МЕТОДИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ  ФОРМИРОВАНИЯ  БАЗОВОЙ  ОПЛАТЫ

Драч  Александр  Иванович

аспирант,  Хмельницкий  национальный  университет,  г.  Хмельницкий,  Украина

E-mail: 

METHODOLOGICAL  BASIS  OF  BASIC  WAGE  FORMATION

Aleksander  Drach

postgraduate  of  Khmelnytskyi  National  University,  Khmelnytskyi,  Ukraine

АННОТАЦИЯ

В  статье  раскрыты  методические  основы  формирования  базовой  части  оплаты  персонала  предприятия.  Охарактеризованы  структурные  составляющие  разработки  базовой  заработной  платы. 

ABSTRACT

The  article  covers  the  methodological  basis  of  basic  part  of  an  enterprise’s  personnel  wage  formation.  Constituents  of  basic  wage  elaboration  are  described. 

Ключевые  слова:  вознаграждения,  базовая  оплата,  категоризация  персонала,  тарификация  должностей. 

Keywords:  remuneration;  basic  wage;  personnel  banding;  job  tariffication. 

Постановка  проблемы.  Трансформационные  процессы,  связанные  с  развитием  рыночной  экономики,  обусловливают  осуществление  ряда  мероприятий  по  системному  реформированию  вознаграждения  работников  промышленных  предприятий.  Введение  на  предприятии  обоснованной  системы  вознаграждения  обеспечит  достижение  в  процессе  производства  оптимального  результата,  который  позволит  после  возмещения  издержек  на  прибыль  от  осуществления  деятельности,  и  обеспечит  работнику  достойную  оплату  труда  в  соответствии  с  количеством,  качеством  и  результатами  его  деятельности.  Анализ  последних  исследований.  Проблемы  вознаграждения  работников  исследовались  в  трудах  многих  ученых,  в  частности:  Н.А.  Волгина,  А.Н.  Волгина,  Б.М.  Генкина,  В.М.  Гончарова,  А.А.  Гришнова,  В.М.  Данюка,  Н.И.  Есинова,  А.Я.  Кибанова,  А.М.  Колот,  Т.А.  Костишиной,  В.М.  Нижника,  Ю.Г.  Одегова,  А.В.  Павловской,  М.В.  Семикиной,  С.Е.  Шершнева  и  др.  Однако  недостаточно  разработанными  остаются  научно-методические  подходы  по  формированию  базовой  части  оплаты  персонала  и  ее  практического  применения  на  промышленных  предприятиях 

Цели  статьи.  Целью  статьи  является  раскрытие  методических  основ  формирования  базовой  части  оплаты  персонала  промышленного  предприятия.

Изложение  основного  материала  исследования.  Центральным  вопросом  вознаграждения  персонала  предприятия  является  определение  величины  заработной  платы  каждого  из  сотрудников.  В  рамках  традиционной  системы  компенсации  этот  вопрос  решается  через  сопоставление  относительной  (внутри  организации)  ценности  каждого  рабочего  места  и  его  абсолютной  (  рыночной)  ценности  и  создания  на  этой  основе  системы  должностных  окладов.  В  разработке  структуры  базовой  оплаты  выделяют  следующие  виды  работ:

1.Категории  персонала. 

2.Анализ  и  описание  должностей. 

3.Тарификация  должностей.

4.Построение  структуры  окладов. 

На  первом  этапе  разработки  структуры  базовой  оплаты  осуществляется  формализация  организационной  структуры  предприятия  и  категоризация  персонала. 

Разработку  структуры  базовой  оплаты  нужно  начинать  с  установления  цели,  для  которой  будет  использоваться  информация,  поскольку  это  будет  определять  вид  информации.  Отдельные  способы  сбора  информации  (опрос  работников  о  сущности  работы  и  их  ответственность)  пригодны  для  описания  работы  и  подбора  работников.  Другие  методы,  используемые  при  анализе  работы,  не  позволяют  получить  подробную  информацию  для  формирования  описания  работы,  но  позволяют  установить  цифровой  рейтинг  для  каждого  вида  работы.  Важным  является  анализ  вспомогательной  информации,  т.  е.  рассмотрение  структуры  предприятия,  технологических  карт,  описания  работы.  Организационная  структура  предприятия  показывает,  как  исследуемый  вид  работ  соотносится  с  другими  видами  работ  и  устанавливает  его  место  в  общей  структуре.  В  организационной  структуре  должны  быть  определены  названия  каждой  должности;  с  помощью  соединительных  линий  показано  подчиненность  и  взаимосвязи  в  процессе  работы.  На  данном  этапе  нужно  выделить  категории  персонала,  для  которых  разрабатывается  пакет  вознаграждения.  С  позиций  стратегических  решений  в  политике  стимулирования  анализ  работ  направлен  на  определение  задач,  уровней  знаний  и  навыков,  необходимых  работнику  для  их  выполнения,  а  также  условий,  при  которых  они  должны  выполняться.  Описание  работ  (должностей)  направлено  на  конструирование  работ,  которое  позволяет  каждому  исполнителю  понимать  взаимосвязь  между  видами  деятельности,  в  соответствии  с  его  должности,  и  общей  целью  предприятия.

Описание  работ  (должностей)  строится  на  данных  анализа  работ.  В  качестве  источников  информации  используются  существующие  должностные  инструкции  организации,  осуществляется  опрос  работников,  используются  квалификационные  справочники  и  классификаторы  профессий.  Целью  данного  этапа  построения  структуры  базовой  оплаты  является  создание  базы  данных  о  работе  (должности),  необходимой  для  их  оценки,  установления  соответствия  выполняемых  функций  и  должности.  Результатами  анализа  должностей  является  разработка  описания  и  спецификации  работ  (должностей)  [7].  Описание  работы  (должности)  —  это  документ,  содержащий  информацию  о  работе,  выполняемой  на  данном  рабочем  месте  (должности),  компетенции  и  ответственность,  а  также  об  особенностях  рабочего  места,  в  частности,  условия  труда  и  безопасность.  Спецификация  работы  (должности)  содержит  информацию  о  личностных  характеристиках,  черты  характера,  навыки  и  образование,  необходимые  для  выполнения  работы.  Спецификация  может  быть  представлена  в  виде  отдельного  документа,  или  как  составная  часть  описания  работы  (должности).  По  результатам  опросов,  проведенных  по  данным  блоками  анализа,  разрабатываются  должностные  инструкции  и  положения  о  подразделениях  предприятия.  Классификация  должностей  позволяет  определить  относительную  ценность  каждой  должности  для  предприятия,  построить  иерархию  должностей.  В  экономической  литературе  выделяются  две  большие  группы  методов  оценки  и  классификации  работ  (должностей)  —  суммарные  (неаналитические)  и  аналитические  [4,  6,  10].  Выбор  метода  зависит  от  числа  и  типов  работ,  выполняемых  на  данном  предприятии,  объема  расходов,  связанных  с  проведением  оценки,  наличия  соответствующих  ресурсов,  степени  точности  оценки  и  т.  д.

  При  использовании  суммарных  методов  разные  работы  сравниваются  в  целом,  без  разделения  их  на  составляющие  элементы.  Аналитические  методы  классификации  предусматривают  сравнение  работ  по  составляющим  частям  (по  факторам),  причем  любой  необходимый  фактор  оценивают  или  в  денежном  выражении,  или  в  баллах.  Степень  сложности  работы  определяется  на  основе  анализа  и  количественной  характеристики  всех  факторов,  отобранных  для  оценки.  Общая  оценка  по  всем  факторам  указывает  на  значимость  работы  в  структуре  всех  видов  работ. 

Факторный  метод  классификации  работ  (функций)  является  наиболее  приемлемым  для  использования  на  промышленных  предприятиях.  Сравнение  факторов  может  быть  непосредственно  связано  с  определением  должностного  оклада  с  помощью  целого  ряда  факторов  вознаграждения,  т.  е.  аспектов  работы,  которые  заслуживают  вознаграждения.  В  современных  западных  методиках  оценки  работ  (должностей)  используется  разное  количество  факторов.  Например,  могут  использоваться  восемь  вторичных  факторов,  которые  раскрывают  три  универсальных  фактора:  ноу-хау,  решения  проблем  и  подотчетность  [9].  В  факторной  системе  (FES)  —  9  факторов:  знания,  необходимые  для  занятия  должности,  надзорный  контроль,  руководства,  сложность,  сфера  и  эффект,  личные  контакты,  цель  контактов,  физические  требования,  производственная  среда  [9].  В  методике  компании  William  Mercer  используются  4  фактора:  влияние,  коммуникации,  инновации,  знания  и,  дополнительный  фактор,  риск  [5].  Общее  количество  факторов  должно  быть  достаточным  для  раскрытия  характеристик,  свойств,  предъявляемых  требований  или  структурных  компонентов,  которые  являются  общими  для  многих  групп  работ  (должностей).  Однако  большое  количество  факторов  может  привести  к  перекрытию  определений  и  к  переоценке  одинаковых  элементов  работ  (должностей).  Поэтому  для  ликвидации  перекрытия  при  выборе  факторов  важно  подробно  рассмотреть  их  характеристики  [9].  В  процедуре  выбора  и  описания  факторов  для  оценки  должностей  предприятия  мы  опирались  на  зарубежные  методики  оценки  должностей,  стратегические  ориентиры  исследуемых  предприятий,  использовали  должностные  инструкции  работников,  мнения  руководителей  различных  уровней  управления  о  значимости  каждого  фактора,  результаты  проведенного  нами  социологического  исследования  стимулирования  персонала  машиностроительных  предприятий.  В  результате  аналитической  работы  и  обобщения  мнения  экспертов  из  числа  руководителей  различных  уровней  управления  машиностроительных  предприятий  были  выделены  3  фактора  оценки  должностей:  профессиональные  компетенции,  управленческие  компетенции,  условия  работы  и  ментальный  риск.  Поскольку  основные  факторы  имеют  достаточно  большой  диапазон,  нами  в  пределах  двух  первых  факторов  выделены  субфакторы.  Следующим  этапом  оценки  должностей  является  описание  факторов  по  уровням  и  корректировке  различия  между  уровнями  внутри  каждого  фактора.  С  помощью  закрепления  за  каждым  фактором  определенного  количества  уровней  разрабатывают  систему  количественных  различий  для  различных  уровней  факторов.  Уровни  обеспечивают  измерительную  шкалу  для  рейтинговой  оценки  фактора.  С  помощью  уровней  выстраивают  упорядоченный  подход  для  измерения  ценности  каждой  должности  в  отношении  всех  других  должностей  организации.  При  определении  уровней  фактора  двумя  главными  аспектами  являются: 

1.число  необходимых  уровней; 

2.описание  различий  уровней. 

Последовательность  уровней  и  их  профильные  формулировки  должны  давать  пригодную  для  наблюдений  шкалу  различий,  которая  определяет  фактор  по  возрастанию  важности,  сложности  или  трудности  выполнения  задания.  Следующий  этап  оценки  должностей  —  взвешивание  факторов  по  их  важности,  значимости  для  организации.

После  того,  как  определены  и  описаны  все  факторы  и  их  уровни,  проводится  процедура  взвешивания  значимости  факторов  и  установления  веса  каждого  уровня  факторов  с  учетом  философии,  целевых  установок  организации,  ее  политики  вознаграждения.  Экспертам  из  числа  руководителей  различных  уровней  управления  исследуемых  предприятий  было  предложено  проранжировать  факторы,  отобранные  для  оценки  управленческих  должностей.  Среди  них: 

1.Профессиональные  знания.

2.Творческий  потенциал.

3.Ответственность. 

4.Внутренние  коммуникации.

5.Внешние  контакты. 

6.Условия  труда  и  ментальный  риск.

Далее  проводят  оценку  значимости  каждого  фактора  по  уровням  в  баллах.  Для  построения  балов  факторной  шкалы  оценки  должностей  управленческого  персонала  исследуемых  предприятий  нами  использован  30  %-ный  шаг  от  одного  уровня  к  другому:  чем  выше  уровень,  тем  больше  интервал  в  баллах  между  уровнями.  После  формирования  матрицы  оценки  должностей  следующим  этапом  является  их  непосредственная  оценка,  которая  осуществляется  экспертной  группой  с  использованием  заранее  подготовленных  документов: 

1.описание  организационной  структуры  предприятия, 

2.описание  должностей, 

3.описание  факторов  по  уровням 

4.факторная  таблица  баллов.

Оценка  каждой  должности  в  целом  определяется  как  сумма  баллов  по  каждому  из  факторов  на  основе  разработанной  матрицы.

Такая  оценка  проводится  один  раз  в  год;  основой  ее  проведения  является  справочник,  который  разрабатывается  предприятием  самостоятельно,  и  в  котором  содержится  четкое  описание  каждого  фактора  и  субфактора  оценки  и  информация  по  определению  уровней  их  важности.  Обязательным  условием  объективного  проведения  оценки  является  оперативность  учета  изменений,  произошедших  на  конкретном  рабочем  месте  (должности)  в  конкретных  трудовых  функциях.  Оценивание  осуществляется  по  представлению  непосредственного  руководителя  структурного  подразделения,  внешними  консультантами  (экспертами  )  или  оценочной  комиссией,  которая  создается  на  предприятии.  После  подсчета  баллов  за  каждым  рабочим  местом,  должности  располагают  в  виде  иерархической  пирамиды  в  зависимости  от  полученной  информации  в  вашем  рейтинге.  Далее  осуществляется  процедура  распределения  должностей  по  группам.

Следующий  этап  разработки  структуры  базовой  оплаты  заключается  в  сравнении  относительной  ценности  каждого  рабочего  места  внутри  организации,  информации  о  рынке  труда  и  определении  размера  заработной  платы  для  каждой  должности.  Сравнение  относительной  (внутренней)  и  абсолютной  (рыночной)  ценности  рабочего  места  проводится  путем  сопоставления  суммы  баллов,  в  которую  оценивается  данная  должность,  и  величины  заработной  платы  для  этой  должности,  определенной  в  результате  анализа  рынка  [2,  11].  Определение  функциональной  зависимости  между  внутренней  и  рыночной  ценностью  должностей  позволяет  установить  размеры  заработной  платы  для  всех  рабочих  мест  на  предприятии  на  основе  проведения  исследования  рынка  по  нескольким  ключевым  должностям.  Структуру  окладов  (тарифных  разрядов  и  интервалов  заработной  платы,  которые  служат  для  определения  должности  в  штатной  структуре  и  установления  заработной  платы  каждому  работнику)  необходимо  разрабатывать  и  внедрять  в  рамках  стратегии  вознаграждения,  согласованной  с  общей  стратегией  предприятия.

Структура  окладов  включает  в  себя  следующие  компоненты  [1,  3,  8,  12]:

·тарифный  разряд,  число  баллов,  совокупность  навыков  или  определенный  количественный  показатель  относительного  ранжирования  или  группировки  ;

·ориентировочная  величина  оклада  для  каждой  должности  или  группе  должностей  (так  называемая  средняя  точка,  ориентир,  контрольная  точка  и  др.

·ширина  каждого  диапазона  заработной  платы  (расстояние  между  минимальным  и  максимальным  значениями  диапазона,  в  большинстве  случаев  выражена  в  процентах)  и  принцип  смены  заработной  платы  работника  в  пределах  диапазона;

·расстояние  между  диапазонами  (расстояние  между  соседними  диапазонами  выражено  в  процентах);

·перекрытие  диапазонов  заработной  платы  (в  какой  степени,  выраженной  в  денежном  выражении,  перекрываются  соседние  диапазоны);

·количество  различных  структур  заработной  платы  в  пределах  организации.

Выводы.  Рационализация  структуры  вознаграждения  —  важная  задача  процесса  принятия  решений,  связанных  с  проектированием  систем  стимулирования,  активной  политики  управления  персоналом,  поскольку  осуществление  любого  бизнес-процесса  должно  быть  обеспечено  не  только  материально-вещественным,  но  и  человеческим  ресурсом.  Для  создания  оптимальной  программы  вознаграждения  необходимо  выявить,  как  влияет  структура  пакета  вознаграждения  на  экономическое  поведение  работника  и  определить  количественную  оценку  влияния  наиболее  значимых  факторов  на  структуру  этих  затрат,  суметь  интерпретировать  полученные  результаты.

Список  литературы:

1.Армстронг  М.  Оплата  труда:  Практическое  руководство  по  построению  оптимальной  системы  оплаты  труда  и  вознаграждения  персонала  /  М.  Армстронг,  Т.  Стивенс;  пер.  с  англ.;  под  науч.  ред.  Т.В.  Герасимовой.  —  Днепропетровск:  Баланс  Бизнес  Букс,  2007.  —  512  с.

2.Бабаев  Б.Д.  Оплата  труда  на  предприятии:  вопросы  теории  и  практики:  учебное  пособие  /  Б.Д  абаев,  А.М.  Карякин,  Н.Р.  Терехова.  Иваново,  Ивановский  государственный  энергетический  университет,  2001.  —  266  с.

3.Жуков  А.Л.  Регулирование  заработной  платы  в  соглашениях  и  коллективных  договорах:  учебное  пособие  /  А.Л.  Жуков.  М.:  МИК,  2006.  —  376  с.

4.Мотивация  и  стимулирование  трудовой  деятельности  :  учебник  /  А.Я.  Кибанов,  И.А.  Баткаева,  Е.А.  Митрофанова,  М.В.  Ловчева  ;  под.  ред.  А.Я.  Кибанова.  М.:  ИНФРА-М,  2010.  —  524  с.

5.Новикова  М.  Компенсации  и  льготы  /  М.  Новикова  //  Путеводитель  по  кадровому  менеджменту.  —  2005.  —  Вып.  3.  —  С.  19—20.

6.Поварич  И.П.  Разработка  и  реализация  компенсационной  политики  организации  /  И.П.  Поварич,  С.А.  Бабин,  С.И.  Бабина.  М.:  Издательство  «Академия  Естествознания»,  2011.

7.Технология  управления  персоналом.  Настольная  книга  менеджера  /  П.В.  Журавлев,  С.А.  Карташов,  Н.К.  Маусов,  Ю.Г.  Одегов.  М.:  «Экзамен»,  1999.  —  576  с.

8.Тимофеев  А.В.  Принципы  политики  оплаты  труда  персонала  крупного  промышленного  холдинга  /  А.В.  Тимофеев  //  Менеджмент  в  России  и  за  рубежом.  —  2004.  —  №  4.  —  С.  118—128.

9.Хендерсон  Р.  Компенсационный  менеджмент  /  Р.  Хендерсон  ;  пер.  с  англ.;  под  ред.  Н.А.  Горелова.  8-е  изд.  СПб.:  Питер,  2004.  —  880  с.

10.Чемеков  В.П.  Грейдинг:  технология  построения  системы  управления  персоналом  /  В.П.  Чемеков.  Москва:  Вершина,  2007.  —  208  с.

11.Шершня  С.В.  Управление  персоналом  современной  организации:  учебно-практическое  пособие  /  С.В.  Шершня.  Изд.  5-е,  переруб.  И  доп.  М.:  ЗАО  «Бизнес-школа  «Интел-Синтез»,  2002.  —  368  с.

12.Энциклопедия  систем  мотивации  и  оплаты  труда  /  под  ред.  Вороти  Бюргер,  Лансад  Бюргера  ;  пер.  с  англ.  М.  :  Альбина  Бизнес  Букс,  2008.  —  761  с.