ВЛИЯНИЕ  МУЛЬТИГРУППЫ  НА  СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  РАЗВИТИЕ  РЕГИОНАЛЬНОЙ  ЭКОНОМИКИ

Анюров  Федор  Федорович

канд.  юрид.  наук,  доцент  кафедры  управления  органами  внутренних  дел  Академии  управления  МВД  России,  РФ,  г.  Москва

E-mail: 

INFLUENCE  OF  MULTIGROUP  ON  STRATEGIC  DEVELOPMENT  OF  REGIONAL  ECONOMY

Anyurov  Fedor

Ph.D.,  assistant  professor,  of  management  of  law-enforcement  bodies  The  Academy  of  Management  of  the  Interior  Ministry  of  Russia  Russia,  Moscow

АННОТАЦИЯ

В  статье  рассмотрены  особенности  концептуальных  подходов  к  разработке  стратегии  развития  экономических  систем,  выделены  ключевые  элементы  стратегического  развития  экономики  региона,  представлена  модель  мультипликативного  влияния  на  региональную  экономику  деятельности  мультигруппы,  объединяющей  представителей  бизнес-среды  и  органов  власти. 

ABSTRACT

In  article  features  of  conceptual  approaches  to  development  of  strategy  of  development  of  economic  systems  are  considered,  key  elements  of  development  of  economy  of  the  region  are  allocated,  the  model  of  multiplicative  influence  on  social  development  of  the  region  of  activity  of  the  multigroup  uniting  representatives  of  a  business  environment  and  authorities  is  presented. 

Ключевые  слова:   мультигруппа;  стратегическое  развитие;  экономика  региона;  бизнес-среда;  органы  власти.

Keywords:   multigroup;  strategic  development;  region  economy;  business  environment;  authorities.

Стратегия  развития  региональной  системы  должна  опираться  на  концепцию  сбалансированного  подхода,  обеспечивающего  социализацию  и  гуманизацию  отношений  в  обществе,  рациональное  использование  природных  ресурсов,  охрану  окружающей  среды,  поддержание  безопасности.  При  этом  ведущую  роль  должны  играть  два  участника  региональной  системы  —  бизнес  и  государство.  Для  обеспечения  эффективного  развития  региона  необходимо  использование  рационального  инструмента,  выступающего  в  качестве  интегрированного  подхода,  позволяющего  управлять  сложными  системами,  координировать  множественные  противоречивые  пересекающиеся  интересы.  В  качестве  такого  инструмента  автором  предлагается  применять  мультигруппу  как  среду  согласования  интересов  бизнеса  и  власти  на  региональном  уровне.

Выделяют  два  подхода  к  разработке  стратегии. 

1.  При  разработке  стратегии  выбирается  рыночный  сегмент,  на  котором  организация  планирует  работать,  то  есть  осуществлять  бизнес-процессы  для  удовлетворения  ожиданий  потребителей  с  целью  получения  прибыли.  Данный  подход  подробно  исследовал  Майкл  Портер,  рассматривая  пять  сил,  формирующих  конкуренцию  в  отрасли  [4],  а  также  выделяя  четыре  типа  стратегии  компании,  конкурирующих  либо  через  общее  лидерство  по  затратам,  либо  через  дифференциацию  на  двух  типах  сегмента  рынка  —  широком  или  узком  сегментах  [3].  Его  исследования  нашли  широкое  применение  в  бизнес-среде. 

2.  Другие  исследователи  рассматривают  направления  разработки  стратегии  и  достижения  конкурентного  преимущества  компании,  исходя  из  уникальных  возможностей,  ресурсов  и  ключевых  компетенций  субъекта,  позволяющих  занять  свою  нишу  в  бизнес-среде,  удовлетворять  потребности  своего  целевого  клиента,  обеспечивая  производство  товаров  и  услуг  на  должном  уровне.  К.К.  Прахалад  и  Г.  Хамел  отмечают,  что  в  краткосрочном  периоде  конкурентоспособность  компании  определяется  ценой  и  качеством  выпускаемого  продукта,  в  долгосрочном  же  периоде  конкурентоспособность  определяется  способностью  компании  создавать  непривычные  товары  и  услуги  при  меньших  по  сравнению  с  конкурентами  затратах  времени  и  денег,  а  источники  конкурентных  преимуществ  заключены  в  способности  менеджеров  консолидировать  технологии  и  навыки  [5].  Ключевые  компетентности  являются  результатом  коллективного  обучения  организации,  прежде  всего  как  координировать  разнообразные  производственные  навыки  и  интегрировать  многочисленные  потоки  технологий.  Для  их  развития  требуется  общение,  вовлечение  и  готовность  работников  сотрудничать  через  внутриорганизационные  границы,  по  мере  их  коллективного  использования  они  только  усиливаются  [1].  Р.  Грант  основным  источником  конкурентного  преимущества  считает  способности,  которые  представляют  собой  «умение  команды  ресурсов  выполнять  определенное  задание  или  осуществлять  вид  деятельности»  [2]. 

В  целом,  при  разработке  стратегии  развития  руководству  компании  или  другой  системы  необходимо  принимать  решение.  1.  Быть  ориентированным  вовне,  выявлять  не  заполненные  рыночные  ниши  или  конкурировать  с  уже  работающими  субъектами.  В  этом  случае  компании  необходимо  учитывать  цепочку  ценности,  которая  позволит  придать  отличительные  свойства  продукту,  выпуском  которого  занимается  не  одна  компании,  и  быть  конкурентоспособным  на  рынке.  2.  Выявлять,  развивать  и  использовать  ключевые  компетенции  и  отличительные  достижения,  которые  в  отдельных  случаях  могут  оказаться  узкоприменимыми,  и  тогда  задача  состоит  в  том,  чтобы  найти  эту  рыночную  нишу  или  создать  ее,  что  в  наибольшей  степени  подходит  для  инновационноориентированных  компаний  или  научных  компаний  профильнонаправленных. 

По  мнению  автора,  мультиграппа  для  успешного  достижения  целей  участников  предполагает  сочетание  высокого  профессионализма  и  ключевых  компетенций  субъектов  бизнес-среды,  с  одной  стороны,  и  создание  условий  и  предоставление  законодательной  и  иной  поддержки  государством,  с  другой  стороны.  Следовательно,  при  разработке  стратегии  развития  региона  на  основе  использования  инструмента  мультигруппы  целесообразно  ориентироваться  на  второй  подход  (рисунок  1).

Рисунок  1.  Подход  к  разработке  стратегии  развития  региона

Влияние  мультигруппы  на  общественное  развитие  региона.

1.  Создание  бизнесом  и  государством  мультигруппы,  в  рамках  которой  стороны  договариваются  об  инвестиционных  и  инновационных  проектов,  в  реализации  которых  заинтересованы  обе  стороны. 

2.  Реализация  инвестиционных/инновационных  проектов,  которая  обеспечивается  благодаря  ключевым  компетенциям  задействованных  субъектов. 

3.  Активизация  экономики,  так  как  реализация  инвестиционных/инновационных  проектов  требует  наличие  соответствующей  инфраструктуры,  привлечения  поставщиков  и  другие  смежные  отрасли. 

4.  Реализация  инвестиционных/инновационных  проектов  приведет  к  созданию  новых  рабочих  мест,  следовательно,  росту  уровня  занятости  и  дохода  населения,  привлечению  научно-исследовательских  организаций. 

5.  Получение  бизнес-структурами  дохода  от  реализации  инвестиционных/инновационных  проектов. 

6.  Рост  налоговых  отчислений  в  бюджет  государства,  осуществляемых  субъектами  бизнеса  и  прочими  экономическими  субъектами. 

7.  Реализация  инвестиционных/инновационных  проектов  повышает  конкурентоспособность  и  привлекательность  региона. 

8.  Формирование  федерального,  регионального  и  местного  бюджетов  обеспечивает  осуществление  социальных  выплат  населению. 

9.  Рост  благосостояния  населения  способствует  росту  спроса  на  товары  и  услуги. 

10.                Рост  спроса  является  основанием  для  осуществления  новых  инвестиционных/инновационных  проектов  бизнес-структурами.

Рисунок  2.  Мультипликативный  эффект  создания  мультигруппы

Можно  отметить,  что  мультигруппа  как  субъект  экономической  деятельности  имеет  множество  заинтересованных  сторон.

Список  литературы:

1.Астафьева  О.В.  Основные  параметры  компетентностных  характеристик  исполнительных  органов  на  разных  стадиях  жизненного  цикла  компании  //  Вестник  Самарского  государственного  экономического  университета.  —  2011.  —  .№  11  (85).  —  С.  15—20. 

2.Grant  R.M.  (1991)  The  Resource-Based  Theory  of  Competitive  Advantage:  Implications  for  Strategy  Formulation,  California  Management  Review,  vol.  33,  no.  3  Spring,  —  pp.  114—135.

3.Porter  M.E.  (1985)  Competitive  Advantage,  New  York,  Free  Press.

4.Porter  M.E.  (2008)  The  Five  Competitive  Forces  That  Shape  Strategy,  Harvard  Business  Review,  January,  —  pp.  78—93.

5.Prahalad  C.K.  and  Hamel,  G.  (1990)  The  Core  Competence  of  the  Corporation  //  Harvard  Business  Review,  May-June,  —  p.  79—91.