НОВЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА БАНКА

Крыгина Анна Петровна

канд. экон. наук, доцент ФГОУ ВПО ОГАУ, г. Оренбург

Козлова Анна Ильинична

аспирант ФГОУ ВПО ОГАУ, г. Оренбург

E-mail: 

Эффективное управление персоналом является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности и экономического развития современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации и стимуляции, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов стимулирования персонала.

Свободные рыночные отношения повлияли на возникновение конкуренции на рынке труда в банковской сфере. Имидж привлекательного работодателя, в свою очередь, означает конкурентные преимущества, поскольку на рынке трудовых ресурсов в последние годы разгорелась настоящая борьба за лучших сотрудников — так называемый «высший потенциал». Развитие производства в сфере услуг, информационных технологий создали необходимость нововведений, особенно в управлении человеческими ресурсами [5].

Необходимость реформирования сферы образования в области подготовки и переподготовки кадров для банковского сектора в настоящее время обусловлена целым рядом причин. Одна из них: переход банковского сектора на новые принципы управления банковс­ким бизнесом и особенно банковскими рисками — в соответствии с международными стандартами и соглашениями, получившими название «Базель-2» [2].

Кредитные организации уже сегодня представляют собой комплексы, которые предлагают банковские продукты разной направ­ленности: расчетные, кредитные, валютные, операции с драгоценными металлами и ценными бумагами, лизинговые и много других опера­ций. Все они сопряжены с высокими рисками, а значит, профессиона­лизмом и ответственностью персонала. Несмотря на высокую оплату труда, банки испытывают кадровый дефицит, особенно в специалистах высшего уровня. Неслучайно одной из причин банковских кризисов традиционно является низкий уровень менеджмента в банках.

Поэтому, чтобы банк мог эффективно работать и получать прибыль, он должен организовать свою работу и управление согласно правилам, которые диктуют новые условия. На первый план в настоящее время стали выходить инновационные методы управления трудом, так как управление сегодня, прежде всего, — это управление на основе постоянных нововведений [4].

Инновационный тип управления основан на разработке и внедрении организационных нововведений и направлен на коренное совершенствование организации труда.

Инновации в управлении деловой карьерой персонала состоят в правильной конкретизации стратегии банка в виде сформулированных целей, связанных с профессиональной деятельностью каждого сотруд­ника. Эти требования можно соблюсти благодаря детализации разра­ботанных стратегических целей до такой степени, чтобы они стали понятны конкретным исполнителям [5]. К важнейшим предпосылкам действенности процесса согласования поставленных задач с сотрудни­ками нужно отнести: достижимость обозначенных руководством ре­зультатов с точки зрения самого сотрудника, привлекательная для сот­рудника зависимость между требуемыми показателями его труда и ожидаемым вознаграждением. Сориентировать поведения персонала в нужном для банка направлении возможно в ходе построения сбаланси­рованной системы показателей: работники знают стратегические цели банка в целом, какие действия они должны предпринимать для их достижения, и мотивированы на выполнение этих действий.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе работников на всех иерархических уровнях банка. При этом особое внимание уделяется подбору персонала, так как реализация целей банка находится полностью в его руках.

Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Как известно со временем даже высокая оплата труда, которая также имеет свои грани, перестает быть весомым стимулом для роста трудовой активности. Работники перестают стремиться работать с полной самоотдачей, поскольку они уже достигли определенного достаточного уровня зарплаты (или его максимума), и не видят смысла в дальнейшем рвении, снижается стремление достигать больших результатов из-за «возможной» прибавки, когда в целом и так нормальные условия жизни [1].

Таким образом, еще раз необходимо подчеркнуть важность принципиально нового подхода к управлению деловой карьерой персонала банка. В плане карьеры в банке необходимо предъявления вполне определенных требований к персоналу, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны. Управление деловой карьерой административно-управленческого персонала в современной финансо­вой организации должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и в соответствии с планами развития банка. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и планы банка. Поэтому следует уделять большее внимание обучению и повышению квалификации персонала. Добиться того, чтобы в банке действовала система непрерывного обучения всех категорий работни­ков. При этом результаты обучения должны приводить либо к служеб­ному росту, что довольно ограниченно в силу заранее определенного количества руководящих мест, либо к повышению зарплаты или премии. Так, например, всемирно известная компания IBM тратит при­мерно 5 % годового рабочего времени на обучение своего персонала.

Пассивную кадровую политику, которая сводится в основном к созданию базы данных резюме специалистов и «переманиванию» работников у конкурентов, следует трансформировать в современную мобильную политику подготовки и переподготовки кадров на основе долгосрочных отношений с высшей школой. Поэтому для более эффективного управления деловой карьерой персонала необходимо внедрять инновационные подходы. Одним из таких является внедрение модели компетенций [2].

Компетенция — это интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки и мотивацию, описанное в терминах наблюдаемого поведения, которое отличает более эффективного работника от менее эффективного на определенной позиции [5]. Компетенции касаются поведения, лежащего в основе результатов работы, т.е. того, что люди делают для реализации целей своей должности (например, детальное знание продукции, умение убеждать собеседника). Модель компетен­ций — это набор компетенций, необходимых сотруднику на конкрет­ной позиции для достижения компанией своих бизнес — целей. Уровни развития компетенции — иллюстрируют поведение сотрудни­ка с той или иной степенью владения данным навыком (компетен­цией). Каждая компетенция разбита на 4 уровня: уровень мастерства (соответствует оценке 3), уровень опыта (соответствует оценке 2), уровень развития (соответствует оценке 1) и уровень некомпетент­ности (соответствует оценке 0).

Данная модель компетенций показывает, какой набор компетен­ций необходимо применять для той или иной должности в компании и какой уровень развития данных компетенций должен демонстрировать сотрудник. Цель внедрения модели компетенций: Модель компетен­ций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты квалификации — основу для отбора, оценки и продвижения сотрудников. Правило выставления оценок:

При отборе кандидатов или проведении оценочных процедур для сотрудников каждая компетенция оценивается по 7-ми бальной шкале.

Возможны оценки от 0 до 3, при этом выставляются так же промежуточные оценки, например, 1,5.

• 0 — выставляется, когда доминируют проявления поведения, описанные в этом уровне.
• 0,5 — выставляется, когда присутствуют проявления поведения, описанные в уровне 0, а так же некоторые проявления поведения, описанные в более высоких уровнях (1, 2 или 3).
• 1 — выставляется, когда доминируют проявления поведения, описанные в этом уровне и при этом нет проявлений поведения, описанных на уровне 0, а также проявлений поведения, описанных на уровнях 2 и 3.   
• 1,5 — выставляется, когда в равной степени присутствуют проявления поведения, описанные в уровне 1 и более высоких уровнях (2 и 3), и при этом нет проявлений поведения, описанных на уровне 0.
• 2 — выставляется, когда доминируют проявления поведения, описанные в этом уровне и при этом нет проявлений поведения, описанных на уровнях 1 и 0, а также проявлений поведения, описанных на уровне 3.   
• 2,5 — выставляется, когда присутствуют все проявления поведения, описанные в уровне 2 и некоторые проявления, описанные в уровне 3. При этом нет проявлений поведения, описанных на уровнях 1 и 0.
• 3 — выставляется, когда присутствуют все проявления поведения, описанные в уровнях 2 и 3, и при этом нет проявлений поведения, описанных на уровнях 1 и 0. В зависимости от ценности все должности банка необходимо распределить по пяти уровням.

Ценность должности определяется, исходя из масштаба ответственности, самостоятельности и сложности работы, а также уровня квалификации, требуемого для выполнения работы в данной должности и цены ошибки Таблица 1.

Таблица 1.

Описание уровней должностей в банке

Для дополнительной дифференциации должностей каждый из пяти уровней необходимо поделить на категории.

Взаимосвязь компетенций и уровней должностей представлены в таблице 2.

Таблица 2

Взаимосвязь компетенций и уровней должностей

Для дальнейшего определения уровня оплаты труда каждая конкретная должность помещается в таблицу в соответствии со следующими правилами:

1. анализируется содержание всех рабочих функций и определяется уровень, описание которого больше всего соответствует содержанию работы в данной должности;               
2. если содержание рабочих функций полностью соответствует описанию данного уровня, при этом частично соответствует описанию более высокого уровня, должность помещается в высшую категорию данного уровня;
3. если содержание работы в основном соответствует описанию данного уровня, при этом частично соответствует описанию более низкого уровня, должность помещается в более низкую категорию.

Таким образом, только использование в комплексе и материального, и морального стимулирования в процессе управления деловой карьерой персонала, позволит добиться повышения качества и производительности труда.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста финансовой организации в среде.

Управление трудовой карьерой специалиста представляет собой органи­зацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах банка.

Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и специалист и Банк, инициатором должна выступать финан­совая организация как носитель карьерного пространства, без которого разви­тие человека так, и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но, тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.

Для обеспечения в банке успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого специалиста требуется разработка специальной концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой — достижение гармонии между интересами Банка и потребностями человека.

Условием эффективности рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать, управлять трудовой карьерой и строить их продвижение в финансовом секторе экономики.      

Список литературы:

1. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.— 2010.— № 8. — С. 32—37.
2. Софронова В. В. В банках требуются носители новых знаний // Управление персоналом — 2010. — № 21
3. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 1992. — 344 с.
4. Фрумкин К. Карьерный лифт банкира: как доехать молодым // Финанс. — 2010. — N 45. — С. 32—31.
5. Эфендиев А. Г. Профессиональная карьера выпускников факультета менеджмента / А. Г. Эфендиев, Е. С. Балабанова // Социол. исслед. — 2010. — N 2. — С. 100—1