КЛЮЧЕВЫЕ  АСПЕКТЫ  УПРАВЛЕНИЯ  РАЗВИТИЕМ  ТРУДОВОГО  ПОТЕНЦИАЛА  ПЕРСОНАЛА

Судакова  Екатерина  Сергеевна

аспирант  Государственного  университета  управления,  РФ,  г.  Москва

E-mail: 

KEY  ASPECTS  OF  THE  PERSONNEL  LABOR  POTENTIAL  DEVELOPMENT  MANAGEMENT

Ekaterina  Sudakova

postgraduate,  State  University  of  Management,  Russia  Moscow

АННОТАЦИЯ

По  мнению  большинства  современных  авторов,  в  настоящее  время  экономическая  среда  требует  от  субъектов  бизнеса  гибкости  и  мобильности.  Организациям  требуется  новый  подход  к  управлению  трудовыми  ресурсами,  эффективность  которого  будет  во  многом  обусловлена  качеством  трудового  потенциала.  Рассмотрим  ключевые  аспекты,  которые  позволяют  обеспечить  непрерывное  развитие  качественного  аспекта  и  всего  комплекса  составляющих  трудового  потенциала,  что  влияет  на  эффективность  организации  в  целом. 

ABSTRACT

According  to  most  contemporary  authors,  today  economic  environment  requires  entities  business  to  be  flexibility  and  mobility.  Organizations  need  a  new  approach  to  human  resources  management,  the  effectiveness  of  which  will  be  largely  determined  by  the  quality  of  labour  potential.  Let's  consider  the  key  aspects  that  provide  continuous  development  of  the  quality  aspect  and  the  whole  complex  of  components  of  labour  potential,  which  affects  the  organization  effectiveness.

Ключевые  слова:  трудовой  потенциал;  развитие  трудового  потенциала.

Keywords:  labour  potential;  labor  potential  development.

В  настоящее  время  все  большей  популярностью  пользуется  тематика  управления  развитием  трудового  потенциала  сотрудников.  Трудовой  потенциал  работника  —  это  совокупность  физических  и  духовных  качеств  человека,  определяющих  возможность  и  границы  его  участия  в  трудовой  деятельности,  способность  достигать  в  заданных  условиях  определенных  результатов,  а  также  совершенствоваться  в  процессе  труда  [2].  Трудовой  потенциал  характеризуется  не  степенью  подготовленности  работника  в  настоящий  момент  к  определенной  должности,  а  его  возможностями  в  долгосрочной  перспективе,  с  учетом  способностей  (деловых  качеств/  компетенций)  и  мотивации.  Развитие  трудового  потенциала  всегда  имеет  направленность,  определяемую  целью  или  системой  целей,  которые  должны  коррелировать  с  тактическими  и  стратегическими  задачами  организации. 

Создавая  внутрикорпоративную  систему  развития  потенциала  персонала,  важно  учитывать  несколько  ключевых  аспектов:

1.  Контекст,  специфика  и  потребности  организации.  Каждая  организация  обладает  своими  уникальными  особенностями,  которые  важно  принимать  во  внимание,  на  старте  внедрения  системы  управления  развитием  сотрудников,  особенно  при  выборе  ее  содержания.  В  зависимости  от  контекста  и  специфики  организации  будут  определяться  цели  и  содержание  управления  развитием  трудового  потенциала  персонала.  С  учетом  готовности  организации  будет  приниматься  решение  о  степени  развернутости  данной  системы,  этапах  ее  внедрения,  рисках,  которые  необходимо  учесть.  Оценка  потребности  в  объеме  участников  программы  проводится  с  учетом  скорости  обновления  персонала,  степени  усложнения  специфики  деятельности  подразделений  компании,  а  также  прогноза  организационных  изменений.  Данный  анализ  позволит  экспертно  рассчитать  количество  целевых  позиций.

2.  Цели,  задачи  и  общий  подход  к  управлению  развитием  трудового  потенциала  персонала.  В  зависимости  от  целей,  также  важно  определить,  в  каком  направлении  планируется  развитие  трудового  потенциала  персонала.  Общий  подход  к  управлению  развитием  персонала  зависит  от  целей  и  специфики  организации.  Большинство  современных  компаний  придерживаются  стратегии  формирования  кадрового  резерва  или  пула  талантов  (сотрудников,  обладающих  высоким  потенциалом).  В  других  организациях  применяется  программа  преемственности,  согласно  которой  сотрудники  проходят  как  общекорпоративные  программы  развития,  так  и  индивидуальные  программы  наставничества  и  менторинга  с  сотрудником,  занимающим  позицию,  на  которую  претендует  преемник.  Основываясь  на  прогнозе  оттока  персонала  на  ключевых  позициях  и  степени  подготовленности  сотрудников  необходимо  определить  сроки  программы  и  их  градацию  (долгосрочный  резерв,  краткосрочный  резерв,  оперативный  резерв,  др.).

3.  Субъекты  и  объекты  управления  развитием  трудового  потенциала.  Наибольший  эффект  для  организации  принесет  система,  в  который  каждый  сотрудник  сможет  стать  участником  программы  развития  потенциала  персонала.  При  этом  важно  четко  ограничить  число  потенциальных  кандидатов  (позиций)  для  того,  чтобы  снизить  риск  нецелевых  вложений,  а  также  демотивации  сотрудников.  С  точки  зрения  субъектов  системы,  эффективной  она  может  считаться  лишь  тогда,  когда  в  процессе  участвуют  не  только  подразделения  по  управлению  персоналом,  но  и  вся  вертикаль  управления  каждой  функцией.  В  их  число  входят:  руководитель  организации,  вышестоящий  руководитель  функции,  непосредственные  руководители  сотрудников  и  сотрудники,  занимающие  целевые  должности.

4.  Требования  к  персоналу  и  профиль  целевых  позиций.  Формируя  профили  целевых  позиций,  в  первую  очередь,  важно  основываться  на  системе  ценностей  компании,  модели  корпоративных  компетенций,  профессиональных  стандартов,  уровень  текущей  профессиональной  эффективности  кандидатов  (достижения  целей)  и  степень  их  мотивации.  Ряд  компетенций,  наименее  подверженных  развитию,  может  быть  выделен  в  отдельную  компетенцию,  называемую  «потенциал  развития»,  высокий  уровень  развития  которой  будет  обязательным  критерием  на  этапе  подбора  персонала. 

5.  Источник  привлечения  сотрудников,  обладающих  высоким  потенциалом  развития.  Чем  больше  источников  в  данном  процессе  задействовано,  тем  больше  шансов  выявить  и  развить  действительно  талантливого  сотрудника.  Источником  могут  быть  как  внутренние  сотрудники,  так  и  внешние  кандидаты,  в  том  числе  учащиеся  профильных  ВУЗов.

6.  Методология  выявления  и  оценки  трудового  потенциала  персонала.  На  основании  предыдущей  аналитики  определяется,  какие  инструменты  оценки  будут  использоваться  и  что  оцениваться,  как  часто  будет  проводиться  оценка,  кто  будет  вовлечен  в  оценку  сотрудников  и  будет  иметь  доступ  к  результатам,  какая  информация  появится  по  результатам  оценки  и  как  она  будет  использоваться.  Для  оценки  потенциала  персонала  чаще  всего  используются  следующие  методы:  центр  оценки  (Асессмент-центр),  опрос  360,  глубинное  интервью,  психодиагностика,  психологическое  тестирование,  интервью,  кейс-тестинг,  барьерометрия.  При  этом  оценивается  не  только  текущий  трудовой  потенциал  работника,  но  и  перспективы  его  развития. 

7.  Методология  развития  трудового  потенциала  персонала.  Программа  развития  трудового  потенциала  работника  является  индивидуальной,  ее  сроки  и  содержание  определяется  по  результатам  оценки  с  учетом  требований  к  позиции  (в  случае  программы  преемственности),  либо  группе  позиций  (в  случае  подготовки  кадрового  резерва).  С  учетом  целей  развития  необходимо  определить,  какие  методы  очного  обучения  (тренинги,  семинары),  так  и  дополнительные  инструменты  (ротация,  наставничество,  коучинг,  менторинг)  будут  применены.  Если  стоит  задача  внедрения  новой  парадигмы  мышления  и  действий  сотрудников  (например,  при  изменении  стратегии  компании  или  на  этапе  организационных  изменений),  либо  если  задачи  развития  участников  схожи,  развитие  участников  может  осуществляться  в  формате  единого  комплексного  подхода  или  программы  обучения  [1,  4].

8.  Методы  вознаграждения  и  мотивации.  По  окончании  выбора  инструментов  оценки  и  развития  персонала,  важно  определить:  какова  будет  система  мотивации  участников  программы  развития  трудового  потенциала,  что  будет  вознаграждаться  (результат,  компетенции,  потенциал  развития,  соответствие  ценностям,  др.)? 

9.  Методология  оценки  эффективности  и  гибкость  системы  управления  развитием  трудового  потенциала  персонала.  До  старта  программы  важно  определить  перечень  критериев  оценки  эффективности  системы  управления  развитием  трудового  потенциала  персонала,  что  позволит  соотнести  цели  программы  и  ее  результат,  а  также  скорректировать  систему  по  результатам  оценки.  Такими  критериями  могут  быть:  скорость  замещения  позиций,  срок  адаптации  персонала  (в  рамках  целевых  позиций  с  учетом  результатов  деятельности),  охват  программами  обучения  и  развития,  динамика  эффективности  персонала  (профессиональных  результатов,  развития  компетенций),  уровень  вовлеченности  персонала,  удовлетворенность  системой,  сокращение  нецелевых  затрат  на  подготовку  персонала  и  др.  В  конечном  итоге,  методология  управления  развитием  трудового  потенциала  персонала  должна  опираться  на  ряд  следующих  принципов:  система  должна  быть  направлена  на  достижение  стратегических  целей  организации;  система  должна  отвечать  культурным  особенностям  организации;  система  должна  строиться  на  основе  принципов  меритократии  (объективной  оценки  потенциала);  система  должна  быть  актуальной  (обновление  числа  участников  и  элементов  системы  в  целом);  система  должна  быть  справедливой,  прозрачной  и  понятной  сотрудникам.

Списоклитературы:

1. Судакова  Е.С.  Понятие  потенциала  персонала  и  направления  его  развития  //  Вестник  университета,  —  №  15,  —  2012.  —  с.  148—152.
2. Управление  персоналом  организации:  Учебник  //  Под  ред.  А.Я.  Кибанова,  М.:  2009. 
3. Chran  R.,  Drotter  S.,  Noel  J.  The  leadership  pipeline.  Jossey-Bass,  2001.
4. Ready  D.A.,  Conger  J.A.  Make  your  company  a  talent  factory  //  Harvard  Business  Review,  —  2007,  Jun,  —  №  85(6):  —  p.  68—77,  141.