ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ БАНКАМИ

FORMATION OF STRATEGIC ADVANTAGES BY BANKS

Marina Surkova

master, Orenburg State University,

Russia, Orenburg

«Если деньги — это кровь экономики, а весь финансовый сектор – ее кровеносная система, то банки — это, безусловно, сердца, которые качают кровь (деньги) по кровеносной системе, заставляя экономику жить, работать и развиваться. По тому, насколько успешны банки, насколько они ритмично и продуктивно «гоняют кровь», насколько они не подвержены «инфарктам», насколько им не грозят «тромбы» и даже полное прекращение жизнедеятельности (банкротство), можно судить о развитии всей экономики страны».

Нельзя не согласиться с данным высказыванием профессора Н.А. Жданкина. Ведь, эффективность современных банков зависит от стратегического управления всеми сферами их деятельности.

Стратегическое управление реализуется посредством стратегий, придающих индивидуальность компаниям, позволяющих достичь долго­срочных конкурентных преимуществ.

Ужесточение конкуренции, появление новых высокотехно­логичных продуктов, рост неопределенности обуславливают потребность в долгосрочном планировании, обеспечивающим существование и успех в бизнесе.

Именно стратегия дает возможность достичь устойчивые и долгосрочные конкурентные преимущества, этим и определяется ее необходимость.

Финансовый кризис, постигший страну в последние годы, наглядно показал, что банковскому сектору требуются формирования более гибких, нацеленных на долгосрочное развития стратегий.

Стратегическое преимущество компании - это долгосрочное и устойчивое конкурентное преимущество, отличительно свойство компании, создание и развитие которого осуществляется по средствам стратегического планирования.

Сам процесс формирование стратегический преимуществ фирмой начинаются от исследования рынков и постановки целей до составления, анализа и контроля за реализацией стратегий.

Долгий период времени в банковском деле господствовала финансово-ориентированная стратегия. Данная стратегия направлена на достижение банком финансовых показателей (балансовая прибыль, чистая прибыль, темп роста валюты баланса и др.). Высший уровень развития в рамках этой стратегии – контроль качества прибыли и источников ее формирования, учитывает структуру доходов и расходов банка. Стратегия учитывает влияния разовых сделок и оценивает эффективность структурных подразделений и отдельных банковских продуктов, точек продаж и т. п.

Данной структуре характерны недостатки: низкая гибкость, которая не позволяет изменить характер деятельности в зависимости от факторов, и слабая интеграция с другими подсистемами управления.

Данную систему сложно назвать стратегией, т. к. представляет собой комплекс оценок операционной эффективности банковского дела.

По мере усложнения банковского бизнеса, в конце 1980-ых годов возникли более сложны системы оценки, новые подходы к стратегичес­кому планированию, которые опирались на систему сбалансированных показателей (ССП).

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном. Основной упор делятся на оценку достижения финансовых результатов и дополняется финансовыми показателями деятельности исполнителей. ССП оценивает работы компании на основе 4 критериев: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.

Данная система более гибкая, т. к. не имеет жестко определенных индикаторов банковского дела. В то же время, стратегию банка невозможно построить без четко определённых показателей. Также не ясны уровни ответственности при принятии решений и временной интервал.

В эпоху формирования индустрии финансовых услуг, обуслов­ленной влиянием институционализации, секьютеризации, глобализации, приватизации и модернизации появилась концепция Дж. Синки под названием ФОКУС, акроним от: финансовая и операционная проз­рачность; овладение информационными технологиями; капитал (его адекватность); успешность борьбы за клиента; степень риска [3].

Стратегической целью управления банком при системе ФОКУС является достижение его конкурентоспособности посредством внедрения инноваций и изобретений, способных создавать стоимость при условии адекватности капитала принимаемым рискам, требуемым стандартам надежности и безопасности работы банка [3]. Дж. Синки рассматривать именно инновация как двигатель прогресса.

В настоящее время банки стараются внедрить инновационные методы в свою деятельность, но зачастую они доступные только крупным компаниям.

На официальных сайтах у многих банков отсутствует стратегия развития банка. Возможно, она имеет место быть, но скрыта от пользо­вателей. А возможно ее просто нет. В основном представлены только стратегические цели. Стратегия имеет место быть де-юро, а де-факто невозможно проверить эти данные.

На макроэкономическом уровне можно выделить - отсутствие долгосрочной стабильности, правил игры, неравномерность и несба­лансированность развития национального хозяйства [3].

Государственное регулирование, стимулирование инвестиций, формирование условий для развития малого и среднего бизнеса пока не эффективно. Даже в условиях санкций, которые должны стиму­лировать отечественное производство, развитие происходит очень медленно.

Также можно выделить проблему нехватки студентам сведений о передовых прикладных разработках и полном отсутствии навыков по их применению.

На примере Тинькофф Банка можно выделить проблему в системе подготовки специалистов. Банку требуются высококвалифицированные IT-специалисты в банковской сфере. И между компаниями такими как Сбербанк, Google, Mail, Kaspersky идет постоянная борьба за таких специалистов.

В России отсутствует единый подход к формирование стратеги­ческих преимуществ и стратегий банками. Множество публикаций носят частный характер и сосредоточены на обособленных аспектах банковского планирования, что не позволяет сформировать единый подход к разработке стратегии банка и ее реализации.

Попытки применения зарубежного опыта реализуется на уровне отдельных банков, что раздробляет информацию по вопросам акту­альных методик, банки будут дублировать схожие ошибки.

В России не получили должного развития компании, осущест­вляющие информационно-аналитическую деятельность, в частности о возможных рисках в банковском деле. Экономически значимая инфор­мация, которая в зарубежных странах имеется в свободном доступе, в России отсутствует. Так, например, в России не ведутся статистические наблюдения по банкам и их клиентам.

Главным конкурентным преимуществом на рынке банковских услуг становиться не продуктовая линейка, а ценовая борьба. В таких условиях создание долгосрочной стратегии для банков уходит на второй план.

При ориентированности банков на операционную эффективность, формирование долгосрочных стратегий также уходит на второй план и воспринимается руководством как неэффективное управление.

Можно выделить фактор психологии руководства. Совершенство­вание своей деятельности, формирование стратегического преимущества понимается руководством нецелесообразным и затратным и уходит на второй план.

Банки ориентируются на достижение плановых показателей и используют баланс, отчет о прибылях и убытках, смета операционных расходов. Эти данные заменяют планирование в целом, что не позволяет реализовывать стратегии развития банков.

И если проблема невысокого уровня подготовки кадров предос­тавляется нам основной угрозой для прогресса формирования стратеги­ческих преимуществ и реализации стратегического планирования в российских банках, то сложившееся отношение руководства банков к стратегическому управлению и планированию – главная опасность уже в настоящий момент [6].

Рассмотрев теоретическую основу и проанализировав факторы негативного воздействия, можно сформулировать ряд выводов и рекомендаций.

Во-первых, формирование стратегического преимущества банка посредствам реализации стратегии, его успех на рынке банковских услуг в условиях быстроизменяющихся условий внешней среды зависит от способности его руководства принимать оперативные и правильные решения. Поэтому топ-менеджмент банка должен уделить значительное внимание внедрению современных методик формирования и оценки эффективности финансовой стратегии.

Проанализировав литературу по стратегическому менеджменту, стратегическому планированию в банках, мы не нашли единый подход к формированию стратегических преимуществ или критерии оценки реализации стратегий банками.

Возможно, стоит присмотреться к зарубежному опыту. В некоторых банках, в частности, в Royal Bank of Canadá, созданы инновационные советы, в состав которых входят руководители различных подразделений банка и на которые возлагается ответственность за поддержку и продвижение инновационных инициатив. Советы рассмат­ривают вопросы утверждения стратегий и оценивают про­гресс в достижении инновационных целей банка.

Во-вторых, формирование стратегических преимуществ банками следует основывать исходя из преобладающих операций банка. Это позволит учитывать специфику банковской деятельности, осуществлять более качественное и точное целеполагание.

Но фокусироваться на продуктовых инновациях уже неактуально. Они обеспечивают временное конкурентное преимущество.

В-третьих, практика работы ведущих зарубежных банков показала, что наиболее эффектив­ным способом привлечения клиентов, повышения их лояльности и увеличения объема продаваемых услуг является реализация концепции «channel mix», т. е. ис­пользования традиционных и современных каналов в их неразрывном единстве.

Именно таким путем идет, например, панскандинавская банковская группа Nordea, которая планирует пере­ вести все базовые операции на дистанционные каналы обслуживания, а отделения превратить в центры дистри­буции более сложных финансовых продуктов. В рамках этой концепции также создаются полностью автомати­зированные банковские отделения, работающие по схеме «24/7», т. е. 24 часа семь дней в неделю.

В-четвертых, в странах с развитой экономикой банки формируют свои стратегические преимущества посредствам внедрения инновацион­ных стратегий. Например, британский банковский холдинг HSBC имеет миссию «Местный банк для всего мира». Его деятельность направлена на разработку продуктов и технологий, которые бы обеспечивали полно­ценное, удобное и оперативное обслуживание клиентов в 86 странах его присутствия. Его стратегическим преимуществом является работа с клиентом в любом месте на земном шаре. Успешным воплощением этой цели стала реализация проекта «Global Premier», кото­рый позволяет идентифицировать любого клиента банка.

В-шестых, проблема нехватки высококвалифицированных ИТ-специалистов Тилькофф Банк решил открытием базовой кафедры «Финансовые технологии» в рамках Физтех-школы прикладной мате­матики и информатики Московского физико-технического института (МФТИ) [6].

Таким образом, должна быть использована комплексная реализация предложенных мер. Наиболее конкурентоспособными будут только те банки, которые могут определять свои цели и обладают видением будущего, способные определить и быстро сориентироваться на изменение ситуации на рынке, обеспечивать подготовку сотрудников. А без стратегического планирования, реализации стратегий, по средствам которых формируются стратегически преимущества банка, банки могут уйти с рынка в ближайшем будущем.

Список литературы:

1. Жданкин Н.А. Как разработать эффективную стратегию развития банка / Н.А. Жданкин // Менеджмент сегодня. – 2013. - № 4. –С. 212-229.
2. Porter М.Е. "What is Strategy?" /M.E. Porer // Harvard Business Review, November-December 1996.
3. Самойлов Ю.В. Разработка стратегии регионального банка в условиях роста неопределенности: монография / Ю.В. Самойлов. – Оренбург: ОГУ, 2011. – 191 с.
4. Парусимова Н.И. Банковское дело: модель развития: монография / Н.И. Парусимова – Москва: Московская Академия предпринимательства, 2005. - 495 с.
5. Деринг Х.У. Универсальный банк-банк будущего: Финансовая стратегия на рубеже века: Пер. с нем. / Х.-У.Деринг. - Москва: Международные отношения, 1999. - 383 с.
6. О банке. Официальный сайт АО «Тинькофф Банк» [Электронный ресурс]. - Москва: TINKOFF.RU, 2006-2017. - Режим доступа: https://www.tinkoff.ru.
7. Парусимова Н.И. Банковский бизнес России: состояние и перспективы / Н.И. Парусимова // Вестник Оренбургского Государственного Университета. – 2008. – № 9. – С. 122-125.