заходит  о  повышении  роли  трудовых  ресурсов  организации  в  ее  успешной  работе.

Основная  проблема,  порождающая  огромное  количество  остальных  заключается  в  ограниченном  понимании  социальной  роли  организации  ее  сотрудниками  и  особенно  высшими  руководителями.  Это  приводит  к  отсутствию  четких  долгосрочных  целей  развития  и,  как  следствие,  к  отсутствию  продуманной  стратегии  их  достижения  и  методик  оценки  результатов  деятельности.  Во  многих  организациях  сейчас  происходят  разного  рода  изменения,  связанные,  с  реконструкцией  оргструктуры  предприятий,  объединением  отделов  и  служб.  Это  означает,  что  необходимо  объединить  все  управленческие  системы,  выстроить  единую  политику  их  поведения  и  функционирования,  интегрировать  процессы  и  функции.  Рассматриваемая  в  данной  статье  компания  ЗАО  «Русская  кожа»  прошла  процесс  реорганизации  оргструктуры  в  3-м  квартале  201  г.,  которая  повлекла  за  собой  объединение  40  %  отделов  и  служб. 

Проведен  анализ  сложившейся  ситуации  на  предприятии  за  период  2004-2010  гг.  Он  показал,  что  на  предприятии  произошло  увеличение  количества  работников  на  8  %.  Рост  абсолютной  численности  в  этот  период  обусловлен  ростом  производства.  На  протяжении  рассматриваемого  периода  доля  специалистов  и  руководителей  имеет  тенденцию  роста  на  11,8  %.  В  целом  за  рассматриваемый  период  доля  служащих  возросла  на  21  %.  Основной  прирост  (40  %)  составили  специалисты,  а  прирост  руководителей  незначителен.  Этому  способствовала  структурная  перестройка  отделов  предприятия  –  снятие  части  функциональных  обязанностей  со  службы  снабжения,  открытие  и  передача  их  службе  логистики,  выделение  в  отделе  сбыта  подразделения  экспорта.  Основную  долю  руководителей  и  специалистов  составляют  относящиеся  к  основному  производству  (29-30  %  в  общей  численности).  Наблюдается  тенденция  увеличения  их  доли  в  общей  численности  управленческого  персонала  с  27  %  до  32  %.  Основной  «скачок»  произошел  именно  2010  г.,  когда  управленческий  аппарат  предприятия  претерпел  структурные  изменения.  Произошло  увеличение  числа  менеджеров  в  структуре  управленческого  персонала  практически  в  2  раза.  В  то  же  время  из-за  реструктуризации  управленческого  аппарата  норма  управляемости  снизилась  с  5,7  до  4,8  рабочих  на  одного  управленца.  2010  год  изменил  ситуацию:  реструктуризация  привела  к  необходимости  сокращения  кадров.  Притом  можно  отметить  положительную  тенденцию  омоложения  состава  работников.  Основной  управленческий  персонал  –  работники  с  высшим  образованием.  Анализ  показал  различную  степень  обеспеченности  и  ротации  трудовых  ресурсов  рассматриваемых  предприятий.  Коэффициент  оборота  по  приему  руководителей  и  специалистов  в  2010  г.  снизился  по  сравнению  с  2004  г.  на  31,4  п.п.,  а  коэффициент  оборота  по  выбытию  –  +20,6  п.п.  Разница  между  коэффициентами  нисколько  не  снизилась,  однако  их  значения  пропорционально  уменьшились.  Значим  также  тот  факт,  что  ЗАО  «РК»  входит  в  холдинг,  объединяющий  в  себя  несколько  промышленных  предприятий,  с  которыми  происходит  обмен  ИТР.  Динамика  показателей  свидетельствует  о  неэффективной  кадровой  политике  в  области  управления  производственными  рабочими  предприятия.  Коэффициент  постоянства  кадрового  состава  снизился  практически  на  3  п.п.  Тенденция  снижения  началась  в  2008  г.  во  время  кризисных  явлений  в  экономике.  Данный  факт  снизил  эффективность  управления  руководителями  и  специалистами  из-за  невозможности  точного  целеполагания  при  планировании  мероприятий  по  управлению  персоналом.  Низкая  стабильность  мешает  предприятию  эффективно  составлять  кадровую  программу,  а  в  ходе  ее  реализации  непостоянство  кадрового  состава  и  структуры  трудовых  ресурсов  не  позволяет  достичь  запланированного  эффекта  от  мероприятий.  Коэффициенты  стабильности,  показывающие  долю  работников  со  стажем  выше  5  лет,  свидетельствуют  о  большей  сменяемости  специалистов.

Руководство  завода  видело  одно  решение  проблемы  повышения  эффективности  управления  –  обучение  работников  во  время  реорганизации  структуры  и  отбор  по  субъективным  параметрам  необходимых  кандидатов  -  оценку  проходят  по  большей  части  специалисты  (около  2/3  от  общего  числа  аттестованных  ИТР).  Притом  основная  цель  кадровой  политики  –  получить  максимальную  отдачу  от  вложений  в  персонал,  таким  образом,  политика  по  управлению  персоналом  ЗАО  «Русская  кожа»  предполагает  широкую  инвестиционную  программу  трудовых  ресурсов  через  построение  системы  мотивации  за  достижение  целей  предприятия.  Хотя  основная  цель  политики  –  достижение  стабильности  коллектива  предприятия,  выраженная  в  первую  очередь  в  минимальном  уровне  текучести  кадров,  по  факту,  согласно  полученным  показателям,  эта  цель  не  достигнута.  В  данный  момент  предприятия  является  одним  из  приоритетных  работодателей  в  области  исключительно  за  счет  уровня  заработной  платы.  Соответственно,  при  желаемой  максимальной  отдаче  от  персонала,  предприятие  предъявляет  к  работникам  и  более  строгие  требования,  ставит  короткие  сроки  для  достижения  поставленных  целей,  что  во  многом  влияет  как  на  общее  психологическое  состояние  коллектива.

Реорганизация  во  многом,  по  мнению  руководства,  должна  решить  существующие  проблемы.  Однако  встала  другая  проблема  –  выбор  кандидатов  на  новые  должности. 

Нами  изначально  не  выбран  метод  оценки  только  исходя  из  ключевых  показателей  эффективности,  поскольку  разработка  их  достаточно  трудоемка  и  требует  больших  затрат  времени,  при  том,  освобождает  систему  оценки  от  признаков  субъективности.  В  динамичных,  быстро  меняющихся  системах  строгая  математика  часто  дает  сбой,  и  разработанные  формулы  зачастую  не  успевает  за  происходящими  изменениями.  Чтобы  решить  данную  проблему,  нами  был  предложен  достаточно  быстрый,  на  наш  взгляд,  подход,  который  включает  в  себя  оценку  по  нескольким  направлениям,  без  применения  КПЭ.  В  стабильно  работающей  оргструктуре  он  должен  быть  дополнен  четко  измеряемыми,  математически  рассчитываемыми  показателями.

Программа  оценки  в  данный  момент  находится  на  заключительной  стадии  внедрения.  Цель  программы  –  обеспечение  руководителей  многосторонней,  функциональной  методикой  оценки  эффективности  персонала,  повышение  качества  рабочей  силы  в  сфере  промышленности.  К  основным  задачам  относятся:  создание  базы  для  оценки  и  принятия  управленческих  решений,  информационного  обеспечения  развития  персонала  на  производстве,  создание  системы  выбора  кандидатов  для  переобучения,  повышения  квалификации  и  профессиональной  переподготовки,  развитие  внутрифирменной  системы  обучения  персонала  [1,  с.  35]

Ожидается,  что  в  результате  применения  методик  оценки  в  ЗАО  «Русская  кожа»  оценку  пройдут  не  менее  20  %  ИТР,  35-40  %  руководителей  среднего  звена.  Однако  изменения  в  оргструктуре  было  встречено  сильным  сопротивлением  работников,  подвергающихся  оценке.  При  этом  вплоть  до  40-50  %  кандидатов  планировало  уволиться  по  собственному  желанию,  утверждая,  что  проводимая  оценка  будет  носить  очень  субъективный  характер.  Противоречия  в  трудовом  поведении  объясняются  высокой  степенью  неосведомленности  по  поводу  методов  оценки  и  боязнью  высокой  степени  субъективности.

Основной  задачей  системы  оценки,  на  наш  взгляд,  должна  была  стать  многофункциональность,  универсальность,  относительная  простота  и  высокая  скорость  оценки.

На  наш  взгляд,  наиболее  подходящей  системой  оценки  будет  являться  многоцелевая  комплексная  методика,  оценивающая  кандидатов  по  нескольким  направлениям:

·     личностно-деловые  качества;

·     факторы,  препятствующие  успеху  личности;

·     управленческий  опыт  (факторы  успешности  кандидатов  в  прошлой  деятельности);

·     соответствие  целей  личности  и  целей  команды.

Для  оценки  личностно-деловых  качеств,  управленческих  компетенций  и  факторов,  препятствующих  успеху,  использовали  западную  методику  Executive  Assesstment,  позволяющую  определить  профиль  кандидата  по  различным  сферам  (мышление,  способность  решения  проблем,  эмоциональность  и  мотивация,  степень  открытости  и  взаимодействия,  который  заключается  в  проведении  индивидуального  подробного  интервью)  [2,  с.  15].

Оценка  менеджеров  происходила  в  несколько  этапов  по  иерархии  управления  и  положения  в  отделе.  При  этом  для  различных  подразделений  вес  каждого  из  направлений  выбиралась  индивидуально,  в  зависимости  от  степени  значимости  в  той  или  иной  ситуации,  что  влияло  на  расчет  интегрального  показателя  (таблица  1).

Таблица  1.  Определение  весов  критериев  оценки

Для  оценки  компетенций  была  нами  выбрана  так  называемая  матричная  модель  компетенций,  в  который  при  оценке  выделили  основные  компетенции.  Для  различных  категорий  работников  количество  данных  компетенций  было  разным,  а  также  разной  сложности  (например,  для  оценки  претендентов  на  должность  руководителей  отделов  использовано  было  девять  компетенций,  на  должность  ведущих  специалистов  –  4,  наиболее  значимые  для  принятия  решений).  Кроме  того,  по  результатам  оценки  были  составлены  резюме  сильных  сторон  и  направлений  развития  личности  (таблица  2)  [5].

Таблица  2.  Отчет  по  результатам  оценочной  стратегической  сессии

Факторы,  мешающие  развитию  личности,  оценивались  по  трем  степеням  выраженности  –  сильно  выраженный,  умеренно  выраженный  и  отсутствие  фактора.

Для  оценки  профессионального  опыта  нами  были  разработаны  специальные  шкалы  –  масштаб  управления  претендента  (количество  подчиненных),  уровень  управленческой  самостоятельности  (масштаб  принимаемых  решений)  и  возможность  нововведений  данным  кандидатом  (управление  изменениями,  внедрение  инноваций  и  т.д.).  Оценка  заключалась  в  специальном  анкетировании.  (рис.1,2)

Рисунок  1.  Сравнение  оценок  по  компетенциям

Рисунок  2.  Сравнение  оценок  по  управленческому  опыту

Соответствие  командным  ценностям  оценивал  один  из  высших  руководителей  –  коммерческий  либо  финансовый  директор.  При  этом  использовалась  трехбалльная  шкала  –  соответствует  полностью,  соответствует  частично,  не  соответствует  (рис.3)

Рисунок  3.  Оценка  соответствия  командным  ценностям

Но,  по  результатам  исследования  выяснилось,  что  данная  оценка  очень  субъективна,  однако  исключить  ее  тоже  было  нельзя,  поскольку  ценностно-культурный  аспект  имеет  очень  важное  значение  для  выбора  кандидата  на  должность  руководителя  и  ведущего  специалиста,  так  как  ЗАО  «Русская  кожа»  позиционирует  себя  как  компания  с  сильной  корпоративной  культурой.

В  итоге,  каждый  менеджер  на  предполагаемую  должность  получил  развернутый  отчет  о  своих  результатах  оценки  [3,  с.  31],[4,  с.  18] 

Кроме  того,  данная  система  позволяет  визуально  представить  результаты  оценки,  что  удобно  для  сравнения  и  принятия  дальнейшего  стратегического  решения. 

Результаты  оценки  послужили  дополнительной  информацией  для  комиссии  для  принятия  решения  о  выборе  кандидатов  на  ту  или  иную  должность.  Данные  решения  принимались  на  основе  подробного  обсуждения  как  количественных,  так  и  качественных  оценок  кандидатов.  При  реализации  данных  мероприятий  будет  возможна  полная  укомплектованность  ЗАО  «Русская  кожа»  управленческими  кадрами  в  соответствии  с  потребностями,  улучшение  качественного  состава  руководителей  и  специалистов  –  руководителей  на  25  %,  главных  специалистов  –  на  30  %,  снижение  сменяемости  –  до  4-5  %,  уменьшение  текучести  рабочих  кадров  на  5  %.

Таким  образом,  формируется  фундамент  для  разработки  стратегии  развития  и  установления  ключевых  целей  кадровой  политики  на  основе  современного  подхода  к  определению  социально-экономического  эффекта  от  работы  с  персоналом.

Важным  инструментом,  способствующим  реализации  предлагаемых  мер,  является  эффективная  мотивация,  которая  как  стратегия  решения  комплекса  проблем  в  сфере  управления  персоналом,  представляет  собой  процесс  непрерывного  формирования  системы  ценностных  ориентаций  и  интересов  работника  и  развития  на  этой  основе  трудового  потенциала.  Это  не  только  обеспечит  плодотворное  взаимодействие  личности,  группы  и  организации,  успешное  функционирование  предприятий  в  рыночных  условиях,  но  и  может  стать  важным  фактором  роста  производства  и  реального  повышения  качества  жизни  населения  страны.

Список  литературы:

1.Вишнякова  М.  KPI  для  маркетолога  //  Справочник  по  управлению  персоналом.  2011,  №  6

2.Мартыненко  Д.  Инновации  в  эффективность  //  The  human  Resources  Times.  2011,  №  18

3.Опарина  Н.Н.  KPI  –  арифметика  эффективности  //  kadrovik.ru  –  национальный  союз  кадровиков.  2005.  [электронный  ресурс]  -Режим  доступа  -  URL:  http://www.  kadrovik.ru  (дата  обращ.  07.09.2011)

4.Ряковский  С.  НР-бюджет:секреты  управления  //  Справочник  по  управлению  персоналом.  2011,  №  8

5.Чекалев  М.В.  Экспериментальная  методика  оценки  руководителей  и  специалистов  предприятий  АПК  //  Управление  персоналом.  2005,  №  6