Формирование методического подхода к разработке стратегии предприятия на основе теории открытых неравновесных систем и теории системных ограничений

Шопин Виктор Александрович

аспирант кафедры «Финансы и менеджмент»

ФГБОУ ВПО «Тульский государственный университет», г. Тула

E-mail: vshopin@mail.ru

Сегодняшние условия работы реального сектора экономики характеризуются увеличением уровня неопределенности во внешней среде, ужесточением конкуренции и уменьшением времени разработки и принятия управленческих решений. Разработка стратегии деятельности предприятия, построенная на традиционных подходах к стратегическому менеджменту, характеризующихся высокой регламентацией всех процессов и высокой степенью формализма, не дает необходимого эффекта в нынешней динамичной внешней среде в виду их недостаточной гибкости. Глубокие изменения, происходящие в современной экономике России, интеграция в общемировые институты и процессы, определяют необходимость поиска, разработки и применения наиболее эффективных и гибких подходов к разработке стратегии предприятия. Формирование эффективной стратегии является на сегодняшний день одной из насущных задач предприятий реального сектора экономики. Поэтому вопросы интеграции современных достижений управленческой мысли в методологию разработки стратегии предприятия являются актуальной темой исследования. В связи с практической значимостью рассматриваемых проблем необходимо обратиться к современному российскому и зарубежному опыту к разработке стратегии предприятия. Особенностью современной управленческой мысли является междиспицплинарный подход к изучению экономических процессов. Такие ученые как А. Панченко, Р. Мантения, Г. Стенли, К. Садченко развивают эконофизический подход к изучению экономических систем, а Г. Минцберг, П. Друкер, М. Портер в своих работах приходят к выводу о необходимости постоянного мониторинга смежных отраслей, отслеживании инноваций в них и постоянного совершенствования собственной стратегии предприятия — переходу от периодического стратегического планирования к постоянному стратегическому мониторингу.

Эволюция по времени открытых нелинейных систем идет по законам, исследованным и описанным нобелевским лауреатом Ильей Пригожиным и многими другими учеными-физиками [2]. Любая компания является открытой системой, поэтому все выводы и закономерности, которые были выявлены и описаны в исследованиях И. Пригожина, можно рассматривать и применять в работе предприятия как экономического субъекта в рамках междисциплинарного подхода к изучению экономических проблем.

Для разработки методического подхода были изучены подходы к разработке стратегии И. Ансоффа, М. Портера, О. Виханского,  П. Друкера, Г. Минцберга, К. Садченко, Р. Мантения-Г. Стенли, А. Панченко и другие. В ходе рассмотрения данных подходов были выделены их основные достоинства и недостатки (Таблица 1)

Таблица 1

Достоинства и недостатки подходов к разработке стратегии

Достоинства рассматриваемых подходов говорят о том, что на сегодняшний день ведущие экономисты в своих исследованиях явно или неявно опираются на методы открытых нелинейных систем и новую область научного знания под названием «эконофизика». Они рассматривают предприятие как открытую финансово-экономическую структуру, развивающуюся на основе нелинейных законов и подчиняющуюся общим эволюционным закономерностям сложных неравновесных систем.

Все подходы, применяемые для разработки стратегии (от классических (Ансофф [1], Портер [8], Друкер [4]) до современных – эконофизических (Мантенья [5], Стэнли [5], Садченко [9], Панченков [7])), решают одну и ту же задачу – выявление ключевых проблем-факторов, влияющих на развитие предприятия и их использование для повышения эффективности его работы.

Недостатки этих подходов связаны с отсутствием разработанной практической методики диагностики экономического объекта для выявления времени проведения изменений и сути необходимых изменений. Необходима методика, которая однозначно и логически точно может диагностировать основные проблемы организации, позволяет разрабатывать меры для устранения выявленных проблем и давать возможности для наращивания потенциала рассматриваемого экономического объекта в долгосрочной перспективе.

Для разработки нового методического подхода (рисунок 1) была использована теория системных ограничений Элияху Голдратта в части анализа деятельности с помощью логических деревьев [3].

Рисунок 1. Модель разработки стратегии предприятия на основе теории системных ограничений Голдратта

1. Анализ внешней и внутренней среды

Данный анализ является базой для всей дальнейшей работы над стратегией предприятия. Этот анализ показывает все сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, перспективы рынков и дает общую характеристику сложившимся тенденциям в рассматриваемой и смежных отраслях. Для его проведения используются все имеющиеся в распоряжении предприятия возможные методы – SWOT-анализ, PEST-анализ, матрицы BCG, McKinsley и прочие. Основная задача – экспертным путем выявить максимальное количество проблем и возможностей для предприятия, которые будут проанализированы с помощью логических методов Голдратта на следующих этапах работы.

2. Установлении миссии предприятия

После анализа внешней и внутренней среды начинается разработка миссии предприятия. В ней закрепляются основные принципы и подходы к ведению бизнеса, которые представляют собственники и высшее руководство предприятия. Миссия выражается достаточно общим, но емким определением предназначения предприятия.

3. Разработка системы целей

Данный этап задает систему координат для всего анализа. В рамках подхода Голдратта необходимо четко разделять цели деятельности и необходимые условия деятельности.

Цель – это результат, на достижение которого направлены усилия всего предприятия.

Необходимые условия – то, без чего достижение результата невозможно.

Данное разделение является первым существенным отличием разработанного подхода от других подходов к разработке стратегии. У предприятия не может быть большого количества целей. Главная цель всегда одна. В большинстве случаев – это достижение максимального уровня прибыли. Все остальные «цели» являются необходимыми условиями достижения главной цели. Главная цель может формулироваться по-разному в виду различий в методах ведения бизнеса, но она непременно должна быть четко и ясно сформулирована и утверждена собственниками компании.

Система главной цели и необходимых условий задает стратегическую ориентацию компании относительно других компаний. Следует обратить внимание, что на более низких уровнях планирования у структурных подразделений может быть не одна цель, а множество тактических целей, согласованное с некоторым количеством необходимых условий, но каждая тактическая цель должна отвечать условию непротиворечивости другим тактическим целям и формулироваться исходя из главной стратегической цели деятельности предприятия.

Система стратегической цели (главной цели), необходимых условий и тактических целей образуют взаимосвязанную систему целей предприятия.

1.    Выявление ключевых проблем предприятия

Данный этап является основой для разработки стратегии предприятия в рамках утвержденной системы целей. Для различных систем целей возможны различные ключевые проблемы деятельности, поэтому данный этап можно начинать только после утверждения системы целей.

Дерево текущей реальности (ДТР) – это инструмент для анализа деятельности предприятия и выявления причин его проблем. С помощью ДТР можно изучить причинно-следственные связи, определяющие текущую ситуацию (рисунок 2).

Рисунок 2. Структура дерева текущей реальности (НЯ – нежелательное явление)

Разработка ДТР начинается с имеющихся нежелательных явлений в системе и по­могает выявить ряд истинных причин или одну ключевую проблему, вызвавшей все нежелательные явления, с которыми столк­нулось предприятие. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое мы стараемся найти. ДТР подсказывает нам, что именно реорганизовать, – выявляет наименьшее, простейшее изменение в системе, которое даст наибольший положительный эффект.

2.    Разработка будущего состояния предприятия

Данный этап является результатом комплексного анализа, который включает в себя как все традиционные методики анализа предприятия, применяемые на шаге 1 (SWOT-анализ, PEST-анализ и др.), так и анализ ключевой проблемы с помощью дерева текущей реальности. Дерево будущей реальности (ДБР) описывает логическую систему причин и следствий, описывающих желаемое состояние системы в будущем.

Дерево будущей реальности служит двум задачам: во-первых, оно позволяет удостовериться, что действия, которые предприятие собира­ется предпринять, действительно приведут к желаемым результатам, а во-вторых, эта диаграмма дает возможность определить, какие негативные последствия могут вызвать задуманные действия.

Эти две задачи очень важны и полезны: можно логически «протестировать» эффективность предполагаемых действий, до того как потратить на них время, силы или ресурсы. Это даст возможность удастся избежать потенциального ухудшения ситуации в виду некорректных решений. Этот инструмент дает ответ на вопрос «на что менять?» (рисунок 3).

Рисунок 3.Форма  дерева будущей реальности (ЖР–желаемый результат)

3.          Составление дерева и диаграммы перехода

Когда решение о направлении действий принято (дерево будущей реальности), дерево перехода помогает реализовать это решение (рисунок 4). В нем определяется, что может препятствовать задуманным действиям и как лучше преодолеть эти преграды. Оно также позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает вопрос «как осуществить перемены?»

Рисунок 4. Дерево перехода (ПЦ – промежуточная цель, П – препятствие)

План преобразований дает детальные пошаговые инструкции по внед­рению решений и логические обоснования каждого шага. Он дает полный ответ на вопрос «как осуществить перемены?» (рисунок 5).

Рисунок 5. План преобразований (П – потребность, КД – конкретное действие, Р – результат)

План преобразований является кульминацией всего процесса разработки стратегии предприятия и показывает именно реальные шаги, которые необходимо предпринять для реализации предлагаемых мероприятий.

Г. Минцберг отмечает, что стратегия должна формулироваться гибкой, допуская возможность своего видоизменения для достижения поставленных перед предприятием целей [6]. Одним из наиболее активно развивающихся «гибких» методов управления на сегодняшний момент является проектное управление [10]. Оно сочетает в себе гибкость принятия решений и точность сетевого планирования, ясность структуры ответственности и возможность оптимизации по временным и стоимостным параметрам стандартными математическими методами.

Одним из достоинств разработки стратегии на основании логических методов Голдратта, является простота перевода полученных логических деревьев в упорядоченный граф управления проектом внедрения разработанных мероприятий (рисунок 6).

Рисунок 6. Соотношение дерева перехода и графика сетевого планирования работ (PERT-диаграммы)

Будучи дополненным стандартными инструментами управления проектами (схема распределения ответственности, s-образные кривые стоимости, линейные графики), дерево перехода становится основным календарным планом работы для всего предприятия с указанием конкретных задач для каждого подразделения, разделения ответственности в рамках предприятия, своим критическим путем и т. д.

4.    Анализ и выполнение разработанного плана

Полученное дерево перехода и сетевой график работ анализируется по временным и финансовым характеристикам стандартными средствами методов управления проектами и средствами финансового анализа инвестиционных проектов. После своего утверждения полученный график становится базовым инструментом для оперативной работы и дальнейшей разработки всех детальных финансовых документов.

8. Оценка результатов деятельности

В процессе выполнения работ по разработанному графику необходимо четко отслеживать любые наблюдающиеся отклонения и вводить оперативные корректировки. В конце планового периода необходимо проводить работу по оценке полученных результатов, достижению поставленных целей и выполнению структурными подразделениями поставленных задач. При этом необходимо обращаться к дереву целей и отслеживать новые потенциальные ограничения, которые могут возникнуть при реализации разработанных предложений.

На сегодняшний день многие экономисты в своих исследованиях стратегии явно или неявно опираются на методы, которые были изучены и описаны лауреатом нобелевской премии И. Пригожиным [2].

Следует отметить следующие особенности при проведении логического анализа:

1.Предприятие функционирует в нелинейной среде, поэтому необходимо точно выявлять факторы, оказывающие максимальное влияние на предприятие;

2.Организация может находиться в состоянии равновесия (когда возмущения внешней среды усваиваются внутренними силами системы и не влияют на ее устойчивость в целом) или неравновесия (когда возмущения внешней среды не могут быть погашены или усвоены внутренними силами системы);

3.Воздействие, которое переносит систему из состояния равновесия в состояние неравновесия, может быть крайне малым по сравнению с результатами своего воздействия;

4.Для управления системой необходимо знать малое количество управляющих параметров, точно отражающих поведение системы в целом. Все остальные параметры являются информационным шумом и не должны рассматриваться при принятии управленческих решений;

5.Управляющие параметры системы подчиняются законам развития систем, а не внутрисистемных взаимодействий;

6.Внутренняя и внешняя среда системы обмениваются энергией, информацией и ресурсами, поэтому основное внимание для понимания поведения системы необходимо уделить исследованию потоков информации и ресурсов между внутренней и внешней средой системы;

7.Внешние и внутренние факторы никогда не находятся в постоянстве – они все время изменяются – флуктуируют.

В рамках разработанного подхода дадим следующие определения:

Стратегия – это последовательность устойчивых состояний, пройдя по которым организация из ее текущего состояния перейдет в запланированное состояние в будущем в течение определенного периода времени (рисунок 7)

Стратегическое планирование (программирование) – процесс формализации выбранной стратегии в руководящие воздействия для структурных подразделений предприятия, осуществляемый с целью просчитывания последствий применения выбранной стратегии для организации в целом и выявления наиболее подходящих способов для реализации выбранной стратегии.

Стратегический план – план деятельности предприятия, описывающий цели, задачи и способы достижения поставленных целей, направленный на долгосрочное развитие, увеличение и реализацию потенциала предприятия.

Рисунок 7. Стратегия на основе жизненного цикла компании с учетом вектора эволюции (по Садченко К.В.)

Данные определения объясняют и подтверждают необходимость использования аналитических методов Голдратта для разработки стратегии предприятия – выявление наиболее перспективных направлений бизнеса и расчет устойчивости организации при инвестициях в эти направления возможны только с помощью аналитических и логических методов. При этом весь математический аппарат используется только как вспомогательный для проверки тех или иных гипотез, выдвинутых на основе логического анализа деятельности предприятия.

Заключение

Анализ российского и зарубежного опыта разработки стратегий показывает, что на сегодняшний день передовыми методами являются междисциплинарные методы изучения экономических явлений. Сегодня предприятия сталкиваются со множеством вызовов внешней среды и работают в условиях усиливающейся неопределенности, поэтому разработка стратегий только на основе классических подходов на сегодняшний день неэффективна. Для построения эффективной стратегии предприятия, его руководству необходимо четко отслеживать возникающие ограничения в деятельности и разрабатывать методы их устранения. Самым эффективным на сегодняшний день способом поиска органический является теория системных ограничений Голдратта.

Основные идеи об управлении сложными открытыми системами выдвинул нобелевский лауреат Илья Пригожин. Предприятие является сложной открытой экономической системой, поэтому все выводы и допущения И. Пригожина могут быть применены к анализу предприятия как экономического субъекта. Рассмотрение стратегии в виде последовательности устойчивых состояний позволяет ввести в рассмотрение понятие вектора эволюции организации и строить ее деятельность на основе данной концепции.

Основное назначение стратегии – создание конкурентных преимуществ для достижения бизнесом успеха в долгосрочной перспективе. Разработка стратегии компании на основе двух концепций управления: теории системных ограничений и теории открытых неравновесных систем – дает мощный инструмент для синтеза гибкой и устойчивой к внешним воздействиям системы управления компанией в текущих сложных условиях хозяйствования.

Разработанный подход прост в работе, базируется на общедоступной информации и может быть внедрен в сжатые сроки на предприятиях малого и среднего бизнеса, а также использован как база для разработки стратегий развития холдинговых и вертикально-интегрированных компаний.

Список литературы:

1.    Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание./Пер с англ. Под ред. Петрова А. Н.–Спб.:Питер, 2011. – 344.:ил.–(Серия «Теория менеджмента»)

2.    Грегуар Н., И. Пригожин. Познание сложного: Введение. Пер. с англ./Предисл. Г.Г. Малинецкого. Изд. 3-е, доп. – М.: Издательство ЛКИ, 2008. – 352 с. (Синергетика: от прошлого к будущему)

3.    Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию/ Уильям Детмер; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 444 с.

4.    Друкер П. Ф. Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества: Пер. с англ.–М.:ООО «И.Д.Вильямс», 2007.–336 .:ил.

5.    Мантенья Р. И., Стенлии Г. Ю. Введение в эконофизику: Корреляции и сложность в финансах. Пер с англ./Под ред. В. Я. Габескирия.–М.:Книжный дом «Либроком», 2009.–192 с.

6.    Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру/ Генри Минцберг; пер. с англ. О.И. Медведь.–М.: Эксмо, 2009. – 464 с.:ил. – (Гуру менеджмента).

7.    Панченков А. Н. Эконофизика. Издательство: Типография «Поволжье», 2007 г.

8.    Портер Е. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.– М. Альпина Бизнес Букс, 2006.–454 с.

9.    Садченко К. В. Законы экономической эволюции/ К. В. Садченко –Москва: дело и Сервис, 2007.–272 с.

10. Дж. Родни Тернер. Руководство по проектно-ориентированному управлению. The Handbook of Project-Based Management: Improving the Processes or Achieving Strategic Objectives. Серия: Менеджмент. Издательский дом Гребенникова, 2007 г., 552 стр.