БАЗОВЫЕ  ПРИНЦИПЫ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  ИННОВАЦИЙ  В  ВУЗЕ

Селянская  Галина  Николаевна

канд.  экон.  наук,  доцент  ФГБОУ  ВПО  «РЭУ  им.  Г.В.  Плеханова»,  г.  Москва

E-mail: 

Исаева  Катерина  Вадимовна

канд.  экон.  наук,  доцент  ФГБОУ  ВПО  «РЭУ  им.  Г.В.  Плеханова»,  г.  Москва

E-mail: 

BASIC  PRINCIPLES  OF  MANAGERIAL  INNOVATIONS  IN  AN  INSTITUTE

Selyanskaya  Galina

candidate  of  economic  sciences,  associate  professor  of  FSBEI  HPO  Plekhanov  Russian  University  of  Economics,  Moscow

E-mail: 

Isaeva  Katerina

candidate  of  economic  sciences,  associate  professor  of  FSBEI  HPO  Plekhanov  Russian  University  of  Economics,  Moscow

E-mail: 

АННОТАЦИЯ

В  статье  описываются  предпосылки  реформирования  организационной  структуры  высшего  учебного  заведения.  Реализация  предпринимательской  миссии,  характерной  для  постклассических  университетов  требует  и  создание  специфических  подразделений,  помогающих  администрировать  процессы  установления  взаимосвязей  с  государством  и  бизнесом  и  формирования  многоканального  финансирования.  Рассматриваются  организационные  структуры,  традиционно  характерные  для  российских  вузов  и  возможности  перепроектирования  организационной  структуры  управления  вузом  с  использованием  современных  организационных  моделей. 

ABSTRACT

In  the  article  there  are  described  suppositions  of  an  institute  organization  reforming.  Typical  of  post-classical  universities,  entrepreneurial  mission  realization  requires  inventing  of  specific  units,  which  help  to  administer  the  processes  of  interconnection  with  government  and  business,  and  forming  of  multi-channel  financial  backing.  There  are  briefly  reviewed  organizational  structures,  traditionally  typical  of  Russian  institutes,  as  well  as  the  opportunities  of  restructuring  of  institute  managerial  organizational  structures  using  modern  organization  models. 

Ключевые  слова:  миссия  университета;  исследовательский  вуз;  система  управления  вузом;  линейно-функциональная  структура;  матричная  структура;  проектно-ориентированный  подход  к  управлению;  дивизиональная  структура.

Key  words:  university  mission;  research  institute;  institute  managerial  system;  linear  functional  breakdown  structure;  matrix  structure;  project-oriented  approach  to  management;  divisional  structure. 

Для  современного  мира  характерны  две  основные  тенденции:  во-первых,  это  процессы  глобализации,  захватывающие  все  стороны  жизни  общества  —  политику,  экономку,  образование,  науку  и  т.  д.,  а  во-вторых,  это  резкое  увеличение  темпов  развития  науки  и  техники,  в  десятки  раз  превышающее  скорость  научных  открытий  в  прошлые  столетия.

Глобализация  является  следствием  усиления  интеграции  мировой  экономики,  возникновения  новых  информационно-коммуникационных  технологий,  расширения  международной  сети  знаний,  возрастания  роли  английского  языка  и  ряда  других  факторов. 

Среди  глобальных  тенденций  в  высшем  образовании  можно  назвать  ориентацию  высшей  школы  на  необходимость  формирования  инновационного  и  творческого  начала  в  обществе  через  развитие  современных  научных  исследований  и  разработок  как  основы  для  образовательного  процесса. 

Вузы  всех  стран  находятся  в  поиске  новых  путей  расширения  сферы  научных  исследований  и  инноваций  и  возможностей  для  максимально  быстрой  передачи  новых  технологий  из  научных  лабораторий  в  реальное  производство,  в  том  числе  на  основе  многостороннего  партнерства  между  государственным  и  частным  секторами,  включая  малые  и  средние  предприятия.

Поэтому  стратегическим  ориентиром  России  сегодня  является  реформирование  системы  отечественного  образования  и  ориентация  на  подготовку  высококвалифицированных  специалистов  с  инновационным,  созидательным  типом  мышления. 

За  последние  два  десятилетия  российская  экономика  претерпела  серьезные  изменения,  среди  которых  возникновение  рынка  наукоемких  товаров,  на  который  вышли  различные  объекты  интеллектуальной  собственности  —  патенты,  лицензии,  идеи  и  инновационные  образовательные  программы  как  результат  использования  высоких  технологий;  развитие  рыночных  отношений  и  в  сфере  научных  исследований  и  высшего  профессионального  образования  —  возникли  сетевые  образовательные  центры,  созданы  технопарки,  бизнес-инкубаторы,  инновационные  научно-исследовательские  площадки. 

Все  это  позволяет  нам  рассматривать  вуз  не  только  как  образовательную  организацию,  но  в  первую  очередь  как  наукоемкое  предприятие  или  учебно-научный  производственный  комплекс.

В  своем  историческом  развитии  университеты  прошли  две  стадии  —  доклассический  университет  с  его  миссией  трансляции  знаний  и  норм  культуры;  классический  университет,  ключевым  процессом  которого  является  не  только  трансляция  известного  знания,  но  и  производство  нового  знания.

Классический  университет  сформировался  благодаря  двум  моделям:  Вильгельма  фон  Гумбольдта  (1809  г.)  и  Дж.  Генри  Ньюмана  (1873  г.). 

Модель  Гумбольдта  характеризуется  единством  обучения  и  научных  исследований.  Наука  рассматривается  как  проблема,  которая  никогда  полностью  не  решается,  и  вследствие  этого  научные  исследования  в  университетах  никогда  не  прекращаются.  Одновременно  с  этим  в  университете  должны  преподаваться  все  науки  без  сосредоточения  на  профессиональной  подготовке.

Модель  Ньюмана,  как  и  гумбольдтовская  модель,  была  почерпнута  из  древнего  определения  Школы  универсального  обучения  (Studium  General):  Университет  —  «это  …  школа  разного  рода  знания,  куда  входят  преподаватели  и  обучающиеся  отовсюду  …  Университет,  по  сути  своей,  представляется  местом  для  общения  и  обмена  мыслями  посредством  личного  общения  на  всей  обширной  территории  страны».

Несмотря  на  то,  что  на  практике  у  этих  моделей  имелись  существенные  отличия,  они  характеризуются  общим  подходом  к  пониманию  фундаментальной  роли  университета  в  интеллектуальном  и  моральном  развитии  элиты,  в  унификации  преподавания  и  научных,  и  необходимости  международного  обмена  научными  знаниями  и  технологиями  получения  знаний.

Сегодня  мы  можем  наблюдать  изменение  миссии,  роли  и  функций  университетов  и  возникновение  модели  постклассического  университета  —  современного  высшего  учебного  заведения,  ключевым  процессом  которого  становится  коммерциализация  нового  знания  через  трансфер  технологий  и  создание  инновационных  компаний.

Профессор  Центра  сравнительных  исследований  образования  Юнеско  В.Дж.  Морган,  говоря  о  необходимости  переосмысления  предназначения  университетов  (как  и  систем  высшего  образования  в  целом)  с  учетом  экономических,  политических  и  социальных  особенностей  начала  XXI  века,  отмечает:  «Усиление  сотрудничества  с  предпринимательством  —  это  часть  функции  высшего  образования,  касающаяся  человеческого  капитала  …  увеличивающееся  значение  знания  и  передачи  знания  для  экономического  роста;  новые  формы  инновации  и  партнерских  сетей;  усиливающаяся  конкуренция  за  ресурсы,  особенно  учитывая  бюджетные  ограничения»  [3,  с.  19].

В  условиях  острой  потребности  в  увеличении  финансирования  научных  исследований  и  разработок  во  многих  странах,  университеты  должны  искать  новые  пути  расширения  спектра  научных  исследований  и  инноваций,  в  том  числе  на  основе  многостороннего  партнерства  между  государственным  и  частным  сектором,  включая  малые  и  средние  предприятия  [3,  с.  53].

В  работах  Г.  Ицковича  подробно  описано  возникновение  так  называемой  «тройной  спирали»  связей  университет-правительство-промышленность,  на  основе  происходит  дифференциация  вузов  на  исследовательские,  учебно-исследовательские  и  исключительно  учебные.  Благодаря  установлению  новых  связей  университеты  могут  получить  возможность  создания  новых  потоков  доходов,  а  в  организационных  структурах  университетов  должны  возникнуть  соответствующие  отделы  и  службы,  помогающие  администрировать  эти  процессы  [2].

Усложнение  экономических  отношений  в  рыночных  условиях  в  сфере  образовательных  услуг  обусловливает  необходимость  пересмотра  применяемых  подходов  и  требований  к  механизмам  управления.

Для  обеспечения  своевременного  реагирования  на  возможности  и  угрозы  внешней  среды  в  условиях  быстрых  изменений  факторов  внешней  среды,  организационная  структура  вуза  должна  обладать  достаточной  гибкостью,  а  учебно-научный  процесс  в  вузе  должен  своевременно  адаптироваться  к  требованиям  рынка. 

В  России  базовая  структура  органов  управления  вузом  определяется  такими  нормативными  документами  как,  Закон  «Об  образовании»,  Законом  «О  высшем  и  послевузовском  образовании»,  Типовым  положением  об  образовательном  учреждении  высшего  профессионального  образования  (высшем  учебном  заведении). 

До  последней  четверти  двадцатого  столетия  высшие  учебные  заведения  России  были  встроены  в  плановую  экономику  страны  и  ориентированы  на  выполнение  государственных  заданий,  формировавшиеся  благодаря  действовавшим  системам  прогнозирования  потребности  в  специалистах  и  распределения  выпускников.  С  переходом  к  рыночной  экономике  в  вузах  возникали  новые  функции,  создавались  новые  подразделения,  что  в  ряде  случаев  привело  к  завышенной  численности  административно-управленческого  и  обслуживающего  персонала,  наличию  дублирующих  по  функциям  управленческих  структур  и  т.  п. 

В  подавляющем  большинстве  отечественных  вузов  до  недавнего  времени  существовали  различные  варианты  линейно-функциональных  организационная  структура  управления.  Традиционно,  вуз  представляет  собой  совокупность  кафедр,  лабораторий  в  составе  институтов,  школ,  факультетов,  центров  и  вспомогательных  служб,  отделов,  совместно  осуществляющих  научно-образовательную  деятельность. 

В  целом  линейно-функциональная  структура  управления  вузом  положительно  себя  зарекомендовала,  поскольку  позволяет  четко  управлять  (в  том  числе  контролировать)  материальные  и  денежные  потоки,  персонал.  Однако  она  эффективна  преимущественно  в  условиях  устоявшегося  процесса.  Наработанный  комплекс  типовых  управленческих  документов,  таких  как  приказы,  распоряжения,  инструкции,  позволяет  оперативно  решать  основные  вопросы  управления. 

Данная  структура  не  позволяет  вузу  оперативно  реагировать  на  изменения  внешней  среды  и  адаптироваться  к  современным  экономическим  реалиям.  Управление  новыми  проектами,  реализация  инноваций,  требующих  внеплановой  и  быстрой  координации  различных  работ  в  условиях  быстроизменяющейся  внешней  среды  с  помощью  линейно-функциональной  структуры  недостаточно  эффективно. 

Для  адаптации  вузов  к  деятельности  в  условиях  рынка  вузы,  ориентированные  на  предпринимательскую  модель  деятельности  используют  матричную  структуру  управления.  Этот  тип  организационной  структуры,  создается  совмещением  структур  двух  видов:  линейной  и  программно-целевой.  Проектное  сочетание  функциональных  работ  подчинено  линейному  управлению  по  достижению  поставленных  целей.  Матричная  структура  решает  вопросы  системно-комплексного  менеджмента  инновационных  работ,  которые  в  нынешних  условиях  являются  определяющими  для  всех  видов  деятельности.

Управление  по  отдельным  видам  деятельности:  учебной,  научной,  инновационной,  хозяйственной  и  т.  д.  по  вертикали  строится  в  соответствии  с  линейной  структурой.  Управление  программой  (проектом)  по  горизонтали  организуется  в  соответствии  с  программно-целевой  структурой.

Основной  недостаток  матричной  структуры  —  относительная  самостоятельность  проектных  групп,  поэтому  в  организационной  структуре  университета  рекомендуется  выделять  два  контура  управления:  контур  стратегического  управления  и  контур  оперативного  управления,  что  повышает  эффективность  работы  данной  структуры.

Новые  экономические  условия  существования  вызвали  необходимость  решения  задач,  носящих  междисциплинарный  характер  и  требующих  для  своего  решения  участия  специалистов  разных  кафедр  и  факультетов,  а  также  взаимодействия  с  другими  образовательными,  научно-исследовательскими  или  бизнес-структурами. 

В  связи  с  этим  еще  одним  вариантом  модернизации  традиционной  линейно-функциональной  структуры  управления  вузом  в  рыночных  условиях  деятельности  является  использование  проектно-ориентированного  подхода  к  управлению.  В  его  основе  лежит  бизнес-планирование,  ограничивающее  участников  проекта  определенными  временными  рамками  и  выделенными  на  его  реализацию  ресурсами. 

Сегодня  на  принципах  проектного  управления  строится  реализация  не  только  научно-исследовательских  проектов  и  программ,  но  и  инновационных  образовательных  программ,  в  том  случае,  когда  важно  скоординировать  действия  многих  участников  проекта  и  имеющиеся  у  них  ресурсы.  В  частности,  возникшие  в  последние  годы  научно-образовательные  центры  (НОЦ)  используют  именно  проектный  принцип  управления  [1,  с.  56].

НОЦ  интегрирует  необходимые  человеческие,  информационные  и  материальные  ресурсы  различных  подразделений  вуза,  а  также  его  внешних  партнеров  для  обеспечения  эффективной  организации  учебно-научного  процесса. 

При  использовании  проектно-ориентированного  подхода  к  управлению  сохраняется  традиционная  вертикаль  —  ректорат-факультет-кафедра,  но  возникает  новая  горизонтальная  подсистема,  в  которой  в  качестве  подразделений  выступают  проектные  группы. 

Используя  проектно-ориентированный  подход  и  конкурсные  механизмы,  можно  эффективно  управлять  изменениями  в  вузе,  внедрять  и  поддерживать  новации.

Для  предоставления  актуальных  образовательных  услуг  необходимо  поддержание  на  качественном  уровне  всех  видов  деятельности  вуза:  образовательной,  научно-исследовательской,  методической,  инновационной,  обеспечивающей  и  управленческой. 

Модель  управления  инновационным  высшим  учебным  заведением  должна  быть  ориентирована  в  первую  очередь  на  повышение  эффективности  его  функционирования  за  счет  оптимизации  структуры  кадрового,  финансового,  материального  и  иного  ресурсного  обеспечения. 

В  системе  управления  высшим  учебным  заведением  на  всех  уровнях  должны  сочетаться  принципы  управления  и  самоуправления,  должно  быть  обеспечено  эффективное  использование  менеджеров  с  академическим  и  административным  опытом.  Особенно  важным  для  управления  вузом  является  лидерство,  которое  невозможно  без  глубокого  понимания  природы  высшего  образования.

Поэтому  в  настоящее  время  для  высших  учебных  заведений  актуальным  является  разработка  научно  обоснованной  структуры  управления,  обеспечивающей  как  подготовку  специалистов  конкурентоспособных  на  рынке  труда,  так  и  проведение  научно-исследовательских  работ,  обеспечивающих  генерацию  новых  знаний  и  технологий  на  новом  уровне  результативности  и  эффективности. 

Должна  быть  достигнута  тесная  взаимосвязь  с  бизнесом,  усилена  практическая  направленность  научно-исследовательской  деятельности,  обучение  студентов  должно  вестись  на  основе  новейших  технологий  и  актуальных  научных  разработок.  Чем  больше  инновационных  задач  ставит  перед  собой  вуз,  тем  более  инновационной  должна  быть  его  структура  управления. 

Весьма  важно  создание  инновационного  климата  в  вузе,  внесение  соответствующих  изменений  в  корпоративную  культуру.  Все  сотрудники  должны  понимать  и  разделять  идею  становления  и  функционирования  инновационного  университета.  Мотивация  сотрудников  является  мощным  побудительным  мотивом  к  эффективной  деятельности  вуза.  В  процессе  внедрения  новации  инициаторам  её  внедрения  следует  принимать  во  внимание  восприятие  сотрудниками  предложенной  новации  и  их  принципиальное  отношение  к  самому  инновационному  процессу.

Для  перехода  к  эффективному  управлению  исследовательским  университетом  предпринимательского  типа  требуется  трансформация  традиционной  организационной  структуры  вуза  в  децентрализованную  административно-функциональную  систему  управления  на  основе  максимального  учета  интересов  подразделений  и  групп  сотрудников.

Это  достигается  расширением  участия  коллектива  в  управлении  вузом  и  в  конечном  итоге  это  означает  передачу  отдельных  функций  управления  и  целых  групп  функций  от  администрации  к  структурным  подразделениям.

В  процессе  перепроектирования  (модернизации)  системы  управления  сложившая  в  вузе  организационная  структура  управления,  модели  и  стили  управления  могут  входить  в  конфликт  с  новыми  направлениями  развития  вузов.

На  практике  может  возникнуть  ряд  проблем,  например,  если  на  конкретном  уровне  организационной  структуры  не  произойдет  преобразования  каждого  структурного  подразделения  в  центр  ответственности  (ЦО)  возникнет  несовпадение  организационной  структуры  с  финансовой  структурой. 

Традиционно  организационный  механизм  управления  вузом  достаточно  консервативен,  в  результате  чего  требование  использования  инновационного  процесса  в  качестве  системообразующего  может  быть  невыполнено  или  может  войти  в  противоречие  с  жесткой  административной  вертикалью. 

Должна  сохраняться  ведущая  роль  кафедры  и  программ  подготовки  как  основного  звена,  обеспечивающего  качество  подготовки  и  спрос  на  выпускников  при  чрезвычайном  усилении  вертикали  административной  системы,  которая  не  может  должным  образом  обслуживать  основные  процессы,  создающие  ценность  для  покупателей  и  добавленную  стоимость  для  вуза.

Для  решения  возникающих  в  ходе  реализации  управленческих  инноваций  проблем  необходимо: 

·изменить  как  вертикальные,  так  и  горизонтальные  связи  вуза  с  внешней  средой,  а  также  внутривузовские  связи; 

·изменить  (а  часто  выстроить  заново)  систему  воспроизводства  научно-педагогического  и  инновационно-коммерческого  потенциала;

·создать  новую  подсистему,  обеспечивающую  вузу  надлежащее  место  в  едином  исследовательском  пространстве  России,  имея  в  виду,  что  в  отличие  от  простого  вуза  исследовательский  университет  предпринимательского  типа  функционирует  на  стыке  трех  секторов  экономики:  образование,  наука,  производство;

·перепроектировать  внутреннюю  структуру  основных  подразделений  вуза  (институтов,  факультетов,  школ,  центров)  по  программно-целевому  принципу,  для  обеспечения  более  эффективного  использования  и  развития  научно-педагогического  потенциала;  целенаправленной  и  углубленной  научной  и  практической  проработки  новаций  и  их  применение,  создавая  условия  для  коммерциализации  этих  новаций;  концентрации  усилий,  ресурсов  и  перераспределение  рисков,  для  осуществления  более  продуктивного  поиска,  разработки  и  оценки  нововведений.

В  целом,  речь  идет  о  том,  что  необходимо  раскрепостить  научный  и  предпринимательский  потенциал  НПР,  сотрудников,  аспирантов  и  студентов  вуза,  направить  его  энергию  на  создание  максимального  инвестиционного  эффекта,  сохранив  при  этом  целостность  образовательного  учреждения.

Это  можно  сделать  при  условии  обеспечения  дополнительной  самостоятельности  основных  подразделений,  их  свободы  в  выборе  организационных  форм,  методов  и  средств  решения  стоящих  перед  ними  задач,  в  рамках  установленных  в  вузе  корпоративных  норм  и  нормативов,  стратегических  планов,  программ  развития,  административных  процедур.

Используемая  в  большинстве  вузов  линейно-функциональная  и,  отчасти,  матричная  структуры  оказываются  очень  жестким  ограничителем  деятельности,  в  том  числе  и  инновационной,  предпринимательской  для  основных  подразделений  Университета.  Несмотря  на  то,  что  в  теории  организаций  матричная  структура  относится  к  разряду  адаптивных,  оптимальной  областью  ее  применения  являются  проектные  организации. 

Матричную  или  линейно-функциональную  структуры  следует  применять  в  вузе  для  построения  внутреннего  организационного  механизма  отдельно  взятого  структурного  звена,  но  не  вуза  в  целом. 

Исследовательский  университет  предпринимательского  типа,  является  по  определению  крупной  многопрофильной  корпорацией,  вследствие  этого  целесообразно  использовать  дивизиональный  подход  к  построению  организационной  структуры  управления.

Дивизиональные  структуры  управления  являются  наиболее  совершенной  разновидностью  организационных  структур  иерархического  типа. 

Дивизиональные  структуры  —  структуры,  основанные  на  выделении  крупных  автономных  производственно-хозяйственных  подразделений  (отделений,  дивизионов)  и  соответствующих  им  уровней  управления  с  предоставлением  этим  подразделениям  оперативно-хозяйственной  самостоятельности  и  с  перенесением  на  этот  уровень  ответственности  за  получением  прибыли.

Под  отделением  (дивизионом)  понимается  организационная  товарно-рыночная  единица,  имеющая  внутри  необходимые  собственные  функциональные  подразделения.  На  отделение  возлагается  ответственность  за  производство  и  сбыт  определенной  продукции  и  получение  прибыли,  в  результате  чего  управленческий  персонал  высшего  эшелона  компании  высвобождается  для  решения  стратегических  задач.  Оперативный  уровень  управления  концентрируется  на  производстве  конкретного  продукта  или  на  осуществлении  деятельности  на  определенной  территории.

Как  правило,  у  высшего  руководства  остается  не  более  4—6  централизованных  функциональных  подразделений.  Высший  руководящий  орган  оставляет  за  собой  право  жесткого  контроля  по  общекорпоративным  вопросам  стратегии  развития,  научно-исследовательских  разработок,  финансов,  инвестиций  и  т.  п.

Дивизиональный  подход  обеспечивает  более  тесную  связь  производства  с  потребителями,  существенно  ускоряя  реакцию  на  изменения,  происходящие  во  внешней  среде.

Следовательно,  для  дивизиональных  структур  характерно  сочетание  централизованного  стратегического  планирования  в  высших  эшелонах  управления  и  децентрализованной  деятельности  отделений,  на  уровне  которых  осуществляется  оперативного  управление  и  которые  ответственны  за  получение  прибыли.

Директора  дивизионов  являются  главными  распорядителями  имеющихся  у  них  в  наличии  ресурсов,  однако  всех  их  решения  через  систему  функциональных  связей  соответствующих  служб  должны  оставаться  подконтрольными  общекорпоративному  уровню.

Структуризация  компании  по  отделениям  (дивизионам)  производится,  как  правило,  под  одному  из  трех  принципов:  по  продуктовому  —  с  учетом  особенностей  выпускаемой  продукции  или  предоставляемых  услуг,  в  зависимости  от  ориентации  на  конкретного  потребителя  и  региональному  —  в  зависимости  от  обслуживаемых  территорий.

При  дивизионально-продуктовой  структуре  полномочия  по  руководству  производством  передаются  одному  руководителю,  который  является  ответственным  за  данный  вид  продукции.  Руководители  функциональных  служб  (финансовой,  бухгалтерской,  маркетинговой  и  т.  п.)  должны  отчитываться  перед  управляющим  по  этому  продукту.

Недостаток  продуктовой  структуры  —  увеличение  затрат  вследствие  дублирования  одних  и  тех  же  видов  работа  для  разных  видов  продукции,  поскольку  в  каждом  продуктовом  отделении  создаются  свои  функциональные  подразделения.

При  создании  организационных  структур,  ориентированных  на  потребителя,  подразделения  группируются  вокруг  определенных  групп  потребителей.  Цель  такой  организационной  структуры  состоит  в  том,  чтобы  удовлетворять  потребности  конкретных  потребителей.

Таким  образом,  в  XX  веке  высшее  образование  считалось  частью  социальной  политики,  сегодня  оно  все  чаще  рассматривается  в  качестве  важнейшего  компонента  национальной  и  региональной  экономической  политики. 

Вузы  воспринимаются  как  взаимодействующие  субъекты  экономики,  тесно  сотрудничающие  не  только  с  промышленностью,  но  с  правительством  и  с  обществом.  Они  являются  неотъемлемой  частью  национальных  или  региональных  инновационных  систем  и  важнейшим  компонентом  формирующейся  тройной  спирали,  в  которой  благодаря  ваимодействию  меняется  роль  не  только  университетов,  но  и  правительство  и  промышленность.

Три  миссии  современного  университета  —  обучение,  научные  исследования  и  служение  обществу  —  существуют  друг  с  другом  в  постоянном  конфликте  на  различных  уровнях.  В  условиях  ограниченности  ресурсов  вузы  вынуждены  постоянно  совершать  выбор  в  определении  приоритетов  своего  развития  и  распределении  ресурсов.

Для  реализации  задач  реформирования  высшей  школы  необходимо  изменить  технологии  деятельности  в  системе  высшего  образования,  как  в  образовательном  процессе,  так  и  в  управлении  вузами.

Для  трансформации  вуза  в  традиционном  понимании  в  исследовательский  университет  предпринимательского  типа,  являющийся  сути  крупной  многопрофильной  корпорацией  предлагается  использовать  дивизиональный  подход  к  построению  организационной  структуры  управления.

Список  литературы:

1. Владимиров  А.И.  Об  инновационной  деятельности  вуза.  —  М.:  ООО  «Издательский  дом  Недра»,  2012.  —  72  с.
2. Генри  Ицкович  «Тройная  спираль.  Университеты-предприятия-государство.  Инновации  в  действии.  Томск:  Изд-во  Томского  государственного  университета  систем  управления  и  радиоэлектроники,  2010.  —  238  с.
3. Основные  тенденции  развития  высшего  образования:  глобальные  и  болонские  измерения  /  Под  науч.  ред.  д-ра  пед.  наук,  проф.  В.И.  Байденко.  —  М.:  Исследовательский  центр  проблем  качества  подготовки  специалистов,  2010.  —  352  с.
4. Управление  вузом  в  современных  условиях  (опыт  Нижегородского  университета)  /  Руководитель  авторского  коллектива  Р.Г.  Стронгин.  —  Н.  Новгород:  Изд-во  ННГУ,  2010.  —  170  с.