СПЕЦИФИКА ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕННОСТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ РАБОТОДАТЕЛЯ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ С УЧЕТОМ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

THE SPECIFICITY FOR FORMING THE VALUE OF THE EMPLOYER'S PROPOSAL IN RESTAURANT BUSINESS WITH THE TYPE OF ORGANIZATIONAL CULTURE

Anastasia Zhuk

 HR Manager Fudy  LLC (Zuma Restaurant),

Russia, Vladivostok

АННОТАЦИЯ

В конкурентной борьбе за лучших сотрудников работодатели вынуждены принимать дополнительные меры по привлечению новых кандидатов и их удержанию. Данный вопрос особенно остро стоит перед стейкхолдерами ресторанного бизнеса, так как процент текучести персонала в этой сфере всегда очень высок. Эффективным, но весьма новым для России, решением является работа с HR-брендом работо­дателя. Стратегическая модель продвижения HR-бренда основывается на таком инструменте как ценностное предложение работодателя (EVP). В статье подробно раскрываются понятия «HR-бренд» и «EVP», приводится обзор ключевых направлений исследования HR-бренда современных российских и зарубежных исследователей, анализи­руется взаимосвязь корпоративной культуры и бренда работодателя. Описывается исследование организационной культуры в бизнес-единицах ресторанного холдинга, а также предлагается методика исследования для выявления ключевых атрибутов ценностного пред­ложения. На основе предоставленных результатов исследования, сформировано EVP для каждой бизнес-единицы, разработан коммуника­ционный план, транслирующий EVP, осуществлена разработка и внедрение программ по снижению текучести и привлечению персонала на основе разработанного ценностного предложения для каждой компании.

ABSTRACT

In the competition for the best employees of employers, measures were taken to attract new candidates and retain employees. This issue is especially acute for the stakeholders of the restaurant business, where the percentage of staff turnover is always very high. Effective, but very new for Russia, the solution is to work with the HR-brand of the employer. The strategic model for promoting the HR brand is based on such an instrument as the value proposition of the employer (EVP). The article explores in detail the notions "HR brand" and "EVP", provides an overview of the key areas for researching the HR brand of modern Russian and foreign researchers, analyzes the relationship between corporate culture and the employer's brand. A study of organizational culture in business units of a restaurant holding is described, and a research methodology is proposed to identify the key attributes of a value proposition. Based on the research results provided, EVP was formed for each business unit, a communication plan was developed that broadcast EVP, development and implementation of programs to reduce turnover and attract staff based on the developed value proposition for each company.

Ключевые слова: HR-бренд, HR-брендинг, бренд работодателя, рынок труда, управление персоналом, ресторанный бизнес, привлечение персонала, удержание персонала, EVP, Employment Value Proposition, ценностное предложение работодателя, организационная культура.

Keywords: HR brand, HR branding, employer brand, labor market, personnel management, restaurant business, personnel recruitment, employee retention, EVP, Employment Value Proposition, employer's value proposition, organizational culture.

С каждым годом и работодателям, и сотрудникам рекрутинговых компаний становится все трудней бороться за «таланты». И речь идет не только о высококвалифицированных специалистах или топ -менеджерах, но и о молодых специалистах, студентах и выпускниках вузов. Спросите студентов старших курсов, в какой компании они хотели бы работать? Большинство из них ответит, что в известной крупной международной компании [7]. Это объясняется тем, что такие компании обладают привлекательным HR-брендом.

В 1990 году С.Бэрроу и Т.Эмблером впервые был представлен термин «employer brand» в статье Journal of Brand Management. С этого времени и началось активное изучение и применение данного понятия к деятельности предприятий, что продолжается и сегодня [13].

Только во 2-ой половине 2000-х годов интерес к этой теме возник в России, когда на смену «рынку работодателя» пришел «рынок работника». Данным вопросам занимались известные российские ученые такие как: Л.И. Иванкина, Н.М. Абрамов, А.А. Бежовець, Д. Лобанов, А.Я. Кибанова, Р.Е. Мансуров, К. Купцова, Л. Маргвард, Н. Освальд, Б. Шраванти, Е. Балашова, О. Бруковская, Д.Г. Кучерова, Н. Осовицкая, Т.Ю. Арькова.

В условиях жесткой конкуренции и борьбы за таланты многие компании начали осознавать важность и особенность HR-бренда и ценностного управления как наиболее эффективных инструментов привлечения и удержания конкурентоспособного персонала.

В современных исследованиях, посвященных ценносному управ­лению ключевое место уделяется вопросам развития уровня удовлетворенности трудом, лояльности и вовлеченности персонала, достигаемых по средствам формирования организационной идентичности и «job crafting» (ценностное осмысление изменений, вносимых сотрудниками в свою работу) [12, 19].

Альтернативный подход предлагает рассматривать основным источником влияния на лояльность и вовлеченность персонала бренд работодателя. По мнению C.Бэрроу и Т.Эмблер бренд работодателя (employer brand) -это совокупность функциональных, экономических и психологических преимуществ, получаемых в результате поступления на работу в определенную компанию и связанных с этой компанией. Главная роль бренда работодателя, таким образом, состоит в создании целостной основы, необходимой менеджменту компании для выделения приоритетов и концентрации на них, увеличения производительности, облегчения поиска сотрудников, их удержания и формирования у них лояльности к фирме [13].

Employer branding (HR-брендинг, развитие бренда работодателя) – совокупность усилий компании по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы, а также активное управление имиджем компании в глазах партнёров, потенциальных сотрудников и других ключевых стейкхол­деров [16].

В 2014 году компанией HeadHunter было проведено исследование среди 218 российских компаний. По результатам исследования выяснилось, что у 54% опрошенных HR и менеджеров компаний HR-брендинг значится отдельной задачей, а значит ему уделяют особое внимание [17]. 

Однако данный феномен на отечественном рынке все еще остается недостаточно изученным, а необходимость четкого позиционирования компаний на рынке труда растет с каждым днем.

Стратегическая модель продвижения бренда работодателя осно­вы­вается на определении ценностного предложения работодателя. Employment Value Proposition (EVP) или Ценностное Предложение Работодателя – это набор атрибутов, которые рынок труда и сотруд­ники воспринимают как ценность, получаемую ими от компании, а также используется для обозначения баланса вознаграждений и льгот от работодателя в обмен на производительность сотрудников на рабочем месте [5].

Эффективный бренд работодателя привлекает внимание большего количества кандидатов. Подтверждением являются результаты исследо­вания Corporate Leadership Council «Привлечение и удержание ключевых работников». Согласно им, сильный бренд работодателя позволяет обратить на себя внимание более 60 % соискателей, в то время как слабый Employer Brand заметен для менее чем 40 % претендентов на рынке труда (Рисунок 1) [14].

Рисунок 1. Привлекательность бренда работодателя

Существуют модель формирования EVP:

1. Проведение исследования; определение ценностного предложе­ния работодателя (EVP);
2. Разработка коммуникационного плана;
3. Реализация коммуникационных материалов.

Иначе суть данной модели можно сформулировать так: понять, решить, спланировать, предпринять конкретные действия, измерить и оценить полученный результат. При этом процесс HR-брендинга не конечен: компании важно заботиться о том, как транслировать цен­ностное предложение работодателя целевой аудитории. Необходимо измерять и оценивать результат каждой инициативы, воплощать новые идеи [2]. Этот процесс можно представить в виде схемы, показанной на Рисунке 2.

Рисунок 2. Развитие бренда работодателя

Однако фундаментом понятии «HR-бренд» и «EVP» является организационная культура. Организационная культура – это основа того, как будет построены все процессы, включая HR-бренд компании [15].

Организационная культура – это совокупность основных прин­ципов, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой, по мере того как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, кото­рые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться всем членам группы в качестве правового образа восприятия, мышления и отношения людей к конкретным проблемам [10].

Обобщая опыт многочисленных исследований в структуре органи­зационной культуры принято выделять 6 фундаментальных подструктур: ценностно-нормативную, организационно-штатную, коммуникативную, социально-психологическую, игровую (мифологическую) и подструктуру внешней идентификации [11, 18].

Однако в контексте представленной статьи основной акцент сосредоточен именно на ценностно-нормативной структур, которая представляет собой ядро организационной культуры, включающее в себя ценности организации в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой состав­ляющей любой организации. Ценности могут выражаться не только в поведении и языке, они обусловливают выбор, который делает орга­низация, решения, которые принимаются. Ценностно-нормативную структуру можно представить, как некий атом, подсистему организа­ционной культуры, который содержит в себе несколько взаимосвязан­ных элементов.

В статье А.Ю. Мешкова организационная культура представлена как система, а ценностно-нормативная структура – подсистема, которая состоит из основных ценностей, разделяемых в организации, традиции, ритуалов, норм и правил [6].

Ценности – объекты и явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта, которые являются целями и ориентирами его жизнедеятель­ности. Отвечают основным потребностям субъекта, служат средством их удовлетворения.

С точки зрения управления персоналом организации очень важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, то есть, те ценные для данной организации качества персонала (например, честность, дисциплини­рованность, инициативность) и характеристики внутренней среды (например, командный дух), позволяющие достигнуть ценности-цели.

Изначально при создании организации закладываются ценности-цели, которые определяют назначение, роль организации; этому процессу придается первостепенное значение, но при этом забывают о необходи­мости формирования ценностей-средств, ценностей, за счет которых достижение данных целей будет более успешно [8].

Ценности на прямую влияют на принятые в организации нормы. В общем понятии норма - является предписанием, разрешением или запрещением действовать определенным образом. Норма выражается нормативным высказыванием [4].

Понятие нормы является достаточно сложным и присущим большому числу ситуаций. Развитие цивилизаций определило станов­ление и функционирование множества различных систем норм, взаимо­связанных между собой.

Что касается, специфики ценностно-нормативной структуры, здесь она напрямую зависит от ряда факторов, таких как: отраслевая принадлежность, форма собственности, особенности профессиональной деятельности [1].

Создание управляемого конкурентоспособного EVP – это комп­лексный интеграционный проект, в котором помимо HR-службы должны участвовать руководители от бизнеса, маркетологи, PR-специалисты и партнеры из рекрутинговых компаний.

Ценностное предложение должно быть уникальны, узнаваемым и обязательно отражать реальную ситуацию. Все ценности, которые будут указаны в EVP должны разделять большинством сотрудников компании, а также все обещания, раздаваемые рынку в EVP должны оправдываться внутри компании.

Управляемое EVP должно быть дифференцированно по целевым аудиториям – категориям сотрудников. Возможные дифференциаторы: социальные характеристики, уровень должности, функционал и т. д. В зависимости от целевой аудитории формируется набор атрибутов и основные посылы [9].

Таким образом, можно сделать вывод, что формирование ценностного предложения напрямую зависит от типа организационной культуры компании.

Содержательно задача к формированию EVP была поставлена руко­водством небольшого, но стремительно развивающегося, ресторанного холдинга.

На момент исследования в холдинг входило 3 бизнес-единицы сегмента общественного питания.

Однако бизнес-единицы кардинально отличаются друг от друга:

1. Паназиатский ресторан «Zuma» – 7 лет на рынке. Ресторан уровня «люкс» в центре города. Вмещает в себя 220 посадочных мест. Численность персонала - 250 штатных единиц.
2. Грузинский ресторан «Супра» - 2 года на рынке. Численность персонала - 120 штатных единиц.
3. Кофейня «Мидия» - 3 месяца на рынке. Ультрамодное место для молодежи, гостевой сегмент от 14 до 25 лет. Численность персонала - 50 штатных единиц.

Руководству холдинга было важно понять, как правильно выстроить работу с сотрудниками каждого ресторана, с учетом типа органи­зационной культуры, а также, за счет каких ценностей удержать сотрудников и привлечь новые таланты. Сформировать ценностное предложение не только с плюсами работы в компании, но и учесть ограничения, с которыми придется столкнуться будущему работнику (стандарты, график работы, условия работы и т. д.)

Для проведения исследования типа организационной культуры была использована методика «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куинна. Ее авторы анализируют модель как вспомогательное средство для упорядочения и толкования широкого многообразия организационных явлений. Методика позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность – стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация – внутренний фокус и интеграции, а также позволяет определить доминирующий тип культуры в организации и степень принятия этой культуры сотрудниками и тем самым определить направления развития и изменений в организации [3].

Опрос проводился в электронном формате. Паспортичка опросника включила в себя вопросы о принадлежности к тому или иному структурному подразделению компании, должность, информацию о поле, возрасте и стаже работы в организации респондентов. С целью повышения уровня достоверности ответов опросник был анонимный. Участие в опросе – добровольное.

Выборку эмпирического исследования составили 140 сотрудников ресторана «Zuma», что составило 56 % от общей численности персонала, ресторан Супра – 70 сотрудников (58 %), кафе «Мидия» - 34 сотруд­ника (68 %) Возрастной диапазон респондентов от 17 года до 28 лет. Гендерное соотношение персонала составляет 65% мужчины и 35 % женщины, что так же отражает специфику отрасли. Опрос проводился в разрезе двух структурных подразделений Зал (официанты, менеджеры) и Кухня (повара и Су-шефы).

Сводные результаты анкетирования по каждой организации пред­ставлены в таблице 1. По результатам анкетирования были построены диаграммы, отражающие реальную и предпочтительную ситуацию в организационной культуре каждой организации.

Таблица 1.

Результаты исследования типа организационной культуры

В двух организациях были обнаружены различия:

1. Ресторан «Zuma» обладает адхократической культурой, однако, рыночная культура в ресторане «набирает обороты», чему свиде­тельствуют данный по анализу нынешней ситуации (адхократическая культура (2670 баллов)), затем следует рыночная культура (1456 баллов), однако предпочтительным типом респонденты выбрали рыночную культуру (2135 баллов);
2. Кафе «Мидия» обладает адхократической культурой (1486 баллов), однако стремится к клановой, по мнению автора, на это может влиять возраст респондентов, а также отсутствие системы наставни­чества.

Для проведения эмпирического исследования на выявление существующих атрибутов ценностного предложения был разработан опросник, содержащий в себе 20 вопросов.

Концептуально, в основу опросника были заложены 2 блока анализируемых показателей Возможности и бенефиты и работа в должности. В итоге данные 2 групп показателей позволяют учесть 14 факторов, формирующих, по мнению авторов, ценностное предло­жение работодателя (Рисунок 3). С целью отсутствия прослеживания закономерности, вопросы в форме были перемешаны.

Рисунок 3. Структура атрибутов ценностного предложения

Для проведения опросы были выбраны 10 самых эффективных сотрудников каждого подразделения организации со стажем работы более 1 года (за исключением кафе Мидия). Опрос проводился в электронном виде на платформе для обучения и тестирования «Service Guru». Паспортичка включала в себя вопросы о должности, инфор­мацию о поле, возрасте и стаже работы в организации респондентов. Ниже представлены результаты опроса, согласно большему проценту выбора атрибутов респондентами:

1. Ресторан «Zuma». Возможности и бенефиты: карьерные воз­можности (95%), профессиональное обучение (90%), компенсации (85%), конкурентная заработная плата (80 %). Работа в должности: длительная рабочая смена (100 %), стандарты работы и обслуживания (95%), постоянная работа на ногах (80%)
2. Ресторан «Супра». Возможности и бенефиты: молодая команда, разносторонняя команда (100 %), корпоративные выезды (90%), наставник (80%), перспективы карьерного роста (70%). Работа в должности: длительная рабочая смена (90%), эмоциональное выго­рание (90%), большой поток гостей (80%), постоянное участие в гене­ральных уборках (70%).
3. Кафе «Мидия». Возможности и бенефиты: молодая команда (100%), стильная форма (100%), престиж работы, звездные гости (90%). Работа в должности: большой поток гостей (90%), ненормированный график работы (90%), отсутствие staff-зоны (80%).

Проведенный опрос показал соответствие выявленных ценностей типу организационно культуры организации.

На основе данного исследования были минимизированы ошибки при формировании ценностного предложения, разработан коммуника­ционный план и реализация коммуникационных материалов, трансли­рующих EVP, осуществлена разработка и внедрение программ по снижению текучести и привлечению персонала на основе разработанного ценностного предложения для каждой компании.

Проведенное исследование может служить методической рекомен­дацией при работе с HR-брендом, который, в свою очередь, выступает средством для достижения конкурентных преимуществ в привлечении и удержании персонала. Результаты исследования дают возможность комплексно представить требования соискателей к компаниям, рабо­тающим на рынке общественного питания региона.

Практика HR относительно недавно привлекает бренд-работодателя к своей деятельности, но уже можно говорить об эффективности данного инструмента. Сильное EVP поможет удержать ключевых сотрудников и привлечь лучших и талантливых извне. 

Список литературы:

1. Богдан Н.Н. Организационная культура вуза: теория, исследования, практика: Монография / Н.Н. Богдан, М.Г. Масилова, И.Ю. Парфенов. – Владивосток: Изд-во: ВГУЭС, 2014. – 228 с.
2. Борисова А.Г. Роль ценностного предложения работодателя при построении HR-бренд // Pro-персонал [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.pro-personal.ru/article/591282-rol-tsennostnogo-predlojeniya-rabotodatelya-pri-postroenii-hr-brenda (Дата обращения: 13.04.18).
3. Ерестова А.В. Методы диагностики организационной культуры / А.В. Ерестова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2013. – № 11-1. – С. 15-18.
4. Ивина А.А. Философия: Энциклопедический словарь / А.А. Ивина. – М.: Гардарики, 2004. – 1072 с.
5. Макей Н. Создание и продвижение ценностного предложения компании как работодателя // Аспект [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ta-aspect.by/Sozdanie-i-prodvijenie-cennostnogo-predlojeniyakompanii-kak-rabotodately (Дата обращения: 10.04.18).
6. Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры / А.Ю. Мешков // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. – 2012. – № 10. – С. 148-150.
7. Осовицкая Н.А. HR‑брендинг. Как стать лучшим работодателем в России / Осовицкая Н.А. – М.: Headhunter, 2012. – 240 с.
8. Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2007. – 127 с.
9. Ценностное предложение работодателя // Консалтинговое агентство «Case» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.case-hr.com/EVP.html (Дата обращения: 24.04.18).
10. Шеин Э.Г. Организационная культура и лидерство. – 4-е изд. / Э.Г. Шеин. – М.: Питер, 2012. – 352 с.
11. Якимова З.В., Масилова М.Г. Особенности диагностики культуры организации // Фундаментальные исследования [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41347 (Дата обращения: 03.05.18).
12. Якимова З.В., Царева Н.А. Механизмы развития ценностного управления персоналом // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2017. – № 4(21). – С. 294-298.
13. Amber T., Barrow S. The employer brand. Journal of brand management. 1996. Vol. 4. No. 3. P. 185.
14. Attraction and shelter of key employees. CEB Corporate Leadership Council Available at: https://www.cebglobal.com/talent-management/metrics-that-matter (accessed 15 april 2018).
15. Culture, EVP and Employer brand: explaining it like two-year. Susan LaMotte blog. Available at: http://www.exaqueo.com/blog/2017/2/culture-evp-and-employer-brand-explaining-it-like-a-two-year-old (accessed 11 april 2018).
16. Employer branding. Википедия. Available at: https://ru.wikipedia.org/wiki/ Employer_branding (accessed 23 apil 2018).
17. HR-брендинг в России: что происходит и что будет дальше // Работа в Томске [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://tomsk.hh.ru/article/15805 (Дата обращения: 28.04.2018).
18. Masilova M.G., Gorshkova O.V., Yakimova Z.V. Organizational and cor-porate culture: diagnostics methods. Journal of Scientific Research and Development. 2016. Т. 3. No. S4. Р. 45-53.
19. Yakimova Z.V., Tsareva N.A., Vlasenko A.A. Value personnel manage-ment: diagnostic tools and development mechanisms. The Turkish Online Journal of Design, Art and Communication TOJDAC. December 2017. Special Edition. P. 1571-1572.