ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЛИЗИНГОВОГО ПРОЦЕССА

Вокина Елена Борисовна

канд. экон. наук, доцент кафедры «Бухгалтерский учет,
анализ и аудит» Тольяттинского государственного университета, г. Тольятти

E-mail: vokinaelena@gmail.com

Для высокоэффективной работы предприятий разных сфер экономики необходима хорошо налаженная система управленческого учета и отчетности. Источниками информации для управленческого учета служат: данные учетной системы предприятия; сведения о нормах расхода материальных ресурсов; показатели технологи­ческих отходов; данные по исследованию положения предприятия на рынке сбыта; отчеты о проведении научно-исследовательских работ и возможности использования их результатов в существующих условиях производства; размеры штрафных санкций при невыпол­нении сторонами пунктов хозяйственных договоров и другое.

Управленческий учет называется внутренним учетом, а его резуль­таты используются персоналом фирмы. Результаты управленческогоучета могут представляться в произвольной форме, так как обяза­тельных форм управленческих отчетов не существует. Более того, вести или не вести управ­ленческий учет, решает руководство самой организации. Основным принципом реализации концепции управ­ленческого учета является простота и удобство использования управленческой информации.

Управленческий учет должен основываться на возможностях анализа фактических и прогнозируемых показателей в необходимых разрезах, вариантных расчетах и т. д., в конечном счете, приводить к принятью оптимальных решений. Поэтому необходимым условием внедрения управленческого учета является полнота и достоверность фактической и плановой информации по финансовым и производст­венным показателям.

С точки зрения менеджмента управленческий учет объединяет в себе сбор, регистрацию, обобщение, анализ и контроль всей информации, необходимой руководству компании для принятия решений. С каждой составляющей менеджмента связан определенный вид учета, а каждый вид учета связан с теми или иными функциями менеджмента. Это учет выполнения бюджетов, учет реализации бизнес-планов, учет затрат и себестоимости и т. д. Отличительной особенностью управленческого учета является его интегрированность по гори­зонтали и вертикали. Т. е. данные учета должны быть сопоставимы между собой и обеспечивать переход от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений.

Задачей управленческого учета является информационное обеспечение экономического, технологического, инновационного и структурного управления организацией. То есть управленческий учет формирует информацию для руководителей внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления, оно может измениться при соответствующем решении администрации. Это зависит от интересов и целей, которые ставят перед собой руководители внутренних подразделений.

К. Друри определяет управленческий учет как предоставление лицам в самой организации информации, на основе которой они принимают более обоснованные решения и повышают эффектив­ность и производительность текущих операций. Согласно К. Друри, основными задачами управленческого учета на предприятиях являются:

·распределение затрат между реализованной продукцией и товарно-материальными запасами, что необходимо для обеспечения требований внутренней и внешней отчетной документации;

·предоставление информации, которая помогает менеджерам принимать решения более обоснованно;

·предоставление информации, необходимой для контроля, планирования и измерения показателей функционирования организации.

К. Друри высказывает следующие принципиальные замечания в адрес современной практики управленческого учета:

·традиционный управленческий учет не удовлетворяет требованиям современного уровня развития производства и возросшей конкуренции;

·классические системы учета производственных затрат зачастую предоставляют дезориентирующую, неточную информацию, которая является непригодной для принятия решений;

·следуя за требованиями финансового учета, практика управленческого учета перестает быть самостоятельной и приобретает вспомогательный характер;

·управленческий учет практически полностью сосредоточи­вается на решении внутренних вопросов развития компании, он не уделяет достаточного внимания внешней среде бизнеса [7, с. 569].

В этом контексте особую значимость для реализации эффек­тивного, и современного управленческого учета приобретает его перспективная направленность на определенную стратегию и тактику развития предприятия. На виды информации — учетную и вне учетную, а также на группы внешних и внутренних пользователей учетной информации. При этом, хозяйствующие субъекты достигая уровни финансовой устойчивости должны оценивать не только внутренние, но и внешние факторы — воздействие деловой среды и конъюнктуры рынка, окружающей их, как в ретроспективном, так и в перспективном аспектах. Решение этих вопросов возможно через построение системы сбалансированных показателей (ССП) или BalancedScorecard(BSC) в рамках управленческого учета.

Система сбалансированных показателей представляет собой стратегическую систему управления, которая позволяет связать миссию и стратегию организации с повседневными функциями и осуществлять постоянный контроль над реализацией долгосрочных целей по средствам комплекса интегрированных показателей. Система сбалансированных показателей дополняет систему финансовых параметров уже сложившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании [8, с. 12].

Особенностью системы сбалансированных показателей является то, что она раздвигает горизонт целей каждой организации далеко за рамки финансовых показателей, сочетая оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности.

Система сбалансированных показателей является центральным звеном в организации процессов управления. Изначально при разра­ботке системы сбалансированных показателей организация вырабаты­вает систему с узким набором задач. Главная цель этого процесса — сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников организации.

Наиболее важный эффект от использования системы сбаланси­рованных показателей достигается тогда, когда происходит ее трансформация из системы оценок в систему управления. Преимущество этой системы состоит в том, что она позволяет постоянно эффективно измерять и оптимизировать деятельность всей организации. Система сбалансированных показателей позволяет: сформулировать стратегию; довести стратегию до сведения всех работников организации; согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией организации; согласовать страте­гические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами; идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы; периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов; создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости [8, с. 13].

Сбалансированная система показателей — это не только такти­ческая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления [8, с. 14].

Основная особенность системы сбалансированных показателей в том, что она направлена на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности пред­приятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйст­венные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

·как оценивают предприятие акционеры (аспект «финансы», Financial);

·как его оценивают клиенты (аспект «клиенты», Customer);

·какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (аспект «внутренние бизнес-процессы», Internal process);

·каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект «инновации и обучение», Learning and growth/Employees).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые зависят от стратегии предприятия и трансформируются в показатели системы управления.

Принцип использования системы сбалансированных показа­телей — это баланс между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. Использование системы сбалансированных показателей предаст системе управленческого учета гибкость и адекватность внешней среде. Она позволяет достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Эта система позволяет обобщать, группировать, анализировать информацию о деятельности организации по четырем аспектам: клиенты, внутрифирменные бизнес-процессы, финансы, инновации и обучение. Функции управления, которые реализуются через систему управленческого учета, основаны на взаимосвязи совершенно разных сторон деятельности организации в единую систему показателей. Такой подход многие западные компании признают достаточно современным и эффективным, так как он позволяет менеджерам не только определять и планировать стратегические цели и инициа­тивы, но и расширять обратную связь и информированность.

Аспект «финансы» отвечает за привлечение инвестиций, распре­деление и соотношение капитала, что формирует определенный кредитный рейтинг у инвесторов. Таким образом, ССП устанавливает взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. Каждый выбранный показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных связей, нацеленных на совершенствование финансовой деятельности. Финансовая точка зрения долгие годы превалировала при рассмот­рении бизнеса. Однако, система сбалансированных показателей не опровергая важности финансовой информации в управлении, позволяет «сбалансировать» подход к управлению организацией за счет включения остальных точек зрения [8, с. 49].

Аспект «клиенты»направлен на развитие клиентской базы. Эта составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потре­бительского рынка, где компания собирается работать. Выбранные сегменты рынка являются прямым источником дохода организации. Обеспечение постоянства и надежности этого аспекта — залог успешного развития организации, в то время как игнорирование его неминуемо ведет к увяданию бизнеса [8, с. 65].

Аспект «внутренние бизнес-процессы» определяет виды деятельности наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров, и рассматривает ихкак совокупность связанных бизнес-процессов. Разработка целей и показателей этого аспекта следует после формирования финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность позволяет предприятиям ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на те, которые решают задачи клиентов и акционеров. В рамках системы сбалансированных показателей предполагается постоянный анализ качества выполняемых бизнес-процессов, их состава и структур. [8, с. 90].

Аспект «инновации и обучение» отвечает за способность предприятия поддерживать уровень подготовки специалистов на должном уровне, что позволяет организации не только выживать, но и развиваться. Путь к процветанию организации лежит через образование сотрудников. Работники организации являются главными носителями знаний. В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями технологий и условий хозяйствования, человеческий фактор занимает лидирующее место в списке ресурсов.

ССП подчеркивает важность инвестирования не только в традиционные области и активы, но и в развитие интеллектуальной инфраструктуры — людей, персонал организации. Существуют три основных направления этого аспекта: возможности работника; возможности информационных систем; мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным [8, с. 119].

Если по первым трем аспектам существуют традиционные методики и направления трансформации целей в показатели. То аспект «инновации и обучение», зависит от большого количества факторов, которые достаточно сложно учесть и трудно просчитать их влияние на результирующих показатель. К таким факторам относятся показа­тели удовлетворенности сотрудника, его моральное состояние и т. д.

В современных условиях развития мировой экономики проис­ходит усиление роли информационных и интеллектуальных ресурсов в предпринимательской деятельности. Постепенно изменяются техно­логии создания продукта, знания превращаются в один из основных факторов формирующих стоимость товаров. Происходит процесс «интеллектуализации» экономики, появляются новые виды ресурсов — неосязаемые ресурсы (активы). Современные представления о неося­заемых ресурсах производства новой стоимости воплощаются в понятии «интеллектуальный капитал».

Задача управленческого учета заключается в достоверном отражении в системе учета информации о неосязаемых активах компании — интеллектуальных активах. Интеллектуальные активы в экономике с доминирующей интеллектуальной составляющей не вытесняют традиционные производственные мощности и процессы, а дополняют их и внедряются во все стадии производственно-хозяйственной деятельности, реорганизуя и усиливая сложившуюся специализацию, одновременно приближая её к мировым стандартам. В этом заключается их экономическая функция.

Для признания результатов творческой, научно-исследова­тельской или изобретательской деятельности в качестве активов предприятия им должны быть искусственно приданы свойства редкости и исключительности. Эти свойства им придает правовая охрана в форме интеллектуальной собственности или коммерческой тайны. Интеллектуальные активы организации это ее ресурсы. Таким образом, объектом управленческого учета интеллектуальных активов выступают экономические ресурсы организации, являющиеся резуль­татом творческой, научно-исследовательской или изобретательской деятельности, обладающие искусственно созданными свойствами редкости и исключительности. А ССП позволит планировать и управлять интеллектуальным капиталом через реализацию системы обучения и подготовки кадров.

Основываясь на существующих правилах учета человеческий капитал можно оценить с позиции затрат на обучение. На самом деле, обучение персонала, повышение его квалификации — это ключевой процесс в системе менеджмента организации. Обучение персонала — это инвестиции в деятельность любого предприятия, экономический эффект которых важен для управления и контроля деятель­ности компании.

Существуют разные теории «интеллектуального капитала», которые в совокупности представляют собой обобщение практики управления неосязаемыми факторами стоимости в конкретных компаниях. Практически все исследователи этой области выделяют две составляющие интеллектуального капитала: человеческий капитал и структурный капитал.

Человеческий капиталрассматривается как компетенция и способности персонала компании. Эта часть интеллектуального капитала покидает компанию вместе с работниками после окончания рабочего дня.

Структурный капитал— это то, что остается в компании после окончания рабочего дня и ухода работников. Он делится на клиент­ский и организационный капитал. Клиентский капитал представляет собой ценность, заключенную в отношениях с клиентами. Организа­ционный капитал делится на инновационный и процессный капитал. Инновационный капитал состоит в основном из законных прав (патентов, лицензионных соглашений), а также из того, чему трудно дать точное определение, но что в большой степени определяет стоимость компании (идеи, торговые марки). Процессный капитал — это инфраструктура компании (информационные технологии, рабочие процессы и т. д.).

Человеческий капитал наиболее сложная и наименее изученная категория интеллектуальных активов. Его невозможно полностью идентифицировать, так как он неотделим от своего носителя — персонала. Но именно эта составляющая интеллектуального капитала является основной в создании интеллектуальных активов высокого уровня и повышении стоимости материальных активов.

Итак, в совокупности все четыре аспекта системы сбалансиро­ванных показателей образуют единое информационное пространство для анализа и сравнения, прогнозируемых и фактических результатов деятельности предприятия, по которому можно строить «колесо баланса» для оценки наиболее развитых и отстающих сторон, выделять слабые места и резервы.

Все это помогает менеджерам не только выработать глобальную стратегию организации, но с помощью функций управленческого учета — анализа, контроля, планирования — добиться гибкости стратегии предприятия по отношению к изменениям внешней и внутренней среды.

Система сбалансированных показателей не ограничивает коли­чество аспектов бизнеса, но указывает на то, что вышерассмотренные четыре являются основополагающими. С одной стороны, подобное рассмотрение предполагает своего рода «распыление» стратегии по четырем (а то и большему числу) направлениям, однако с другой стороны, каждое из измерений связано с единой стратегией организации.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Вся информация, функционирующая в организации, учитывается и аккумулируется в единой базе данных управленческого учета разных уровней и является исходной для анализа и принятия управленческих решений, направленных на совершенствование деятельности. Инфор­мация первого уровня формируется в рамках учетных и неучетных данных и включает миссию, видение, стратегические цели, стратегическую карту и систему сбалансированных показателей организации в целом. Информация второго уровня формируется в рамках учетных данных и представлена в системах сбалансированных показателей подразделений предприятия. Информация третьего уровня, сформированная на базе учетных и неучетных данных, включает сведения по индивидуальным системам сбалансированных показа­телей сотрудников.

Процесс формирования информации в рамках управленческого учета с целью анализа сбалансированных показателей осуществляется на постоянной основе, поэтому после оценки, анализа и контроля разрабатываются мероприятия, повышающие эффективность деятель­ности организации. Совершенствование деятельности и организации управленческого учета проводится на основе цикла рационального изменения процесса формирования информации, который включает в себя шесть этапов: планирование; осуществление; учет; контроль; анализ; воздействие.

Информационно-аналитическое обеспечение управленческого учета — это процесс постоянного учета и анализа всего спектра информационного сопровождения системы сбалансированных показа­телей, включающего следующие сведения: информация о миссии, целях, данные о технологических особенностях производства, широта охвата бизнеса, техническая оснащенность производства, частота подготовки кадров, форма контроля знаний, методы обучения персонала и др.

Таким образом, система сбалансированных показателей создает информационную основу для управления финансово-хозяйственной деятельностью. Информации о системе сбалансированных показателей в рамках управленческого учета может быть построена по принципу иерархичности на каждом организационном уровне. Систематическую оценку и анализ результатов деятельности проводят по данным табличных форм отчетов, включающих в себя обзоры достигнутых стратегических результатов на каждом уровне иерархии в соответ­ствии с вышестоящими уровнями. Это позволяет добиться большей прозрачности управления и осуществления своевременной реализации стратегических целей всего предприятия.

Список литературы:

1. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение: Учебник / И.В. Аверчев. — М: Вершина, 2007.
2. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: пер. с англ. / А. Апчерч; под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой. — М.: Финансы и статистика, 2002.
3. Балдин К.В., Белугина В.В., Галдицкая С.Н, Передеряев И.И. Банкротство предприятия: анализ, учет и прогнозирование: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007.
4. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: пер. с англ. / Л.А. Бернстайн.; науч. ред. пер. чл. кор, РАН И.И. Елисеева; гл. ред. серии проф. фин. Л.В. Соколов. — М.: финансы и статистика, 2002.
5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет / М.А. Вахрушина. — 3-е изд., доп. и пер. — М.:Омега — Л, 2004.
6. Гварлиани Т.Е. Управленческий учет по видам деятельности: Лекции и практикум в таблицах и схемах/ Гварлиани Т.Е., Быков Е.А., Мостовая Е.В. — М.: Финансы и статистика,2007.
7. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / К. Друри; под ред. С.А. Табалиной. — М.: Аудит; ЮНИТИ, 2002.
8. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию: Учебник / — Р. Каплан, Д. Нортон. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.
9. Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательский дом «Дашков и К», 2009.
10. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей / П.Р. Нивен. — М.: Консультант—плюс, 2004.
11. Официальный сайт Центра экономических социальных исследований РТ. [Электронный ресурс]. Режим доступа. URL: http://cesi.tatar.ru.
12. Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент: учеб.пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007.
13. Управленческий учет. / Гаррисон Р., Норин Э., Блюер П. — 12-е изд. — СПб.:ПИТЕР, 2010.
14. Энциклопедия финансового риск–менеджмента. / Под ред. А.А. Лобанова и А.В. Чугунова. — М: Альпина Бизнес Букс, 2009.