КОНТРОЛЬ  ПРИ  ДЕЛЕГИРОВАНИИ  ПОЛНОМОЧИЙ  КАК  ИНСТРУМЕНТ  ОБЕСПЕЧЕНИЯ  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  УПРАВЛЕНИЯ

Щедрина  Инна  Валерьевна

канд.  экон.  наук,  доцент  СФУ,  РФ,  г.  Красноярск

E-mail:  ivta2003@gmail.com

Александренко  Павел  Николаевич

аспирант  СФУ,  РФ,  г.  Красноярск

E-mail: 

CONTROL  AT  DELEGATION  OF  AUTHORITIES  AS  THE  INSTRUMENT  OF  ENSURING  COMPETITIVENESS  OF  MANAGEMENT

Inna  Shchedrina

candidate  of  economic  sciences,  associate  professor  of  Siberian  Federal  University,  Russia  Krasnoyarsk

Pavel  Aleksandrenko

post-graduate  student  of  Siberian  Federal  University,  Russia  Krasnoyarsk

АННОТАЦИЯ

В  статье  рассмотрены  особенности  делегирования  полномочий  по  принятию  решений  на  предприятиях  сферы  услуг,  показана  необходимость  контроля  данного  процесса,  как  влияющего  на  качество  услуг  и,  следовательно,  конкурентоспособность  предприятия.  Представлены  задачи,  возможности  и  результаты  контроля  за  процессом  принятия  решений  при  делегировании  полномочий. 

ABSTRACT

Features  of  delegation  of  authorities  on  decision-making  at  the  services  sector  enterprises  are  considered,  need  of  control  of  this  process,  as  influencing  quality  of  services  and,  therefore,  competitiveness  of  the  enterprise  is  shown  in  article.  Tasks,  opportunities  and  results  of  control  of  decision-making  process  at  delegation  of  powers  are  presented.

Ключевые  слова:  контроль;  полномочия;  конкурентоспособность;  услуги.

Keywords:  control;  authorities;  competitiveness;  services

Конкурентоспособность  управленческой  деятельности  в  сфере  услуг  зависит,  среди  прочего,  и  от  того,  в  какой  степени  сотрудники  организации  выполняют  установленные  для  них  нормы  поведения.  Специфика  услуг  как  результата  деятельности  и  менеджмента  определяет  систему  целей  предприятия  сферы  услуг  и  выдвигает  ряд  особых  требований  к  управлению,  которое  должно  учитывать  близость  к  потребителю,  изменения  предпочтений,  особую  роль  человеческого  фактора,  важность  информационной  поддержки  услуг  и  др.  [1,  с.  223].  От  управления  требуются  все  более  высокая  гибкость,  быстрая  реакция  на  изменения,  что  может  достигаться,  помимо  всего  прочего,  за  счет  эффективного  делегирования  полномочий.

Менеджером  предприятия  сферы  услуг  в  условиях  рынка  регулярно  принимаются  традиционные  решения,  например  решения  об  объемах  и  качестве,  ценах,  объеме  запасов  на  складах,  последовательности  изготовления,  использовании  оборудования  и  информации  о  свойствах  продуктов  и  услуг,  предоставляемых  потребителям.  При  этом  важной  разновидностью  решений  будут  являться  решения  в  области  обеспечения  и  оценки  качества  и  конкурентоспособности  услуг  предприятия.  Субъективная  природа  услуги  и  ее  неосязаемость  затрудняют  решение  проблемы  измерения  качества  сервиса  и  уровня  конкурентоспособности  в  сравнении  с  промышленным  производством. 

Вместе  с  тем,  изменение  факторов  внешней  или  внутренней  среды  может  в  любой  момент  перевести  решение  из  области  традиционного  в  группу  нетипичных,  творческих.  Это  и  создает  основные  риски  при  делегировании  принятия  решений  на  нижние  уровни  управления. 

Поэтому,  отсутствие  эффективной  системы  контроля  при  делегировании  полномочий  может  негативно  отразиться  на  качестве  услуг  предприятия  и  его  конкурентоспособности  в  целом.

Положительные  результаты  делегирования  во  многом  зависят  от  того,  какие  поведенческие  нормы  устанавливаются  для  руководителей  низового  уровня  управления  и  в  какой  степени  эти  нормы  исполняются.  Вероятность  того,  что  установленные  поведенческие  нормы  будут  исполняться  «правильно»,  может  быть  повышена  за  счет  наложения  санкций  на  сотрудников,  поведение  которых  не  отвечает  установленным  нормам,  и/или  установления  вознаграждений  за  принятие  «правильных»  решений.  Система  стимулирования  имеет  смысл  лишь  в  том  случае,  если  принимаемые  решения  подвергаются  проверке  и  оцениваются  исходя  из  определенных  представлений  администрации  о  том,  каким  критериям  эти  решения  должны  соответствовать.  Подобный  контроль  также  может  помогать  определить  эффективность  действующих  норм  поведения;  результаты  контроля  могут,  следовательно,  служить  основанием  для  внесения  изменений  в  систему  норм  поведения.

В  структуре  управления  должно  присутствовать  как  минимум  одно  звено,  задача  которого  состоит  в  том,  чтобы  управлять  решениями,  принимаемыми  подчиненными.

Делегирование  особенно  ярко  проявляется  на  крупных  предприятиях  сферы  услуг,  в  которых  многообразные  конкретные  локальные  решения  не  могут  быть  приняты  высшим  руководством  и  делегируются  подчиненным.

Вместе  с  тем,  при  делегировании  полномочий  нижестоящим  сотрудникам  возникает  опасность  принятия  ими  неэффективных,  с  точки  зрения  вышестоящего  руководителя  решений.  Возможные  причины  этого  могут  быть  систематизированы,  исходя  из  основных  детерминант  принимаемых  решений,  следующим  образом:  количество  рассматриваемых  альтернатив;  структура  имеющейся  информации;  прогнозная  функция;  результаты  реализации  альтернатив;  целевая  функция  менеджера  [2,  с.  446].

Задачи  контроля  могут  заключаться  в  получении  информации  о  структуре  и  результатах  процесса  принятия  решений  по  качеству  услуг  и  оперативной  деятельности.  На  основании  этой  информации  затем  принимаются  решения  об  осуществлении  организационных  мер.

Представляется  целесообразным  собрать  информацию  о  структуре  и  результатах  процесса  принятия  решений,  для  того  чтобы,  в  случае  принятия  неверного  решения,  иметь  возможность  реализовать  адекватные  организационные  меры. 

В  зависимости  от  результатов  контроля  предоставляются  вознаграждения  или  налагаются  санкции.  В  том  случае,  если  менеджер  часто  принимает  неверные  решения,  он  должен  исходить  из  того,  что  сфера  его  полномочий  будет  уменьшена,  или  даже  из  утраты  им  своей  должности.  Вероятность  принятия  неправильных  решений,  базирующихся  на  недоразумениях  и  ошибках,  снижается  постольку,  поскольку  происходит  замена  неквалифицированных  сотрудников.  Одновременно  менеджер  оказывается  заинтересован  в  том,  чтобы  избегать  принятия  неправильных  решений,  поскольку  он  будет  привлечен  к  ответственности.  Принятие  неверного  решения  будет  иметь  для  него  негативные  последствия:  замечания,  выговоры,  ограничения  его  полномочий,  в  худшем  случае  даже  увольнение,  или,  в  случае  нарушения  им  закона,  привлечение  к  административной  или  уголовной  ответственности.  Умышленное,  мотивированное  личными  соображениями  принятие  неверных  решений  не  будет  восприниматься  менеджером  как  приносящее  субъективную  выгоду  в  том  случае,  если  он  исходит  из  того,  что  ошибка  не  останется  незамеченной.  В  целях  создания  дополнительных  стимулов  целесообразно  также  предоставлять  вознаграждения  за  принятие  «правильных»  решений.

В  том  случае,  если  контроль  показывает,  что  был  принят  ряд  ошибочных  решений  (к  примеру,  оперативные  задачи  не  были  выполнены  должным  образом),  могут  быть  приняты  меры,  направленные  на  то,  чтобы  максимально  предотвратить  негативные  последствия  этих  решений.  Если  принятое  неверное  решение  еще  не  было  реализовано,  то  высшее  руководство  может,  либо  самостоятельно  пересмотреть  его,  либо  делегировать  решение  задачи  другому  менеджеру.  Если  же  неверное  решение  уже  отчасти  было  реализовано,  то  руководство  может  пойти  на  принятие  адаптационных  мер  с  целью  ограничения  возможных  негативных  последствий.  При  этом  следует  учитывать,  что  контролируемый  сотрудник  может  воспринимать  подобные  действия  в  качестве  поощрения  или  же  наказания.

Контроль  может  быть  полезен  даже  в  тех  случаях,  когда  негативные  последствия  принятых  неверных  решений  уже  не  могут  быть  предотвращены  или  сглажены,  поскольку  в  результате  контрольных  мероприятий  руководство  получает  информацию,  которая  в  дальнейшем  может  послужить  основанием  для  осуществления  кадровых  перестановок.  В  том  случае,  если  в  результате  контроля  выясняется,  что  менеджер  не  справляется  с  порученными  ему  заданиями,  то  либо  в  дальнейшем  в  его  компетенцию  могут  быть  переданы  иные  задания,  либо  же  будет  сокращен  объем  его  текущей  нагрузки.  И  наконец,  контроль  может  быть  целесообразен  даже  в  том  случае,  если  подчиненные  корректно  исполняют  установленные  для  них  нормы.  Контроль  за  последствиями  выполнения  поведенческих  норм  служит  информационной  базой  для  их  дальнейшей  коррекции.

Таким  образом,  реализация  функции  контроля  позволит  своевременно  обнаружить  неверные  решения  и  предпринять  корректирующие  действия,  чтобы  не  допустить  снижения  конкурентоспособности  предприятия.  В  целом,  осуществление  контрольных  мер  может  способствовать  предотвращению  принятия  неверных  и/или  неэффективных  решений.  Если  менеджер  исходит  из  того,  что  принимаемые  им  решения  будут  подвергаться  контролю,  то  уже,  как  правило,  значительно  возрастает  вероятность  того,  что  он  лучше  справится  с  выполнением  порученного,  благодаря  эффекту  превентивного  воздействия  контроля.

Список  литературы

1.Клименкова  Т.А.  Принципы  и  методы  построения  и  функционирования  системы  управления  предприятием  сферы  услуг  в  условиях  рынка  //  Вестник  Сибирского  государственного  аэрокосмического  университета  им.  академика  М.Ф.  Решетнева.  —  2009.  —  №  4.  —  С.  223—227.

2.Лаукс  Г.,  Лирманн  Ф.  Основы  организации:  управление  принятием  решений:  пер.  4-го,  полностью  перераб.  нем.  издания.  М.:  Дело  и  Сервис,  2006.  —  600  с.