КОНЦЕПЦИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА И ПРОБЛЕМЫ ЕЕ ВНЕДРЕНИЯ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается концепция бережливого производства как фактор повышения эффективности деятельности предприятия в современных условиях жесткой конкуренции. Анализируются основные принципы и инструменты концепции Lean manufacturing. Большое внимание автором уделяется проблемам внедрения концепции бережливого производства российскими предприятиями, выявляются причины этих проблем и даются рекомендации по их решению.

Ключевые слова: бережливое производство, Lean manufacturing, Lean Production, Кайдзен, производительность труда, управление производством, сопротивление персонала, мотивация.

В современных условиях рынка, при непрерывном усилении конкурентной борьбы во всех отраслях, предприятиям необходимо постоянно повышать эффективность своей деятельности, внедряя и применяя различные инновационные инструменты и методы организации производства.

Одной из наиболее эффективных методик, способных повысить производительность труда на предприятии, сегодня является концепция бережливого производства. Данная философия предполагает снижение потерь предприятиями до минимума, сокращение издержек, что приводит, в конечном итоге, к увеличению объемов прибыли. Программа бережливого производства ведет также к формированию корпоративной культуры компании.

Бережливое производство (Lean manufacturing или Lean Production) – система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности.

Идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом в 1920-х годах в Америке, однако в то время новая методика не принесла положительных результатов и не прижилась [10]. Основоположником современной концепции бережливого производства считается Тайити Оно, внедривший ее принципы на предприятиях Toyota Motor Corporation в 50-х годах XX века в Японии. Он ставил главной задачей избавление производственного процесса от того, что потребляет ресурсы, не создавая при этом дополнительной ценности – избыточных запасов, нелогичных транспортировок, ненужных перемещений, простоев, лишних этапов обработки, выпуска бракованной продукции и т.д. Все это объединяется понятием «потери», с которыми и призвано бороться бережливое производство. Следуя данной концепции, Toyota последовательно занималась устранением потерь на всех стадиях производства – от сырья до готового продукта. Достижения компании на этом пути привели к распространению концепции бережливого производства во всем мире. Сегодня ее успешно применяют многие крупные компании из разных стран (Nike, Amazon, Intel, Ford и другие), а в последнее время она становится все более популярной и в России [2; 6; 7].

Бережливое производство – это комплексный подход, который включает в себя оптимизацию процессов, обеспечение управленческой инфраструктуры и изменение образа мышления и поведения сотрудников.

В основе Lean Manufacturing лежат следующие принципы [1; 7; 9]:

1. Определение ценности произведенного продукта/услуги;

2. Принцип разделения ценности продукта на категории действий в зависимости от их ценности;

3. Управление движением потока создания ценности от производства изделий партиями к производству ценности каждого конкретного продукта;

4. Применение технологии «вытягивания продукта»;

5. Непрерывное совершенствование, оптимизация и прозрачность работы.

На практике концепция бережливого производства предполагает использование определенных инструментов:

- Система «5S» (организация отделов с целью повышения эффективности на микроуровне);

- Джидока (принцип работы производственного оборудования, которое может самостоятельно обнаружить неисправности, дефекты, и дать сигнал о необходимости оказания помощи, что позволяет исключить необходимость постоянного контроля за оборудованием со стороны работника);

- Канбан-планирование предполагает годовой план производства и сбыта продукции, в соответствии с которым разрабатываются планы среднесуточного выпуска на каждом участке производства в зависимости от спроса; модель позволяет регулировать, планировать показатели всех элементов производственной цепочки организации;

- Кайдзен, или непрерывное совершенствование процессов производства. Методика Кайдзен включает управленческие механизмы, вовлекающие сотрудников всех уровней в процесс оптимизации производства. Смысл методики кратко можно выразить через шесть ее основополагающих принципов: стандартизация, рационализация, порядок, дисциплина, избирательность, чистота [6].

Использование принципов бережливого производства может позволить предприятиям значительно увеличить производительность труда, уменьшить простои, сократить время производственного цикла до 90%, увеличить качество выпускаемой продукции, сократить брак до минимума, ускорить выход на рынок новых продуктов. [7; 10; 14] На современном предприятии концепция бережливого производства позволяет решать также задачи, связанные с использованием потенциала сотрудников и организации в целом за счет вовлечения каждого работника в процесс решения проблем.

В России практики бережливого производства стали активно внедряться лишь с 2000-х годов. Из крупных компаний, применяющих принципы Lean Manufacturing на практике, можно назвать КАМАЗ, ОАО «РЖД», ПАО «Сбербанк», «Почта России», Росатом, Ростелеком и другие.

Сегодня внедрение бережливого производства поддерживается на государственном уровне. Однако, несмотря на очевидные преимущества применения концепции, менеджмент российских предприятий испытывает трудности при ее внедрении. Значительное число российских компаний, внедряющих принципы бережливого производства в свою деятельность, отказываются от них через непродолжительное время, не получив ощутимых положительных результатов. Исследования, которые проводятся российскими экономистами, говорят о существовании ряда проблем, затрудняющих эффективное внедрение концепции бережливого производства на предприятиях России.

Обобщая результаты исследований, направленных на выявление причин отказа компаний от применений методик бережливого производства, можно выделить следующие основные трудности и проблемы при внедрении концепции Lean Production на российских предприятиях [2; 3; 4; 11]:

• ожидание руководством слишком быстрых результатов и отказ от применения концепции при неполучении таковых. Предприятия перестают применять методику бережливого производства, не понимая, что для достижения эффекта от внедрения новой методики требуется не один год [3; 11];
• непонимание сотрудниками необходимости изменений в целом и очередности внедрения отдельных инструментов бережливого производства [2; 11]. Это приводит к низкой заинтересованности сотрудников предприятия, нарастанию напряженности, и, как следствие, к снижению качества продукции;
• использование руководством для управления персоналом только внешнего стимулирования, планов и приказов. Такой подход тормозит внедрение концепции бережливого производства, а иногда и делает его невозможным. Необходимо вовлекать сотрудников предприятия в процесс преобразований, используя иные способы поощрения и мотивации, а не просто навязывать новые способы поведения [7; 8];
• отсутствие у предприятия миссии, целей, руководящих принципов, что приводит к непониманию необходимости изменений, плохому взаимодействию между руководителями и работниками, невыполнению своих обязанностей или превышению должностных полномочий [7].

Среди других причин можно назвать также отсутствие соответствующего обучения; нежелание менеджмента меняться; кризисные явления в экономике; отсутствие финансовых ресурсов и др.

В целом можно сказать, что все существующие проблемы можно разделить на те, которые связаны непосредственно с самим внедрением инструментов бережливого производства, и те, которые возникают по причине сопротивления новшествам и изменениям. К первой группе относятся трудности в обеспечении рабочих мест необходимыми материалами; неудобное расположение инструментов, вызывающее лишние передвижения работников; ошибки в инструкциях, приводящие к поломкам и простоям оборудования; слабое взаимодействие разных отделов компании и др. Эти проблемы связаны с недостаточной подготовкой сотрудников, слабой вовлеченностью руководящего звена в практику.

Решение проблем, связанных с сопротивлением со стороны сотрудников, требует изменений в ключевых элементах предприятия, таких как структура, культура, система мотивации, лидерство, вовлеченность [4; 7; 15]. Изменения в данных элементах необходимы и подразумевают разработку конкретных мероприятий по снижению и полному исключению сопротивления проводимым преобразованиям, стимулированию сотрудников к саморазвитию, созданию корпоративной культуры на предприятии, вовлечению сотрудников в процесс преобразований, совершенствованию системы мотивации персонала.

Руководству предприятия необходимо обеспечить поддержку со стороны финансового, маркетингового отделов, отдела информационных технологий, кадровой службы. На предприятии также должна быть создана специальная рабочая группа для внедрения концепции бережливого производства из числа сотрудников с привлечением при необходимости сторонних консультантов – специалистов в сфере Lean Manufacturing.

Подводя итог, можно констатировать, что бережливое производство является эффективной системой управления предприятием, которая направлена на максимальное сокращение издержек и потерь на всех этапах производственного процесса. При этом концепция подразумевает ориентацию на рынок, повышение качества продукции при сокращении расходов и заинтересованное участие всего персонала компании.

На сегодняшний день концепция «Lean Manufacturing» является надежным способом повышения эффективности предприятий различных отраслей, не требующим больших затрат. Поэтому российским предприятиям необходимо внедрять данную концепцию при управлении своей деятельностью, адаптируя ее инструменты к особенностям государства в целом и конкретного предприятия в частности.

Список литературы:

1. Белыш К.В. Классификация основных методов и инструментов бережливого производства // Вестник РУДН. Серия Экономика. – 2016. – № 1. – С. 70-77.
2. Давыдова Н.С. Бережливое производство как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Инженерный вестник Дона. – 2012. – Т. 2., № 20. – С. 720-727.
3. Зинченко С.П. Внедрение концепции Производственных систем в России: типичные препятствия и вызовы // Альманах «Управление производством». – 2013. – № 1. – С. 11–16.
4. Кондратьев Э.В., Новиков К.В., Гудз Н.А. Синергетический менеджмент для бережливых производственных систем // Сертификация. – 2016. – № 2. – С. 25–29.
5. Лозовская Я.Н., Михайлов М.В. Современные концепции управления производством: достоинства и недостатки // Горный информационно-аналитический бюллетень. – 2018. – № 3. – С. 159–167.
6. Магомедова Н.И. «Бережливое производство» как фактор повышения экономической эффективности предприятий // УЭПС: управление, экономика, политика, социология. – 2019. –  № 2. – С. 34-39.
7. Мирошниченко М.А., Егоров Р.А. Фундаментальная основа для стратегического развития и управления изменениями, зарубежный опыт внедрения бережливых инноваций // Вестник Академии знаний. – 2019. – №33 (4). – С. 168-174.
8. Павлова Г.Ш.,  Вердиханова Ф.Б. Мировой подход внедрения принципов бережливого производства и возможность применения его в российских компаниях // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2018. – № 10. – С. 211-215.
9. Сафронова К.О. Адаптация бережливого производства в условиях экономической нестабильности: диссертация ... кандидата экономических наук. –  М., 2017. – 190 с.
10. Тяглов С.Г.,  Такмашева И.В. Развитие бережливого производства в условиях трансформации региональной экономики // Вопросы регулирования экономики. – 2019. – № 1. – С. 107-119.
11. Федоськина Л.А. Бережливое производство на предприятиях регионального инновационного кластера // Региональная экономика: теория и практика. – 2018. – Т. 16, № 11. – С. 2108 – 2120.
12. Шишкина Е.В., Хадиуллин Р.И. Концепция бережливого производства как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Научное обозрение. Экономические науки. – 2016. – № 6. – С. 169-174.