РОССИЙСКИЙ  ПУТЬ  БЕРЕЖЛИВОГО  ПРОИЗВОДСТВА

Карпова  Наталья  Петровна

д-р  экон.  наук,  профессор,  Самарский  Государственный  Экономический  Университет,  РФ,  г.  Самара

Горбачева  Светлана  Андреевна

студент  Института  коммерции  маркетинга  и  сервиса,  Самарский  Государственный  Экономический  Университет,  РФ,  г.  Самара

E-mail: 

RUSSIAN  WAY  OF  LEAN  PRODUCTION

Karpova  Natalia

research  supervisor,  Doctor  of  Economic  Sciences,  Professor,  Samara  State  University  of  Economics,  Russia,  Samara

Gorbacheva  Svetlana

student  at  the  Institute  of  commerce,  marketing  and  service  Samara  State  University  of  Economics,  Russia,  Samara

АННОТАЦИЯ

В  статье  рассматриваются  направления  развития  бережливого  производства,  возможность  и  примеры  внедрения.  Рассмотрены  наиболее  успешные  для  современного  бизнеса  инструменты  бережливого  производства.

ABSTRACT

The  article  discusses  the  development  trends  of  lean  production,  opportunity  and  case  studies.  Considered  the  most  successful  modern  business  tools  for  lean  production.

Ключевые  слова:  бережливое  производство;  производственная  система  Тайота;  5C;  канбан;  кайдзен.

Keywords:  lean  production;  Toyota  Production  System;  5S;  kanban;  kaizen.

В  последние  годы  идея  освоения  бережливого  производства  довольно  быстро  набирает  обороты  в  России.  Идея  бережливого  производства  возникла  в  связи  с  изучением  западными  аналитиками  принципов  работы  производственной  системы  Toyota  (Toyota  Production  System,  TPS),  объединив  их  в  систему  Lean  Manufacturing  или  Lean  production.  Термин  был  предложен  Джоном  Крафчиком,  ныне  главой  Hyundai  Motor  America,  при  анализе  им  японского  управления  на  промышленных  предприятиях  в  80-е  годы  прошлого  столетия.  Концепция  бережливого  производства  основана  на  принципах  производственной  системы  компании  Tayota,  созданной  под  руководством  Сигео  Синго  и  Таичи  Оно.

По  мере  развития  концепции  бережливого  производства  выделилось  несколько  мнений  на  суть  этого  термина.  Таичи  Оно  считал,  что  бережливое  производство  —  это  концепция  управления,  альтернативная  массовому  производству.  Оно  отмечал,  что  сущность  бережливого  производства  сводится  к  сокращению  длительности  производственного  цикла  путем  избавления  от  семи  видов  потерь  (муда),  а  именно:  потери  перепроизводства,  транспортировки,  создания  лишних  запасов,  производства  продукции  с  дефектами,  излишней  обработки,  ожидания,  потери  на  лишние  движения.

Вторая  точка  зрения  принадлежит  Сигео  Синго,  в  соответствии  с  которой  бережливое  производство  рассматривается,  прежде  всего,  как  философия  управления  персоналом,  направленная  в  первую  очередь  на  создание  производственной  культуры,  а  также  понимание  цели  и  миссии  предприятия.

  По  нашему  мнению,  современная  практика  внедрения  бережливого  производства  доказывает  точку  зрения  Сиенго  Синго,  так  как  модель  поведения  персонала  в  компании,  порядок  принятия  решений  на  производстве  напрямую  влияет  на  уровень  затрат  в  производственной  компании  [2,  с.  23].

История  развития  бережливого  производства  в  России  началась  около  10  лет  назад.  Начало  было  положено  приглашением  в  2003  г.  известного  специалиста  в  этой  области  Майкла  Веэйдера.  В  2006  г.  были  запущены  проекты  Lean-школы  и  Lean-форума  для  создания  базы  предпринимателей,  заинтересованных  во  внедрении  японских  принципов  конкурентоспособности  на  своих  предприятиях.  Как  показала  практика,  лидирующими  отраслями,  эффективно  внедряющими  Lean  production  на  своих  предприятиях,  являются  машиностроение,  металлообработка,  сборочные  предприятия,  железные  дороги,  а  также  некоторые  производства  потребительских  товаров,  банковское  дело.  Примерами  таких  компаний  могут  служить  ОАО  «РЖД»,  «Сбербанк  России»,  НПО  «Мир»,  «Альфа-банк»,  «Почта  России»,  «Ростехнологии»,  «Татнефть»,  «Иркут»,  «Boeing  Russia»,  «ТМС-групп»,  «Русские  краски»  и  другие. 

Стоит  отметить,  что  в  России  разрабатывались  методики,  аналогичные  Lean  production  —  это  система  А.С.  Родова  «План-Поток-Ритм»,  созданная  на  юге  России,  в  г.  Новочеркасске,  на  Новочеркасском  электровозостроительном  заводе  (НЭВЗ).  Система  А.С.  Родова  «План-Поток-Ритм»  была  ориентирована  на  творческое  поведение  людей  за  счет  особенной  промышленной  культуры,  способствующей  проявлению  инициатив.  Это  была  система  децентрализованного  внутреннего  планирования,  в  которой  впервые  в  известной  нам  исторической  практике  России  заговорили  о  производстве  как  управлении  потоками,  было  четко  понятно  значение  термина  «временной  ритм»  который  обеспечивает  управление  потоками.  Синхронизируя  действия,  обеспечивая  их  соединение  в  более  мощные  потоки,  были  найдены  решения  децентрализованного  планирования.  Поэтому  можно  сказать  вполне  определенно,  что  культурная  почва  для  современного  внедрения  Lean  production  на  российские  предприятия  исторически  существует  еще  с  60-х  годов  прошлого  столетия  [6,  с.  68].

Самыми  известными  инструментами  Lean  production  на  сегодняшний  день  являются:  выравнивание  мощности,  TPM  (всеобщий  уход  за  оборудованием),  управление  качеством,  матрица  потоков,  расчет  lean-показателей,  мониторинг  потерь,  фотографирование  рабочего  дня,  система  вытягивания  (канбан,  JIT),  определение  очередности  запуска  изделия  визуализация  (андон,  контрольные  листки,  контрольные  карты  и  т.д.),  картирование,  SMED  (быстрая  переналадка),  предупреждение  ошибок,  5S  (порядок  на  рабочем  месте),  автономизация  (Дзидока,  Poka-yoke),  бережливая  логистика  (Milk  run).

Согласно  опросам  российских  предпринимателей,  внедряющих  Lean  production,  наиболее  популярными  инструментами  в  России  являются:  управление  качеством  (69  %  осваивавших),  визуализация  рабочих  мест  (30  %),  а  также  управление  запасами  (25  %).  За  период  с  2009  г.  более  100  российских  компаний  начали  осуществление  программ  по  бережливому  производству,  и  многие  из  них  уже  добились  значительного  снижения  себестоимости  продукции  и  роста  производительности  труда  [5,  c.  39].

Так  ярким  примером  элемента  визуализации  рабочих  мест  является  съемка  рабочих  на  местах  по  методике  SMED  и  обсуждение  проблемных  мест  в  результате  наблюдения  на  кружках  повышения  производительности  труда.  После  просмотров  рабочие  предлагают  множество  решений  по  устранению  неполадок  на  местах,  что  реализует  один  из  важнейших  принципов  Lean  production  —  использование  потенциала  рабочего.  Стоит  отметить,  что  организация  кружков  производительности  или  кружков  качества  (Quality  circles)  является  исключительно  японским  методом  управления  на  предприятии.  Другие  возможные  решения  по  применению  визуализации  на  предприятии  представлены  в  таблице  1.

Таблица  1. 

Методы  повышения  мотивации  с  помощью  инструментов  визуализации

Однако  не  всегда  внедрение  методов  Lean  production  приводит  к  результату.  Мы  считаем,  что  это  связано  в  основном  с  двумя  причинами:  во-первых,  нежеланием  высшего  руководства  изменять  привычное  отношение  к  процессу  производства,  во-вторых,  не  пониманием  нововведений  у  рабочих  и  персонала.

Майкл  Вейдер  отмечает,  что  очень  трудно  привлечь  высшее  руководство,  генеральных  директоров  компаний  на  семинары,  чтобы  разъяснить  им  преимущества  бережливого  производства  и  практическую  возможность  внедрения  этой  концепции  на  российское  предприятие.  Слишком  часто  на  учебу  посылают  руководителей  среднего  звена,  после  чего  ожидают,  что  они  вернутся  в  организацию  и  сами  реализуют  бережливое  производство.  Однако  подобные  проекты  неосуществимы  без  прямой  поддержки  самого  высшего  руководства  [5,  с.  39].

Вместе  с  тем  возникает  еще  одна  проблема  —  качество  внедрения  методов  Lean  production  на  отечественных  предприятиях.  Многие  руководители  считают  ее  панацеей,  которая  сразу  же  после  реализации  базовых  инструментов  будет  давать  ощутимый  результат.  Мы  считаем,  что  такое  понимание  процесса  внедрения  Lean  production  является  пагубным  и  рассчитанным  больше  для  получения  разового  результата.  Не  стоит  забывать,  что  бережливое  производство,  как  и  другие  концепции  японского  управления  ресурсами  (TQM,  TPM,  JIT,  Kanban  и  т.  д.)  являются  элементами  цельной  системы  под  названием  Кайдзен.  По  мнению  Ватанабе  Ичиген,  Кайдзен  -  это  непрерывное,  постепенное  совершенствование  продукции  компании,  производственных  процессов,  методов  и  технологий.  Иногда  его  называют  «стратегией  небольших  усовершенствований»,  в  противовес  большому  скачку  инноваций  [2,  с.  73].

Существуют  разные  точки  зрения  на  готовность  российского  бизнеса  осваивать  бережливое  производство.  Как  уже  отмечалось  барьер  в  умах  большинства  отечественных  руководителей  и  их  нежелание  что-то  менять  является  главной  проблемой  развития  Lean  production  в  России.  Развитие  бережливого  производства  в  России  находится  лишь  на  начальном  этапе  своего  развития  и  для  получения  конкретных  результатов  необходимы  годы  освоения  и  изучения  «японской  бережливости».

Список  литературы:

1. Автозавод  «Урал»  «группы  ГАЗ»  достиг  рекордного  темпа  выпуска  автомобилей  [электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:http://www.mashportal.ru/company_news-20428.aspx 
2. Ватанабе,  Ичиген.  Современные  концепции  управления:  испытанные  временем  методы  достижения  успеха  в  конкурентной  борьбе  [Текст]  /Ватанабе  Ичиген  //  [пер.  с  англ.  Кострикин  Иван  Иванович].  М.:  ГроссМедиа,  2005  —  112  с.
3. Кружки  качества  на  японских  предприятиях  //  М.:  Издательство  стандартов,  1990  —  99  с.
4. Лайкер  Дж.  Дао  Toyota:14  принципов  менеджмента  ведущей  компании  мира  /  Джефри  Лайкер;  Пер.  с  англ.  5-е  изд.-М.:  Албпина  Паблишера,  2010.  —  509  с. 
5. Реализация  Лиин  —  программ  в  России  будет  расти»  //  Генеральный  директор.  Управление  промышленным  предприятием.  —  2012.  —  №  9.  —  68  с.
6. Родов  А.С.,  Крутянский  Д.И.  План,  Поток,  Ритм  //  Ростов:  Ростовское  книжное  издательство,  1964  —  71  с.
7. Юрасова  Т.  Пошел  ты  на  гембу  муду  разгребать  [электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://expert.ru/expert/2006/30/sistema_toyota_dlya_rossiyskih_kompaniy