ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВОСПРОИЗВОДСТВОМ ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ФОНДОВ ПРЕДПРИЯТИЙ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Бахмарева Наталья Владимировна

канд.экон. наук, доцент СибГАУ, г. Красноярск

Е-mail: bahmareva@mail.ru

Ракетно-космическая промышленность (РКП) является одной из ведущих отраслей оборонно-промышленного комплекса и промышленности России в целом.Она является, на сегодняшний день, наиболее высокотехнологичной и инновационной сферой отечественной экономики, обеспечивающей России поддержание ее оборонной и экономической безопасности в целом. Ракетно-космическая промышленность исторически создавалась как единая база для разработки, создания и производства ракетно-космической техники (РКТ) оборонного и гражданского назначения. Однако, в отличие от аналогичных промышленностей мировых ракетно-космических держав, ракетно-космическая промышленность России создавалась в условиях жестко централизованной экономики, что позволило ей, с одной стороны, накопить научный, производственный, технологический потенциал, а, с другой стороны, не способствовало созданию механизма функционирования РКП в рыночной экономике.

На сегодняшний день главным критерием эффективности оборонно-промышленного комплекса остается его способность обеспечить выполнение Государственной программы вооружения (ГПВ). Согласно заданиям ГПВ на 2011–2020 г.г. в части создания стратегической и оперативно-тактической ракетно-космической техники, главным условием выполнения этой задачи является способность предприятий ракетно-космической промышленности своевременно подготовить необходимые производственные мощности. К сожалению, процесс старения их основных фондов (особенно активной части) стал определяться недопустимо низкими для выполнения ГПВ темпами ввода нового оборудования и такими же низкими темпами выбытия устаревшего.

В 2006 г. государство окончательно сформировало свое представление о месте и роли военно-промышленного комплекса (ВПК) в социально-экономической системе России. Наконец-то пришло четкое понимание необходимости перехода от экспортно-сырьевой к инновационной модели развития экономики страны, и в качестве главного двигателя реформ ставка была сделана на ВПК. Действительно, на сегодняшний день военно-промышленный комплекс является наиболее высокотехнологичной и инновационной сферой отечественной экономики. На него приходится более 70 % выпускаемой в стране научной продукции, в оборонных отраслях занято свыше 50 % численности всех научных сотрудников, и именно в этих отраслях производится практически вся инновационная продукция [1].

Согласно концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г., правительство намерено сосредоточить свои усилия на развитии пяти высокотехнологичных отраслей: авиационной промышленности и двигателестроении, ракетно-космической промышленности, атомном энергопромышленном комплексе, судостроительной промышленности, а также электронной и радиоэлектронной промышленности.

Отметим особенности ракетно-космической промышленности [4]: 1) высокая наукоемкость, высокая технологичность производственных процессов и создаваемых изделий, высокие инновационные возможности; 2) сложность, уникальность и высокая стоимость изделий; 3) высокая степень принадлежности государству предприятий, входящих в состав отрасли; 4) зависимость от бюджетного финансирования и традиционно повышенное внимание государства к ее развитию; 5) неравномерное распределение входящих в нее предприятий по территории РФ; 6) широкая внутриотраслевая и межотраслевая кооперация, большое число соисполнителей в процессе проектирования, изготовления и испытания изделий; 7) малая серийность изделий в производстве.

Трудности ракетно-космической промышленности возникли после рыночных реформ 1991 г., которые привели к глубоким структурным сдвигам в экономике, переразмеренности промышленности, что означает, прежде всего, избыточную стоимость содержания ее инфраструктуры и, как следствие, увеличение стоимости выпускаемой продукции. Возникло понимание необходимости радикальной реструктуризации всей промышленности.

В настоящее время ракетно-космическая промышленность России переживает общие для всех отраслей оборонно-промышленного комплекса проблемы [1]: неудовлетворительное состояние воспроизводства основных фондов, большая часть которых морально и физические устарела, ослабление кадрового потенциала, увеличение стоимости выпускаемой продукции, падение ее рентабельности и ухудшение общего финансового состояния. Несмотря на наличие в ракетно-космической промышленности целого ряда серьезных проблем, именно состояние воспроизводства ОПФ, их высокий моральный износ (станки, которые условно можно назвать современными, эксплуатирующиеся не более пяти лет, составляют всего 5 %) и физический износ активной части основных производственных фондов, достигший критического уровня (77 %), вызывает, в первую очередь, наибольшую озабоченность как руководства комплекса, так и представителей основного заказчика – Минобороны России. Одной из главных причин, сдерживающих рост эффективности воспроизводства ОПФ, по мнению многих экспертов являются устаревшие подходы к управлению воспроизводством ОПФ, не отвечающие современным требованиям инновационного развития предприятий РКП.

Современные рыночные условия предъявляют к управлению воспроизводством ОПФ требования, перешедшие в последнее время в разряд необходимых [2]: 1) создание интегрированной службы управления воспроизводством ОПФ; 2) обеспечение эффективного взаимодействия между различными подразделениями, участвующими в процессе управления воспроизводством ОПФ; 3) переход от управления функциями к управлению процессами; 4) ориентация управления воспроизводством ОПФ, в первую очередь, на удовлетворение потребностей основных производственных цехов; 5) создание единой системы показателей, ориентирующейся на выполнение стратегии предприятия и обеспечивающей эффективное операционное управление воспроизводством ОПФ.

Именно такими основными характеристиками должна обладать современная система управления воспроизводством ОПФ.

Действующая линейно-функциональная структура управления на предприятиях с характерным для нее распределением функций управления основными фондами по многим управляющим звеньям разных уровней и компетенции не отвечает современным требованиям управления воспроизводством ОПФ. На предприятиях РКП не существует единой службы управления, ведающей в комплексе вопросами воспроизводства ОПФ. На практике вопросы управления основными фондами решаются линейными и функциональными органами (работниками управления) различных служб и подразделений (планово-экономическим отделом, отделами главного механика, главного технолога, капитального строительства и т. д.), слабо увязанными между собой.Руководители служб, участвующих в процессе воспроизводства ОПФ, отвечают за выполнение конкретных функций, а не за весь процесс целиком. Такая рассредоточенность руководства по многочисленным управленческим звеньям не обеспечивает однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, нет должной организации взаимодействия при решении проблем управления воспроизводством ОПФ, охватывающих несколько линейных и функциональных подразделений предприятия. Это приводит к противоречивым решениям, принимаемым различными органами управления по одному и тому же вопросу.

Неполный охват существующих связей, отсутствие единства руководства и межфункционального взаимодействия в процессе управления воспроизводством ОПФ затрудняют разработку улучшений и реализацию единой технической политики в этой сфере. Не на всех предприятиях РКП создана обстановка высокой ответственности руководителей и специалистов за уровень и качество осуществляемой работы на той или иной стадии воспроизводства ОПФ (стадии привлечения, использования, восстановления). Автономность функциональных областей неизбежно ведет к увеличению расходов на согласование и координацию между ними. Это проявляется тогда, когда встает задача мобилизации всех имеющихся резервов и ресурсов на решение данной проблемы, и коллективу необходимо совершить определенный качественный скачек в направлении достижения поставленной глобальной цели.

На предприятиях при осуществлении управления воспроизводством ОПФ отсутствует ориентация на конечного потребителя (основные производственные цеха), использующего результаты этого процесса.Показатели эффективности управления воспроизводством ОПФ характеризуют деятельность отдельных функциональных подразделениям, а процессов, которые они выполняют. Также не существует единой системы, увязывающей все эти показатели. Количественные и качественные изменения в технической базе производства и возросшие задачи по ее использованию требуют поиска новых, более эффективных, подходов к управлению сферой воспроизводства основных производственных фондов. Пристального внимания, как путь решения проблем управления и реализации предъявленных требований к управлению воспроизводством ОПФ, заслуживает процессный подход к управлению.

Процессный подход к управлению – это управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов [5]. Процессный подход декларирует смещение акцентов от управления отдельными структурными элементами к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность этих структурных элементов, пронизывает организационно-штатную структуру по горизонтали и  предполагает различные версии (и сложные маршруты исполнения) процессов. При этом бизнес-процесс является центральным элементом процессно-ориентированной модели управления. Под бизнес-процессом (процессом)понимается устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента.Отметим, что в качестве клиента могут выступать как внешние заказчики, так и другое подразделение предприятия. Цель процессного подхода – способствовать результативности и эффективности организации в достижении поставленных задач.

При действующих способах управления сложно обеспечить согласованность организационной деятельности, базируясь на одних только традиционных формах линейно-функционального управления. Напротив, внедрение процессно-ориентированного управления способно обеспечить стабильное и гармоничное развитие производства, четкость во взаимодействии подразделений, своевременное представление руководству информации, необходимой для эффективного контроля и принятия управленческих решений.

Процессный подход является базовым средством в наборе важнейших инструментов,которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Для того чтобы внедрить и использовать процессный подход к управлению организационной деятельностью, необходимо знать его возможности:

1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. Внедрение  процессного подхода, в первую очередь, подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов.
2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе цепочки создания ценности.
3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку она основана на измерении показателей деятельности и направлена на удовлетворение потребностей лиц, заинтересованных в эффективной работе предприятия.
4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами обеспечивает реализацию в организации системного подхода в соответствии с требованиями ИСО 9001 и получение соответствующего сертификата.
5. Создаваемая в рамках проекта по внедрению процессного подхода информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления.

Использование процессно-ориентированного подхода имеет многие веские преимущества: 1) высокая мотивоемкость: именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы; 2) возможность осуществлять текущее управление за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также за счет их объединения и взаимодействия; 3) снижение нагрузки на руководителей, так как ответственность распределяется между владельцами процессов; 4) высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя; 5) высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обусловленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованностью в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией; 6) значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, увеличивающего временные и финансовые затраты; 7) высокая прозрачность и понятность системы управления, а также упрощение процедур координации, организации и контроля; 8) возможность глубокой комплексной автоматизации; 9) возможность дальнейшего внедрения интегрированной системы менеджмента, так как ориентация на процессный подход свойственна многим международным стандартам.

Все эти преимущества перешли в последнее время в разряд необходимых для ведения эффективной конкурентной борьбы. Процессно-ориентированный подход к управлению воспроизводством ОПФ позволяет получить управление, деятельность которого направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Однако несмотря на все преимущества, процессный подход к управлению на российских предприятиях не получил пока должного распространения, и его внедрение протекает гораздо медленнее, чем за рубежом. При переходе к процессному подходу в управлении организацией возникают различные проблемы теоретического, методического и прикладного характера.

В 80-х гг. XX в. на предприятиях всего мира началось внедрение системы управления качеством продукции – TQM(TotalQualityManagement). К концу 2002 г. количество организаций, имеющих сертификаты систем качества, базирующихся на семействе стандартов ISO9000, во всем мире составило 510 616 (в США – 37 026, в Японии – 27 385, в Китае – 57 783, в России – 1 517). Эта система впервые была построена на принципах альтернативного подхода к управлению организацией, т.е. процессного подхода. В последние десятилетия предприятия передовых экономических держав, таких как Япония, США, Германия, Великобритания, Швеция, активно переходят к процессному подходу в управлении. На них внедрена система управления качеством, организация рассматривается как сеть взаимосвязанных процессов, практически реализуются прогрессивные методологии совершенствования бизнес-процессов предприятия, такие как реинжиниринг (BPR), непрерывное улучшение (BPI) и др. За весьма непродолжительный период времени процессный подход зарекомендовал себя как наиболее эффективный в современных экономических условиях [3].

В настоящее время процессный подход завоевывает все больше новых приверженцев, и предприятий, занимающихся внедрением данного метода управления, становится все больше. Однако российские и зарубежные ученые сходятся во мнении, что для реализации успешного перехода на процессно-ориентированное управление еще не сформирована достаточная и эффективная теоретико-практическая база, а также не решено большое количество проблем методического характера. Прежде всего, это касается отсутствия типовых инструментов процессно-ориентированного управления, подходящих для любого предприятия, способных осуществить не только переход к управлению на основе процессного подхода, а сделать это комплексно, с максимальной эффективностью и с закреплением полученного результата. На данный момент большинство предприятий в России используют лишь отдельные инструменты управления при внедрении процессного подхода, позволяющие достичь того или иного этапа внедрения. По оценке экспертов, большинство проектов по переходу на процессно-ориентированное управление не выходит за пределы этапа «использование интуиции и опыта». Организации, осуществляющие такой переход, испытывают трудности именно на этом этапе, когда необходимо достичь определенного результата. Не получив быстрых, измеримых результатов, проведя длительную кропотливую работу, руководство организации, как правило, сворачивает работы по проекту. Одной из главных причин неудачных попыток провести проект по переходу к процессному управлению, по нашему мнению, является отсутствие у руководителей организации необходимых инструментов управления. Причем, в данном случае речь идет не об отдельных инструментах, а именно о едином инструментальном комплексе, являющемся типовым для всех предприятий. Кумулятивный эффект от интеграции их общих возможностей в систему управления воспроизводством ОПФ позволит эксплуатировать эти инструменты управления с максимальным эффектом, что обеспечит, в свою очередь, большую согласованность действий как внутри каждого бизнес-процесса воспроизводства ОПФ, так и по всей цепочке создания ценности, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов.

Таким образом, в результате проведенного исследования были выявлены предпосылки использования процессно-ориентированного управления воспроизводством ОПФ на предприятиях РКП.

Список литературы:

1. Бахмарева Н. В. Теоретические основы процессной модели управления воспроизводством основных производственных фондов машиностроительных предприятий с учетом их особенностей // Человеческие ресурсы и управление бизнес-процессами в современных социально-экономических системах: тенденции, проблемы и перспективы: сб. науч. тр. Всеросс. науч.-практ. конф. // Цент приклад. науч. исслед. Москва. 2010. – С. 124—135.
2. Бойко А. А., Н. В. Бахмарева Н. В. Принципы проектирования инструментов процессно-ориентированного управления воспроизводством основных производственных фондов предприятия // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока №1. Новосибирск. 2010. С. 17—20.
3. Кукарцев А. В., Бойко А. А. Методика перехода к управлению организацией на основе процессного подхода: моногр. Сиб.гос. аэрокосмич.ун-т. Красноярск, 2008. — 180 с.
4. Михалев Г. С., Бойко А. А.. Выбор и реализация варианта воспроизводства основных производственных фондов машиностроительных предприятий: моногр. Сиб.гос. аэрокосмич.ун-т. Красноярск, 2005.
5. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.