ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

EMPLOYEE ENGAGEMENT AS A TOOL TO IMPROVE BUSINESS PERFORMANCE

Anastasia Pushkina

master of 2 course, Department of Management Vladivostok State University of Economics and Service

Russia, Vladivostok

АННОТАЦИЯ

Любая коммерческая организация стремится к увеличению прибыли и наращиванию эффективности. В условиях современного рынка, с веяниями тенденций развития западных компаний и приходом к власти поколения «Y» для российских организаций становится актуальным использование новых методов управления персоналом, в том числе методы повышения уровня вовлеченности персонала.

ABSTRACT

Any commercial organization seeks to increase profits and increase efficiency. In the current market conditions, with the trends of development of Western companies and the coming to power of the "Y" generation for Russian organizations, the use of new methods of personnel management, including methods to increase the level of staff involvement, becomes becoming increasingly important.

Ключевые слова: кадры, персонал, вовлеченность персонала, поколение, поколение «Y», исследование вовлеченности.

Keywords and word-combinations: personnel, personnel, staff involvement, generation, generation "Y", research of involvement.

Недостаточная квалификация управленческого состава, сложности в формировании стратегии организации, ошибки в коммуникации между собственниками бизнеса и топ-менеджментом – эти и многие другие проблемы управления присутствуют практически во всех компаниях современной России.

Пережитки прошлого в сознании управленцев не дают возмож­ности мыслить современно и не бояться изменений. А поколение Х в составе топ-менеджмента большинства компаний в России сопротив­ляется внесению новых технологий и методов, как в ведении бизнеса, так и в управлении персоналом компаний.

Многие компании от крупных федеральных организаций до сравнительно небольших со штатом в 100 человек сейчас пытаются подстраиваться под те изменения, которые уже диктует рынок труда.

И если с первыми все предельно ясно – большие бюрократизи­рованные машины, не готовые к изменениям и с долгим принятием управленческих решений, которые в дальнейшем становятся неакту­альными в силу пропущенных сроков, то с маленькими компаниями всё немного проще.

Поколение Y, сильное и смелое, готовое к изменениям и бро­сающееся в авантюры. И речь идет далеко не о линейном персонале. Собственники бизнеса и топ-менеджмент не боятся пробовать рисковать и «примерять» на компании новые модели ведения бизнеса. И в условиях нового ведения бизнеса, в условиях меняющейся экономики и инновационных технологий тема вовлеченной команды особенно актуальна.

Тема вовлеченности персонала используется в HR-процессах всего несколько лет, но уже активно внедряется в деятельность ведущих компаний разных стран. Поэтому выбранная тема особенно актуальна для России, ведь она затрагивает многие кадровые и бизнес-процессы, и, плюс ко всему, является прозрачным инструментом исследования многих факторов, относящихся к возможностям влияния персонала на развитие компании.

Как правило, в литературе о вовлеченности персонала отсутствует универсальное определение. Одна из наиболее ранних работ, посвященных вовлеченности, была опубликована Каном в 1990 году. Таким образом, теме вовлеченности не многим более двадцати лет. Кан определяет вовлеченность сотрудников как «освоение членами организации своих рабочих ролей; вовлеченные сотрудники реализуются физически, интеллектуально и эмоционально в процессе профессио­нальной деятельности» [1, с. 693].

В более поздних работах, вовлеченность сотрудников чаще определяется через понятия приверженности, близкие лояльности, например, как эмоциональная и интеллектуальная приверженность организации, или модели вклада и инвестиций: как количество произ­вольных усилий, вкладываемых сотрудниками в выполнение своей работы.

Хотя большинством исследователей признается, что вовлеченность сотрудников является многогранной конструкцией, как и было ранее предложено Каном, регулярно появляются попытки дать простое и однозначное определение.

Эта тенденция характерна для бизнеса: простые и однозначные схемы всегда предпочтительнее сложных. Так Трусс с коллегами определяют вовлеченность сотрудников просто как «страсть к работе», что, по их мнению, отражает общую тему, которая проходит через все психологические состояния, которые Кан определил в трех аспектах вовлеченности [2, с. 16]. Робинсон и партнеры, в традициях здравого смысла менеджеров, определяют вовлеченность как «один шаг вверх от обязательств» [3, с. 27]. Многие топ-менеджеры российских компаний дают аналогичную формулировку, определяя свое понимание вовлечен­ности персонала.

Другая тенденция теоретического осмысления вовлеченности, привлечение интуитивно понятных и приветствуемых в бизнес среде конструкций теории обмена. По словам Сакс, мощное теоретическое обоснование для объяснения вовлечения сотрудников можно найти в теории социального обмена (SET) [4, с. 605].

Основной принцип теории социального обмена заключается в том, что отношения сотрудника и организации развиваются с течением времени в доверительные, устойчивые взаимные обязательства до тех пор, пока стороны соблюдать определенные "правила" обмена.

Таким образом, вовлеченность в рамках данного подхода, интерпретируется как готовность сотрудника инвестировать свой когнитивный, навыковый и эмоциональный капитал в деятельность организации, обменивая его на ресурсы и льготы, предоставляемые компанией.

Консолидируя наработки в области исследований вовлеченности персонала, Девид Маклеод и Нита Кларк, насчитали пятьдесят различных определений феномена вовлеченности. Они призывают проводить параллели с осторожностью, поскольку и определения вовлеченности, и методология различны.

Максимально вовлеченный сотрудник на совесть выполняет каждую задачу, полностью посвящает себя работе, интеллектуально и эмоционально, готов работать сколько нужно, чтобы выполнить задачу.

Его интеллект действует с полной мощностью, он анализирует каждую рабочую ситуацию так, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании. Он не воспринимает правила и традиционные методы работы как истину в последней инстанции, он готов искать новые методы и предлагать идеи, позволяющие улучшить процессы. Он не просто «присутствует» на рабочем месте, он старается делать все, что может. Вовлеченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, затратах, обслуживании клиентов и безопасности – и это подтверждают результаты исследований, приведенные выше.

Проведенный обзор бизнес-литературы, сравнительный анализ позиций зарубежных и отечественных авторов, занимающихся вопросами приверженности, лояльности и вовлеченности персонала позволяют сделать вывод о том, что многие технологии работы с персоналом давно устарели, а фокус руководства направлен в основном не на повышение его вовлеченности, а на увеличение прибыли компаний.

В современных условиях фирма должна выделять вовлеченность персонала в качестве основы при определении перспектив ее развития, ведь именно он способен обеспечить реализацию самых амбициозных и стратегических инициатив компании.

Безусловно, показатель уровня вовлеченности персонала может быть разным и зависеть от множества факторов: размера организации и ее ресурсов; отрасли бизнеса и типов предлагаемых товаров; диверсификации; внешних условий ведения бизнеса; успешности менеджмента (включая и корпоративную культуру внутри компании, и грамотно определенную миссию); кадрового состава компании; стадии жизненного цикла организации; степени допуска персонала к решению организационных проблем и т. д.

Проведенное исследование вовлеченности в одной из компаний выявило несколько самых важных проблем. В их числе отсутствие единого информационного поля, неправильная оценка руководством процессов, влияющих на результаты бизнеса, и конфликт поколений.

И если для решения первых двух проблем необходима работа с организационными процессами и топ-менеджментом компании, то для решения третьей необходимо разобраться в составе персонала и в причинах возникающих конфликтов.

Путем использования различных методов исследования — метод сравнений, метод экспертных оценок, бенчмаркинг, системный подход – были выявлены следующие аспекты, на разницу в которых необходимо обращать внимание при решении задачи по снижению конфликта интересов: конфликтность, загрузка на работе, взаимосвязь личных усилий и результата, интерес к работе, лояльность компании, рейтинг мотиваторов.

Кроме того, необходимо отметить, что решающим фактором эффективности внедрения управленческих инноваций является психо­логическая готовность персонала к принятию изменений. В настоящий момент принято выделять шесть основных форм принятия нововведений: принятие нововведения и активное участие в его реализации; пассивное принятие нововведения; пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж) [5, с. 123]. Именно степень принятия-не принятия управленческих инноваций лежит в основе конфликта интересов. А степень вовлеченности персонала является его естественным регулятором. Чтобы разрешить конфликт интересов необходимо приложить немало усилий и разработать ряд мероприятий, которые в целом смогут снизить уровень непонимания среди поколений.

Что касается укрупненных векторов направленности действия этих мероприятий, то здесь в первую очередь стоит говорить об одинаковом привлечении сотрудников к принятию решений: приг­лашения на стратегические сессии, оперативное информирование, предоставление прав в решении некоторых вопросов. Причем в случае, если до этого таких мероприятий не проводилось, необходимо это делать дозированно, не настаивая и не упорствуя.

Во-вторых, вызвать интерес у сотрудников также можно посред­ством реализации фокус-групп, через неформальных лидеров, а также через совместное их привлечение к формированию корпоративной культуры.

Это поможет им почувствовать себя частью команды, понять свою причастность к стратегическому ведению бизнеса и свести вероятность конфронтации к минимуму.

Анализируя вышесказанное, можно прийти к выводу, что в современном мире руководство все больше и больше приходит к привлечению сотрудников к ведению бизнеса и старается уделить больше внимания к их вовлеченности, так как персонал – главный двигатель достижения поставленных целей компании. Вовлеченный же персонал позволит компании выйти на новый уровень, добиться новых высот намного быстрее, по сравнению с организациями без вовлеченных сотрудников.

Таким образом, успешно реализованная и выстроенная система повышения уровня вовлеченности персонала даст возможность компании построить сильную команду разного возрастного состава, стать привле­кательным работодателем, а также положительно повлияет на уровень лояльности и удовлетворенности трудом сотрудников организации, урегулирует уровень социально-психологического климата в коллективе, поможет привить сотрудникам корпоративную культуру, и повлечет за собой рост социальной ответственности организации и ее персонала.

Список литературы:

1. Кан В. Психологические условия вовлеченности персонала и невовлечен­ности в работу / В. Кан // Academy of Management Journal, 2006 – № 33 – С. 692-724.
2. Трасс К. Рабочая жизнь: отношение и вовлеченность сотрудников / Трасс К., Соан Е., Эдвардс К., Висдом К., Кролл А., Бюрнетт Дж. - London, CIPD, 2008. – 114 с.
3. Робинсон И. Управление человеческими ресурсами в организациях / И. Робинсон. - London, CIPD, 2006. – 298 с.
4. Сакс А.М. Предпосылки и последствия вовлечения сотрудников / А.М. Сакс // Journal of Managerial Psychology. – 2006. – №6. – С. 600-619.
5. Якимова З.В. Методологические аспекты преодоления сопротивления инновациям в управлении персоналом / З.В. Якимова Тезисы докладов четвертой региональной научно-практической конференции «Менеджмент качества и инновации -2011». 17-18 ноября 2011 г. – Великий Новгород: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2011. С. 122‑126.