МОДЕЛИ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ПРЕОБРАЗОВАНИЙ  В  ПРОЦЕССЕ  РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ  НЕФТЕГАЗОВОГО  ПРОИЗВОДСТВА

Ивашина  Ольга  Андреевна

бакалавр  экономики,  Тюменский  Государственный  Нефтегазовый  университет,  г.  Тюмень

E-mail: 

Петрушкин  Сергей  Иванович

доцент  кафедры  МТЭК,  Тюменский  Государственный  Нефтегазовый  университет,  г.  Тюмень

E-mail: 

Найти  модель  организационных  преобразований  (реструктуризации)  на  предприятиях  нефтегазовой  промышленности  в  настоящее  время  является  актуальным  вопросом,  поскольку  на  первый  план  выходит  повышение  эффективности. 

Зарубежный  опыт  показал,  что  компании,  специализирующиеся  на  одном  виде  деятельности,  эффективнее  диверсифицированных.

Эффективность  специализированных  компаний  по  сравнению  с  диверсифицированными  определена  несколькими  причинами  [1,  с.  6]:

1.Деятельность  менеджмента  специализированных  компаний  концентрируется  в  одной  области; 

2.в  специализированных  компаниях  не  происходит  распыления  ресурсов  (временных,  финансовых)  по  множеству  направлений  деятельности; 

3.структура  бизнеса  специализированных  компаний  более  упорядочена; 

4.в  этих  компаниях  нет  «пожирателей  прибыли»,  то  есть  тех  бизнес-направлений,  которые  спонсируются  в  рамках  диверсифицированных  структур.

Цель  реформ  —  повышение  эффективности.  Необходимо  установить  прочные  связи  между  ними  и  жесткими  критериями  результативности  (такими  как  наращивание  оборота,  снижение  издержек,  более  эффективное  использование  активов  и  т.  п.)  [2].

Чтобы  решиться  на  реструктуризацию  предприятия,  прежде  всего  необходимо  провести  комплексный  анализ  внутренней  и  внешней  среды  организации  и,  прежде  всего,  разработать  алгоритм  действий  по  реструктуризации.  В  исследовании  предложен  следующий  алгоритм  действий  при  реструктуризации  (рис.  1).

Рисунок  1.  Алгоритм  осуществления  реструктуризации  на  нефтегазодобывающем  предприятии

Разработка  программы  реструктуризации  —  это  комплекс  работ  и  мероприятий,  которые  включают  в  себя  проработку  концепции  реструктуризации  предприятия,  целей  и  стратегий  его  развития,  постановку  задач  и  формирования  конкретного  бизнес-плана  реструктуризации.

Для  осуществления  процесса  реструктуризации  необходимо  разработать  программу,  по  которому  будет  осуществляться  данный  процесс.  Автором  разработана  программа,  по  которой  можно  осуществлять  процесс  реструктуризации  на  нефтегазодобывающем  предприятии,  данный  план  представлен  на  рис.  2.  Разработка  концепции  реструктуризации  включает  в  себя  анализ  миссии,  организационной  культуры  и  организационной  структуры,  бизнес-процессов,  стратегий  развития,  положения  на  рынке.

Для  осуществления  программы  реструктуризации  в  работе  предложены  две  концепции  организационных  преобразований,  у  каждой  из  которых  есть  свои  положительные  и  отрицательные  стороны.

Первая  концепция  основывается  на  сохранении  сервисных  активов  в  рамках  нефтегазового  предприятия  по  различным  причинам  (возможность  попасть  в  зависимость  от  одного  поставщика  сервисных  услуг,  нерентабельность  самого  процесса  реструктуризации,  невозможность  осуществления  процесса  реструктуризации).  Здесь  происходит  переход  на  самостоятельное  сервисное  обслуживание  за  счет  централизации  всех  видов  услуг  в  рамках  нефтегазодобывающей  компании.

Вторая  концепция  основывается  на  выводе  непрофильных  активов  из  состава  нефтегазодобывающих  предприятий.  В  этом  случае  нефтегазодобывающее  производство  остается  ядром  новой  организационной  структуры,  а  вспомогательное  закрывается  или  выводится  из  нее.  В  рамках  данной  концепции  разработаны  3  вида  реструктуризации,  которые  будут  рассмотрены  ниже.

Рассмотрим  подробнее  вторую  концепцию  реструктуризации.  В  ней  мы  выделили  3  варианта  реструктуризации. 

Вариант  1.  Учреждение  нефтегазодобывающей  компанией  других  обществ  «ООО»  с  выводом  всех  непрофильных  услуг  в  данные  общества.  Данные  ООО  будут  являться  сервисными  компаниями.  На  ранних  стадиях  ООО  и  компания-учредитель  будут  строить  отношения  не  на  конкурентной  основе.  В  дальнейшем  данные  ООО  будут  набирать  все  большую  силу  и  развиваться. 

Рисунок  2.  Программа  реструктуризации

Вывод  всех  непрофильные  активов  в  эти  сервисные  компании  позволит  достигнуть  следующих  результатов:

·     оптимизируется  численность  персонала,  увеличивается  централизация  бизнес  процессов; 

·     повышается  качество  выполняемых  работ. 

Для  привлечения  дополнительного  капитала  предполагается  возможность  последующей  продажи  доли  в  уставном  капитале.  В  данном  варианте  предполагается,  что  контрольный  пакет  должен  оставаться  за  компанией-учредителем.  Для  завоевания  рынка  нефтесервисных  услуг  предполагается  первое  время  льготные  (с  применением  понижающих  коэффициентов)  договорные  условия  работы  с  компанией-учредителем  для  целей  завоевания  рынка  сервисными  компаниями. 

Вариант  2.  Вывод  из  структуры  компании  определенного  вида  сервисных  работ  (частично).  В  зависимости  от  ситуации  в  компании  и  на  рынке,  возможно,  выгодно  выводить  непрофильные  активы  частично.  Так  же  в  перспективе  необходимо  рассматривать  вариант,  чтобы  вывести  сервис  полностью,  но  не  сразу.  Возможно,  что  на  географической  территории,  на  которой  работает  компания-нефтедобытчик  много  компаний,  которые  делают  капитальный  ремонт  скважин,  но  нет  организаций,  которые  могут  сделать  какой-либо  другой  вид  работ.  Тогда  из  структуры  компании  предполагается  выводить  только  подразделения  ремонта  скважин.  Данный  вариант  позволяет  минимизировать  практически  все  риски.  Он  позволяет  нефтегазовой  компании  подстраховаться  от  сервисных  компаний  «монополистов»  на  данной  территории,  оптимизировать  свои  бизнес-процессы:  избавиться  от  лишних  непрофильных  активов  и  в  тоже  время  сохранить  активы,  которые  позволяют  выполнять  работы,  которые  невыгодно  делать  у  сервисников. 

Вариант  3.  Продажа  непрофильных  активов  третьим  лицам.  К  данному  варианту  следует  прибегать,  если  в  регионе  есть  большое  количество  сервисных  организаций,  которые  предлагают  свои  услуги  в  условиях  большой  конкуренции.  Так  что  если  в  регионе  небольшое  количество  сервисных  организаций  данный  вариант  становится  очень  рисковым  для  нефтегазодобывающей  компании.  Таким  образом,  компания  нефтедобытчик  рискует  остаться  без  определенного  вида  услуг  на  территории  разработки  основного  месторождения  частично,  либо  полностью. 

Ниже  приведена  обобщающая  схема  всех  вариантов  рестрктуризации  (рис.  3).

В  целом,  как  показал  проведенный  анализ,  вывод  на  внешний  сервис  позволяет  повысить  эффективность  нефтегазодобычи  и  снизить  затраты.  Также  меняется  мотивация  всех  участников  процесса:  персонала,  исполнителей,  заказчиков.

Рисунок.  3.  Обобщающая  схема  вариантов  реструктуризации  в  рамках  двух  концепций

Самым  общим  критерием  эффективности  реструктуризации  является  соответствие  ее  результатов  (эффекта)  поставленной  цели,  зависящей  от  вида  реструктуризации  (оперативная  или  стратегическая,  комплексная,  частичная,  профилактическая,  антикризисная,  восстановительная,  адаптивная,  инновационная)  [3].

Автором  предложен  свой  вариант  оценки  эффективности  реструктуризации.  Как  известно,  эффективность  —  это  отношение  полученного  эффекта  к  затратам  на  его  получение.  Исходя  из  этого,  предложена  следующая  методика  расчета  эффективности  реструктуризации.

где:  Эр  —  эффективность  реструктуризации,

Эпр  —  эффект  полученный  в  результате  проведения  реструктуризации,

Зр  —  затраты  на  проведение  реструктуризации.

Эффект  полученный  в  результате  проведения  реструктуризации  предполагается  рассматривать  в  виде  денежных  потоков-изменений  показателей  в  результате  проведения  реструктуризации.  Для  этого  предполагается  использование  матрицы:

Таблица  1.

Матрица  для  определения  эффекта  реструктуризации

Расходы  на  реструктуризацию  предлагается  брать  из  расшифровок  строк  030,  040  и  100  отчетов  о  прибылях  и  убытках. 

Это  могут  быть  следующие  основные  статьи  расходов: 

1.  Расходы  на  техническое  перевооружение; 

2.  Расходы  на  выведение  непрофильных  активов; 

3.  Расходы  на  выплату  «золотых  парашютов»; 

4.  Расходы  на  оплату  услуг  оценочных  и  консалтинговых  компаний; 

5.  Расходы,  связанные  с  размещением  акций; 

6.  Расходы,  связанные  с  оплатой  акционерного  капитала; 

7.  Прочие  расходы. 

В  результате  проделанной  работы  и  анализа  разработана  модель  оценки  реструктуризации. 

1.  этап.  Определение  показателей  матрицы  для  определения  эффекта  реструктуризации.

2.  этап.  Подсчет  затрат  на  проведение  реструктуризации.

3.  этап.  Расчет  показателей  эффективности  реструктуризации  на  основе  расчета,  предложенного  автором.

Таким  образом,  процесс  реструктуризации  предприятия  объективно  необходим  в  условиях  динамично  развивающейся  экономики.  Необходимой  слагаемой  эффективного  управления  процессом  реструктуризации  является  оценка  эффективности  структурных  преобразований.  Комплексная  оценка  позволяет  выбрать  наиболее  выгодный  вариант  реструктуризации,  обеспечить  эффективное  управление  процессом  реструктуризации.

Список  литературы:

1.Автореферат.  Кротков  Г.О.  Комплексная  оценка  корпоративной  реструктуризации  нефтесервисных  услуг.  Москва  —  2012  —  с.  6.

2.Навтез  Сингх  Бал,  Суббу  Нарайянсвами,  Анил  Сикка  //  McKinsey  on  Finance  —  2008  г.  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue28/03_02_13.aspx  (дата  обращения  13.03.2013).

3.Табачникас  Б.И.  Оценка  эффективности  реструктуризации  предприятий.  //  Проблемы  современной  экономики.  —  2011.  —  №  1  (37).  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3455  (дата  обращения  04.05.2013).