СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ: ВИДЫ, ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ, ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ

АННОТАЦИЯ

Данная статья посвящена рассмотрению вопроса использования в качестве одного из методов корпоративного менеджмента стратегии диверсификации. Прослеживаются исторические предпосылки к появлению корпоративного менеджмента, как отдельной научной дисциплины, так и стратегий диверсификации в качестве ее неотъемлемой составляющей. Дается взгляд автора на данную тематику и на общее представление о диверсификации, ее целей и задач. Целью статья является выработка практических общих рекомендаций для организаций и структур российской экономики по разработке и применению стратегий диверсификации. Задачами статьи являются анализ различных диверсификационных стратегий, рассмотрение их сильных В статье даются подробное описание и анализ различных стратегий диверсификации, их сильных и слабых сторон, формулируются предложения по их прямому и комплексному использованию российскими бизнес-структурами. Отдельное внимание уделяется примерам использования диверсификационных стратегий российскими компаниями. В заключении дается общий вывод и рассматриваются перспективы развития рассмотренных стратегических подходов.

Ключевые слова – корпоративный менеджмент, диверсификация, стратегии, применение подходов.

Введение

Прослеживая этапы развития мировой экономики и связанной с ней экономической мыслью в известный исторический период, можно заметить определенную статичность основных концептуальных правил и уложений ведения домашнего хозяйства (определение экономики, данное Аристотелем) на протяжении длительного времени мирового цивилизационного развития. Основным дискурсом экономической мысли от античных времен до эпохи просвещенного абсолютизма стала ее кодификация на основе общепринятой религиозной этики и морали, с изменением которых экономика, как наука, продолжала оставаться в рамках общефилосовских и идеологических воззрений свих исследователей.

Концептуальной революцией стали работы Адама Смита и Давида Рикардо. Применив  естественнонаучную методологию, попытавшись впервые дать объяснение экономических процессов на основе научного подхода, труды «великих англичан» привели к зарождению принципиально нового социально-экономического учения – политэкономии. Своеобразный перелом стал следствием ряда объективных причин, однако основной, главной из них, стал переход наиболее развитых стран той эпохи на новый технологический уклад. Переход от ремесленного к мануфактурному способу производства. Переход на новый технологический уклад. Произошедшие изменения, в свою очередь, привели к ускорению развития, укрупнению торговых домов и компаний, переформатированию финансового капитала от ростовщичества к кредитованию. Начавшаяся, почти одновременно, эпоха паровых двигателей и механизмов стала «первой ласточкой» грядущего перехода к следующему технологическому укладу, промышленному (индустриальному) Научным «откликом» стало появление марксизма. А общепринятые этика и мораль стали переходить к принципиально новой доминанте – рационализму. Существенные изменения претерпели рынки, как сырьевые и промышленные, так и товарные (потребительские). Появление новых продукции, товаров и услуг вело не только к появлению новых рынков, увеличению объемов торговых операций и, соответственно, прибыли, но и становилось причиной увеличения конкуренции, повышению финансовых и производственных рисков.

Резкий рост уровня экономического развития ведущих мировых держав того времени (Англия, Германия, Италия и США) во второй половине XIX столетия стал следствием революционных научно-технических изменений в таких отраслях, как бурное черная и цветная металлургии, тяжелая промышленность , развитие железнодорожный и морской транспорт. Начался стремительный переход к эпохе индустриализма. Эпохи создания, захвата и удержания новых рынков, эпохи промышленных инвестиций и биржевой торговли, эпохи новых моделей организации бизнес-процессов От добычи и переработки сырья, до производства и транспортировки. От управления до логистики и продаж.

Произошедшие же в начале XX века изменения в структуре собственности на основной капитал привело к своеобразному переходу от «семейного» владения компаниями к «акционерному» и обусловило вхождение мировой экономики в эпоху корпоративного индустриализма (корпоративизма). Эпохи, не исчерпавшей своего потенциала до сих пор. Эпохи, ставшей основой для глобализации сначала сырьевых, промышленных и товарных, а со второй половины предыдущего столетия, финансовых и технологических рынков.

Первым научным ответом на вызовы индустриализма , стало применение в конце XIX века Фредериком У. Тейлором инженерного подхода к решению управленческих задач и формулировка им основных научных принципов Общей теории управления (менеджмента). Последующая кодификация и распространение «принципов управления» Анри Файолем, систематизировавшим методологические подходы к управлению организацией,  привели к появлению новой научной дисциплины – Корпоративного менеджмента и созданию его Классической школы.

Корпоративный менеджмент, в свою очередь, позволил профессионально подойти к изучению и осознанному применению управленческих подходов (от административных до организационных и социальных), направленных достижение стратегических целей компании. Основные из которых -  прежде всего устойчивость компании и ее доходность (прибыльность), способность к завоеванию и удержанию конкурентных позиций и преимуществ, готовность к «мобилизации» в периоды кризисов и изменений. Одним из действенных методов решения стратегических задач по снижению рисков и укреплению конкурентоспособности стало расширение сферы деятельности компаний на новые рынки и отрасли, перенос на них полученных управленческих, технологических, производственных и торговых знаний и методологических подходов. В 1951 году данный метод был назван Кеннетом Эндрюсом «диверсификацией» и сформулирован, как изменения, а в самом общем виде расширение номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями [1; 135].

По сути, диверсификация является процессом перераспределения внутрикорпоративных ресурсов с целью расширения номенклатуры предоставляемых компанией продукции, товаров и услуг и увеличению доли соответствующих рынков сбыта. Стратегической целью диверсификации являются повышение устойчивости компании и достижение ее максимально возможной доходности (прибыльности).

Исходя из направленности ресурсных потоков, стратегии диверсификации, в зависимости от стратегического планирования деятельности компании, могут разделяться на связанные и несвязанные, могут быть горизонтальными, вертикальными, конгломеративными и центрированными.

В общем же ключе, совершенно справедливо рассматривать как саму диверсификацию, так и связанные с ней стратегические подходы, как составляющую стратегического планирования, являющегося одной из основ системы корпоративного управления (менеджмента). Осознанный и должным образом организованный процесс изучения и оценки деятельности компании, ее целевых рынков, а также структуризация полученной информации, являются необходимыми для разработки долгосрочной конкурентоспособной стратегии.

Начиная со второй половины XX века, разработаны и успешно применяются различные методики стратегического (ситуационного) анализа и планирования. От достаточно простых и эффективных SWOT- и PEST-анализа до специализированных матриц продуктового портфеля (Бостонская консалтинговая группа и МакКинси), от анализа проблемного поля компании до модели конкурентных сил (модель Майкла Портера).

Их творческое применение, при необходимости, компиляция нескольких уже наработанных и создание новых методик являются базисом для разработки и успешного применения стратегий диверсификации. Таких как, Для сохранения его самостоятельности, гибкости и устойчивости на длительную перспективу.

 Постановка задачи

Рассматриваемые нами теоретические аспекты диверсификационных стратегий, управленческие методы и подходы к их прикладному использованию, являются, в большей части, зарубежных исследователей, экономистов и бизнес-руководителей. Однако, основной целью настоящей статьи является выработка практических общих рекомендаций для организаций и структур российской экономики. Что особенно актуально как в связи с проблемами глобализации мировых производственных, финансовых и торговых процессов, так и в связи с предстоящим (а по некоторым экспертным оценкам, уже наступившем) кризисом мировой экономики.

В данной связи, основными задачами настоящей статьи являются рассмотрение и общий анализ известных диверсификационных стратегий на предмет приемлемости их использования российским бизнесом, а также оценка сильных и слабых сторон данных стратегий, их потенциальных достоинств и недостатков. Автор надеется, что приведенные в статье примеры использования стратегий российскими компаниями заставит достаточно большое количество отечественных предпринимателей и управленцев обратить внимание на эффективность диверсификационных методов в стратегическом и оперативном планировании деятельности компаний. Поможет решить текущие задачи, сохранить бизнес в непростой экономической ситуации, сохранить и даже увеличить количество рабочих мест, избежать негативных последствий. Особенно, в социальной сфере.

Кроме того, следует принимать во внимание, что российская экономика, как и мировая в целом, стоит на пороге перехода к новому, шестому технологическому укладу. И используемый в настоящей статье системный, комплексный подход к анализу диверсификационных стратегий может послужить базисом для  разработки и применения руководством российских компаний собственных стратегий сохранения и расширения бизнесов, их устойчивого развития в будущем.

Теоретические основы диверсификационных стратегий

Американский математик Гарри Игорь Ансофф по праву считается одним из родоначальников стратегического корпоративного менеджмента. Предложенный им концептуальный подход к анализу и определению влияния стратегии на общую результативность деятельности компании лег в основу ставшей уже классической работы – «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy, 1965). В работе впервые была проведена структуризация базового понятийного аппарата стратегического менеджмента, позволившая перейти от расчетно-описательных моделей к матричным. Рассматривая диверсификацию, как отдельный путь развития и роста компании Ансофф не только дал самое общее определение данному термину: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [2; 299], но и описал такие стратегические подходы, как горизонтальный и вертикальный.

Горизонтальная диверсификация (иногда называемая горизонтальной интеграцией) представляет процесс объединения  предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Таким образом, увеличивается доля объединения в определенной отрасли, сосредоточивается большой удельный вес отраслевого производства [2; 20].

Данная стратегия позволяет добиться существенной экономии на масштабе производства, снизить риски, связанные с конкурентной борьбой и расширить номенклатуру предоставляемых продукции, товаров и услуг.  Кроме того, открываются возможности к расширению продуктовой линейки, а также достигается синергетический эффект за счет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д.

Как правило, ключевой побудительной причиной выбора стратегии горизонтальной интеграции становится потенциальная возможность географического расширения рынков сбыта, при которых объединяются компании, производящие однотипную продукцию, товары и услуги на различных региональных рынках. Наглядным примером горизонтального объединения, преследующего цели экспансии на новые региональные рынки, является приобретение автомобильной группой Volkswagen 70-пропептпого пакета акций чешского производителя Skoda, что позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке.

Вертикальная диверсификация (вертикальная интеграция) заключается в расширении деятельности крупных компаний за счет присоединения (приобретения, в том числе, через слияние и поглощение) предприятий других отраслей, являющиеся поставщиками сырья, материалов и полуфабрикатов, а так же сбытовыми фирмами [2; 26]. То есть, в рамках данной стратегии компании предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, , вместо того, чтобы покупать их на рынке у других производителей. По сути, это объединение компаний, находящихся на различных этапах про-изводственного процесса.

Данная стратегия позволяет повысить рентабельность компании за счет полного включения и контроля всех стратегически важных этапов бизнес-процесса. От проектирования до производства, продвижения и сбыта продукции, товаров и услуг. Кроме того, снижается зависимость компании от решений третьих лиц, что исключает получение последними сверхприбыль за счет внерыночного сговора и повышает независимость и конкурентоспособность компании.

Как правило, данная стратегия используется для повышения рентабельности компании и повышения качества всех этапов бизнес-процесса. Что, в свою очередь, приводит к существенным снижением издержек на производство, продвижение и сбыт конечной продукции, товаров и услуг. Классическим примером вертикальной диверсификации могут служить крупные нефтяные компании типа Роснефть, Газпром-нефть, Лукойл и др., имеющие в своей структуре предприятия и организации, осуществляющие весь спектр работ. От разведки недр и разработки добывающих технологий до сбыта топлива и машинных масел на бензозаправках.

Отдельно, следует заметить, что стратегии и горизонтальной, и вертикальной диверсификации относятся к типу связанных стратегий. То есть, используемых в одной, конкретной отрасли экономики. И могут быть полными или частичными, обратными (объединение или приобретение поставщиков) или прямыми (объединение или приобретение компаний по продвижению и сбыту). В известном смысле, рассмотренные стратегии могут быть отнесены к маркетинговым, хотя и носят более широкий характер.

К несвязанным диверсификационным стратегиям относятся конгломеративная (как частный случай, корпоративная) и центрированная. Данные стратегии охватывают направления деятельности компании, не имеющие прямой связи с ее основной деятельностью. Побудительной причиной их разработки и использования могут стать, прежде всего, снижение прибыльности или спад рынка базовой продукции, ограниченность потенциала роста компании в рамках имеющегося отраслевого бизнеса или усиление конкурентных позиций на рынках присутствия.

Стратегия конгломеративной (корпоративной) диверсификации заключается в ведении нескольких типов бизнесов либо в различных отраслях экономики, либо никак не связанных друг с другом. При этом, компания, как правило развивает совершенно новые для себя направления бизнеса и реализует возможность доступа к новым рынкам сбыта продукции, товаров и услуг. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. В частном случае использования стратегии конгломеративной диверсификации – корпоративным, помимо прочего, возможно достижение синергетического эффекта за счет передачи бренда в новый бизнес, что может стать залогом успеха компании на новом рынке за счет ранее приобретенной репутации.

К данной стратегии чаще всего прибегают компании, имеющие возможность эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках. В том числе, имеющие существенные конкурентные преимущества на новых рынках за счет собственных технологий, а также при наличии высокого потенциала роста новых рынков.

Как правило, данная стратегия реализуется в форме инвестирования текущей прибыли в новые, растущие и высокоприбыльные отрасли. При этом, используемое венчурное финансирование или инвестирование в старт-ап проекты требует достаточно больших вложений, что делает данную стратегию наиболее ресурсозатратной; однако и потенциально высокая прибыль, и возможное превращение компании в крупную корпорация (с охватом значительной части рынков) имеют определенные преимущества ее выбора.

Одним из последних примеров удачного использования данной диверсификационной стратегии стало «вторжение» Сбербанка на рынок мобильных связи и Интернета. Что, в свою очередь, позволило банковской группе занять лидирующие позиции на рынке мобильных приложений, использующих системы Искусственного Интеллекта.

Стратегия центрированной диверсификации, в известной степени схожая со стратегией горизонтального интегрирования, предполагает расширение бизнеса в сторону присутствия на новых рынках сбыта за счет расширения номенклатуры продукции, товаров и услуг путем модификации уже имеющих. В том числе, за счет создания более экономичных версий своего продукта.

Ключевым фактором для предпочтительного применения данной стратегии является возможность использования технологических разработок компании для создания новых товарных групп.

Классическим примером служат высокотехнологичные компании, типа Intel или Microsoft, чьи микрочипы или программное обеспечение являются базовой составляющей для различных видов продукции.

Рассмотренные нами общепринятые модели диверсификационных стратегий применимы практически для любой сферы бизнеса. Так, диверсификация производственных процессов  приводит к снижению издержек на всех его этапах, обеспечивает требуемое качество продукта, повышает эффективность использования сырьевых и энергетических ресурсов, позволяет оперативно перераспределить ресурсы и переформатировать производство при изменении внутренней и внешней среды компании.[3;134] Диверсификация инвестиций служит не только, а может и не столько, увеличению текущей доходности, но и является действенным способом избежать возможные убытки, дает возможность спрогнозировать доходность финансовых вложений на будущий период и если не избежать, то минимизировать возможные потери при резком изменении текущей ситуации (чему служит, например, хеджирование биржевых операций с ценными бумагами).

Все это в комплексе приводит к повышению устойчивости бизнеса, что особенно важно в кризисные периоды, когда внешняя среда его деятельности меняется не только стремительно, но и подчас непредсказуемо. И, безусловно, применение диверсификационных стратегий позволяет достичь и удержать конкурентные преимущества компании, в том числе, ее репутацию на рынке. Последнее может сыграть ключевую роль в период изменений и кризисов, когда репутация компании, если хотите, вера в нее, позволяет сохранить, а в отдельных случаях и расширить, целевую потребительскую аудиторию. Позволяет не потерять рынок.

Методология выработки той или иной диверсификационной стратегии достаточно проста, хотя и требует системного  подхода к планированию и анализу текущей деятельности со стороны руководства компании.

Основными этапами анализа текущей являются:

• Объективная оценка сильных и слабых сторон компании с использованием различных методов стратегического анализа. Следует отчетливо понимать, что успешная стратегия возможна исключительно сильных сторон самой компании, ее внутреннего потенциала.
• Объективная оценка стабильности текущего бизнеса компании, его устойчивости и прибыльности. Без устранения возможных текущих проблем и недостатков приступать к реализации диверсификационной стратегии практически бессмысленно.
• Объективная оценка текущих ресурсов компании (финансовых, человеческих и др.) и возможность их привлечения. Недооценка ресурсной базы может привести к провалу бизнеса компании, а реализуемая ее стратегия будет недееспособна и лишь усугубит текущее положение.

Только на основе проведенного анализа текущего состояния компании  возможен поиск направления диверсификации ее деятельности. Оптимальным вариантом является проведение макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого будут определены сегменты рынков с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом.

Соответственно, может быть определен ряд возможных направлений диверсификации. Последующая оценка альтернативных вариантов для роста компании должна включать в себя достаточно детальное исследование рынков, их текущей конкурентной интенсивности, предпочтений потребителей, общих тенденций и динамики рынков.

Полученные параметры не являются абсолютными, так как рынок по природе своей имеет существенную неопределенность, но, тем не менее, результаты данного анализа позволят выявить ряд важных параметров, по которым можно оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для компании вариант.

На заключительном этапе проводится составление потенциального бизнес-портфеля компании по каждому варианту выбранного направления диверсификации. Оптимальным является матричный анализ бизнес-портфеля по методике БКГ, McKinsey-GE и др. Именно данный анализ позволит дать окончательный ответ на вопрос о приемлемости той или иной стратегии диверсификации для конкретной компании.[4;79]

Реализация выбранной диверсификационной стратегии зависит исключительно от структуры управления компанией. О способности высшего менеджмента реашать следующие задачи:

• Управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов.
• Формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с общекорпоративной стратегией.
• Обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта.
• Осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Анализ стратегий диверсификации

Вместе с тем, наряду с явными преимуществами, описанные выше диверсификационные стратегии имеют и ряд недостатков. Так как настоящая статья имеет своей целью оказание определенного воздействия именно на российский экономический сектор, то и рассматриваться сильные и слабые стороны стратегий диверсификации будут именно в части их потенциального использования российскими бизнес-структурами.

При этом, следует отметить, что российская экономика, будучи неотъемлемой частью мировой, имеет ряд существенных особенностей, связанных как с исторически сложившимися традициями ведения хозяйства, так и с определенными взглядами на этику и мораль бизнеса. Впрочем, в вопросах ментального восприятия бизнеса, всегда следует руководствоваться изречением Генри Форда о том, что «бизнес – это 90 процентов психологии».

Принимая во внимание предыдущее замечание отметим следующее:

• Сильными сторонами стратегии горизонтальной диверсификации являются наличие широких ресурсных возможностей объединяемых компаний, готовый к реализации и уже технологически отработанный продукт, априори сформированный рынок потребителей. К слабым сторонам следует отнести низкую адаптивность плохо  к изменениям рынка, быстрой смене ассортимента и улучшению качества продукции, появлению новых товаров, межотраслевому переливу капиталов. Кроме того, существенным минусом данной стратегии является потенциальный риск нарушения антимонопольного законодательства.
• Преимуществами стратегии вертикальной диверсификации являются общность научно-технологической и технической инфраструктуры компании, позволяющей максимально повысить качество и доступность продукта для потребителя, а также способность оперативно аккумулировать необходимые ресурсы для модернизации и переоснащения имеющегося бизнеса компании. Недостатком является необходимость в высококвалифицированном управленческом аппарате на всех этапах бизнес-процесса, что обуславливает высокие технологические и технические риски и, соответственно, риски, связанные с репутационными потерями.
• Стратегия конгломеративной (корпоративной) диверсификации своим явным преимуществом имеет широкий охват различных отраслевых рынков, что существеннно повышает как устойчивость текущего бизнеса компании, так и ее способность к быстрому реагированию на изменения ситуации без существенного снижения общей доходности. Кроме того, следует особо отметить, что выход компании на новые отраслевые рынки может, особенно при выходе на рынки высокотехнологичных продуктов, повысить текущую доходность компании. И, соответственно, ее привлекательность для сторонних инвесторов (инвестиционный потенциал). С другой стороны, данная стратегия существенно зависит от конкурентной интенсивности новых отраслевых рынков, что повышает риски финансовых потерь при незначительных сбоях в реализации стратегии.
• Стратегия центрированной диверсификации главным своим преимуществом имеет существенное снижение рисков финансовых потерь при выходе на новые отраслевые и потребительские рынки сбыта.  Однако, риски, связанные с удержанием конкурентоспособности, особенно, при появлении производителей аналогичного продукта по более низкой цене, достаточно велики.

Таким образом, можно с высокой степенью уверенности утверждать, что в условиях российского рынка оптимальным является комплексное применение диверсификационных стратегий, обеспечивающих синергетический эффект их использования.При этом, отдельная стратегия может превалировать перед другой в зависимости от экономического сектора ее применения.

Так объединенная горизонтально-вертикальная стратегия наилучшим образом походит для секторов с максимальным государственным участием, таким, как оборонная промышленность, авиастроение, судостроение, электроэнергетика. Примером использования такой стратегии могут являться горизонтально интегрированные предприятия оборонного комплекса, имеющие внутреннюю вертикальную интеграцию (например Алмаз-Антей) или предприятия, входящие в систему Росатома и Ростехнологий.

Вертикально-горизонтальная диверсификация дает положительный эффект в сельском хозяйстве (например, Мираторг), тяжелом машиностроении (Энергомашхолдинг), транспортном и дорожностроительной отраслях (например, РЖД, Росавтодор).

При этом, стратегии горизонтальной и вертикальной диверсификации почти в чистом виде присутствуют в нефтегазовом секторе в форме совместных альянсов (например, Газпром-Shell) и в форме вертикально интегрированных компаний (например, Лукойл)

Стратегии конгломеративной (корпоративной) и центрированной диверсификации успешно применяются в банковском секторе российской экономики (например, группа ВТБ предлагает своим потребителям широкий спектр финансовых услуг, от кредитования, до страхования и инвестирования), в автомоблестроительной промышленности (например, различные комплектации автомобилей для потребителей различного уровны достатка), в секторе крупного сетевого ритейла (например, выпуск продукции под зонтичным брендои Перекресток, Метро или Ашан).

В целом, нельзя сказать, что применения диверсификационных стратегий в российской экономике нет.

Однако. Не будет откровением, что использование стратегий диверсификации воспринимается российским малым и средним бизнесом исключительно в качестве малопонятного инструмента, требующего достаточно существенных капиталовложений. И если большинство высокотехнологичных старт-апов изначально нацелено на последующую интеграцию в основную структуру стратегического инвестора (через слияние-поглащение), то зачастую это вынужденная мера, а не осознанный выбор стратегии.

В рамках настоящей статьи автор хотел бы пробудить интерес среди представителей российского малого и среднего бизнеса к стратегическому восприятию бизнеса, к его стратегическому анализу и планированию, составляющей частью которых являются описанные выше стратегии диверсификации.

 Выводы и заключения

В заключении настоящей статьи следует сказать несколько слов о стратегическом подходе к бизнесу в целом. Можно бесконечно долго описывать различные методы и модели стратегического анализа и выработки на их основе стратегий дальнейшего развития компании. В том числе, и стратегий диверсификации. Однако, все модели являются лишь своеобразной «стартовой площадкой» для дальнейших исследований. Так, методологический подход Г. И. Ансоффа и его дальнейшее развитие А. Дж. Стейнером, во многом, стали причиной, побудившей своего главного критика Г. Минцберга к опубликованию в 1978 году собственной модели создания устойчивой стратегии компании в условиях нестабильной внешней среды. Матричная модель БКГ послужила образцом при разработке модели МакКинси, а модель М. Портера получила свое развитие в работах К. Омае. Что говорит о динамичном развитии экономической науки. По объективным причинам, в настоящей статье  не уделено должное внимание комплексным аналитическим моделям, а между тем, их стремительное развитие, начиная с публикации в 1980 году работы Т. Питерса, Р. Уотермана и Ж. Флипс, стали настоящим «трендом» и для исследователей, и для «практиков», разрабатывающих на их основе новые, комплексные стратегии диверсификации.

Однако, можно с уверенностью утверждать, что каждая из рассмотренных в настоящей статье стратегий, взятая в отдельности не является «панацеей» для решения проблем, встающих перед руководителями компаний и корпораций. Наиболее эффективным является комплексный подход, при котором деятельность организации и управленческие решения ее руководителей анализируются с использованием нескольких (минимум двух) стратегических подходов.  Достижение синергии – вопрос крайне актуальный.

И отдельно хочется отметить следующее: Вне зависимости от наших желаний и планов, окружающий нас мир стремительно меняется. Грядет неизбежный переход человеческой цивилизации к новому, шестому технологическому укладу. В данной связи, можно бесконечно критиковать Э. Тоффлера или Ж. Аттали, их взгляды на будущее. Но, «Супершторм» действительно наступил и мы действительно находимся в состоянии «футурошока». Прямым подтверждением сказанного является разразившийся мировой экономический кризис. Причем, кризис структурный. Ясно одно, исследования и изучение стратегических методов и подходов к диверсификации бизнеса, прогнозированию и выработке на их основе действенных решений будут и актуальными и интересными.

Список литературы:

1. Kenneth Andrews. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, Homewood University Press, 1971. – 498 p.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ./ Науч. ред. и авт. пре-дисл. Л.И. Евенко. – М.:Экономика,1989. – 519 с.
3. Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. — М.: БУКВИЦА, 2001. – 199 с.
4. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2005. – 209 с.
5. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент, Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1998. – 576 с.