СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ

BALANCED SYSTEM OF INDICATORS: STAGES OF DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION

Stanislav Seregin

Ph.D. in Economics, Assoc. Prof., Kherson Technical University,

 Russia, Kherson

Dmitry Nesterov

Master's student, Department of Management and Marketing Kherson Technical University,

Russia, Kherson

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена рассмотрению элемента системы управления качеством на современных предприятиях, которая играет решающую роль в условиях жесткой конкуренции. В статье представлены определяющие аспекты системы сбалансированных показателей: история возникновения, характерные особенности системы, ее целевая направленность, структура, опыт внедрения в организации.

ABSTRACT

The article is devoted to consideration of the element of the quality management system at modern enterprises, which plays a decisive role in the conditions of fierce competition. The article presents the defining aspects of the system of balanced indicators: history of emergence, characteristic features of the system, its target orientation, structure, experience of implementation in the organization.

Ключевые слова: ключевые показатели эффективности; сбалансированная система показателей; стратегическая система показателей; карта стратегических задач; стратегические инициативы.

Keywords: key performance indicators; balanced scorecard; strategic scorecard; strategic objective map; strategic initiatives.

В начале прошлого века быстро растущие североамериканские корпорации начали испытывать необходимость в эффективных методах управления своими индустриальными структурами. Например, компания DuPont уже в 1920-х годах применяла прообраз известного сегодня индекса срока возврата инвестиций (ROI). Многие бухгалтерские практики, разработанные в то время, продолжают использоваться и сегодня.

Руководители компаний, как правило, акцентируют внимание лишь на финансовых показателях, что приводит к краткосрочному мышлению в плане планирования и инвестиций. Вместо того чтобы поощрять инициативу сотрудников, они фокусируются на стандартных методах работы и не предоставляют информации о качестве продукции и уровне обслуживания клиентов. ROI, например, фиксирует лишь прошлые действия, не выявляя будущие тенденции.

До середины ХХ века заводы могли без особых проблем организовывать массовое производство для анонимного рынка, так как он еще не был насыщен. Это время было сосредоточено на повышении эффективности товарного производства, измеряемой финансовыми результатами. Однако с насыщением рынка с 70-х годов клиенты стали более разборчивыми, что заставило компании сосредоточиться на удовлетворении их потребностей, в результате чего традиционные бухгалтерские методы больше не подходили для изменившихся условий бизнеса [1].

В 1992 году появилась система Balanced Scorecard (BSC) – результат многолетних исследований Роберта Каплана и Дэвида Нортона, которая стала ответом на необходимость внедрения более комплексного подхода к управлению. В своих исследованиях они пришли к выводу, что одной лишь финансовой информации недостаточно для успешного управления предприятием. Основная ценность заключается в «неосязаемых» ресурсах, таких как персонал, системы, бизнес-процессы и отношения с клиентами. Финансовые показатели не могут полностью отразить состояние этих активов, поэтому необходима система, учитывающая как финансовые, так и нефинансовые показатели [2].

Таким образом, изначально BSC была задумана не как инструмент для реализации стратегии, а как более развитая система оценки эффективности работы компаний. Это включало группу показателей, разделенных на четыре аспекта: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. В каждой из этих областей предлагается определить стратегические цели и критически важные факторы успеха, а также отслеживать прогресс в этих направлениях.

Система BSC вскоре показала свою полезность не только в оценке достижений, но и в стратегическом управлении. Вскоре после ее распространения в американских компаниях, выяснилось, что она используется во многих корпорациях по всему миру, включая крупнейшие мировые бренды.

Основная идея BSC заключается в том, чтобы предоставить менеджерам структурированную информацию, необходимую для управления компанией. Эта информация должна быть компактной и охватывать ключевые аспекты деятельности организации.

Balanced Scorecard (BSC) представляет собой систему стратегического управления с использованием набора показателей, которые учитывают все важные аспекты деятельности компании. Главная цель BSC заключается в увеличении акционерной стоимости компании, которую можно достичь либо за счет увеличения продаж, либо оптимизации расходов.

Три ключевые идеи BSC можно сформулировать следующим образом:

Успех компании зависит от последовательного достижения целей через реализацию стратегических планов.

Действия компании должны быть скоординированы для достижения своих целей с минимальными затратами и в кратчайшие сроки.

Эффективное управление возможно только на основе измерений. У каждого менеджера должен быть набор ключевых показателей эффективности (KPI) для успешного руководства.

В классическом варианте BSC информация для руководителя разбивается на четыре взаимосвязанных блока или перспективы (рисунок 1).

Рисунок 1. Структура сбалансированной системы показателей

Первый компонент системы сбалансированных показателей — это Финансы. Эта перспектива позволяет понять, какое впечатление о компании имеют акционеры и инвесторы.

Второй компонент называется Клиенты. Он помогает узнать, как покупатели воспринимают продукцию компании. Третий важный элемент касается бизнес-процессов организации. Этот показатель предоставляет информацию о процессах, которые требуют оптимизации, тех, на которых следует сосредоточиться, и тех, от которых стоит отказаться.

Последний элемент - Обучение и развитие. Эта перспектива анализирует работу персонала и выявляет возможности для его роста и совершенствования.

Все четыре перспективы связаны стратегической причинно-следственной цепочкой. Эти связи отражают логику бизнеса и показывают, как следование ей может привести к успеху. Это помогает менеджерам формировать целостное представление о направлении развития компании, расставлять приоритеты и предвидеть последствия своих решений в контексте достижения стратегических целей. В результате управление компанией становится стратегически ориентированным.

Для успешного построения модели BSC необходимо следовать заранее определенному плану, который включает все его ключевые элементы [3].

Согласно методологии разработки BSC, система должна содержать шесть обязательных компонентов:

Перспективы (perspectives) — элементы, которые позволяют декомпозировать стратегию для её реализации. Обычно используются четыре основные перспективы: финансы, клиенты, процессы и персонал, но список может быть дополнен в зависимости от стратегии компании.

Стратегические цели (objectives) определяют направления, в которых будет реализовываться стратегия.

Показатели (measures) — это метрики, которые отражают успех в достижении стратегических целей и предписывают действия, необходимые для их реализации.

Целевые значения (targets) — количественные показатели, которым должны соответствовать показатели успеха.

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) связывают стратегические цели таким образом, что достижение одной из них влияет на прогресс в достижении другой.

Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, поддерживающие достижение стратегических целей.

Технологическая реализация BSC для конкретной компании включает в себя несколько ключевых элементов:

Карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями.

Собственно, карту сбалансированных показателей, количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, а также определяющих сроки достижения поставленных результатов.

Целевые проекты (инвестиции, обучение и пр.), обеспечивающие необходимое изменение.

«Приборные панели» для руководителей разных уровней, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.

Таким образом, разработка и внедрение системы сбалансированных показателей включает следующие этапы:

Формулирование целей. На данном этапе согласуются ключевые цели компании. Тем не менее, на этапе обсуждения формулировки целей могут возникать разногласия среди заинтересованных сторон. Согласование общих задач— это первый и важный шаг к созданию "стратегически ориентированной организации". Пример стратегической цели: достижение 150%-ного роста стоимости бизнеса в течение двух лет.

Определение перспектив и распределение целей среди них. Следующим шагом является определение направлений деятельности, необходимых для достижения стратегических целей. В некоторых случаях применяются специальные методы, позволяющие индивидуализировать проект, например, метод процессной системы.

Определение задач для достижения целей и их распределение по направлениям. Этот этап включает дальнейшую детализацию задач, выполнение которых обеспечит достижение основных целей в соответствии с каждой из перспектив BSC. В категории «Финансы» можно выделить такие задачи, как увеличение доходов, сокращение затрат и эффективное использование инвестиций.

Установление причинно-следственных связей между целями и задачами. На этом этапе создается полная карта стратегических задач компании. Определение факторов, влияющих на выполнение определенных задач, помогает выстроить единую систему, улучшая стратегическую коммуникацию. Например, задача «Увеличение доходов» зависит от таких задач, как «Повышение качества продукции», «Эффективная дистрибуция» и «Узнаваемость бренда».

Хотя Д. Нортон и Р. Каплан не использовали термин KPI, они применяли термин "measure" — «метрика». В статье «The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance» рассматривается важность определения показателей для каждой из четырех перспектив.

Р. Каплан и Д. Нортон приводят пример пилота, который для эффективного управления самолетом должен иметь достаточную информацию о состоянии самолета и окружающей среде. Недостаток информации может привести к рискам [4; 5].

Успех в выполнении каждой стратегической задачи и общей цели должен измеряться количественными показателями, которые должны иметь нормативное значение. Основываясь на показателях и их значениях, формируется соответствующая карта.

Таким образом, BSC требует системного анализа всех аспектов деятельности организации и их взаимосвязей, при этом необходимо регулярно пересматривать и адаптировать BSC в зависимости от изменений в стратегии и внешней среде. Эффективное внедрение BSC подразумевает интеграцию с другими управленческими инструментами. Важным аспектом является вовлечение сотрудников на всех уровнях и обеспечение необходимого уровня подготовки. Регулярный мониторинг и анализ результатов по KPI позволяет не только оценивать текущие достижения, но и корректировать стратегию компании в долгосрочной перспективе.

Список литературы:

1. Божко Т. А., Сладкевич М. С. Cистема сбалансированных показателей: история, особенности, целевая направленность // Экономика и социум. 2014. №3-1 (12). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-istoriya-osobennosti-tselevaya-napravlennost (дата обращения: 22.02.2025).
2. Система сбалансированных показателей . URL. : https://www.insales.ru/blogs/university/systema-sbalansirovanykh-pokazatelei?ysclid=m7g76ydl6l989975690 (дата обращения: 22.02.2025).
3. Короленко, Ю. Н. Методические подходы к оценке эффективности управления персоналом организации на основе сбалансированной системы показателей / Ю. Н. Короленко // Экономика и предпринимательство. – 2021. – № 12(137). – С. 1209-1213. – DOI 10.34925/EIP.2021.137.12.239. – EDN JCBDJS.
4. Tursunaliev, I. The application of Balanced Scorecard system as a comprehensive performance measurement framework for joint stock companies / I. Tursunaliev // Economic Development and Analysis. – 2024. – Vol. 2, No. 2. – P. 223-229. – EDN NMRJVC.
5. Пономаренко, Н. В. Взаимосвязь системы стратегического управления предприятия, системы сбалансированных показателей и ключевых показателей эффективности его бизнес-процессов / Н. В. Пономаренко, А. И. Фисенко // Транспортное дело России. – 2024. – № 3. – С. 152-156. – EDN WIYOCV.