АУДИТ РЕГЛАМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТОВ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Для совершенствования управления на основе вовлечения менеджеров всех уровней управления в процесс принятия управленческих решений через их участие в процессе планирования и контроля; улучшения информационных и коммуникационных процессов; усиления акцента при принятии управленческих решений на каждом уровне управления на финансовых последствиях для предприятия, как единого целого; количественного описания и оценки деятельности подразделений и предприятия в целом предполагается использование бизнес-процесса бюджетирования.

Теоретические и практические проблемы организации процесса бюджетирования достаточно широко рассматриваются в работах западных и отечественных специалистов. Однако в связи с рядом национальных особенностей управления финансово-хозяйственной деятельностью, особенно в организации бухгалтерского учета, как базы информационной системы, применение западных концепций путем простого переложения без адаптации к российским условиям невозможно. В отечественной экономической литературе, данная тема представлена, главным образом, описанием основополагающих теоретических положений, общего методического подхода к процессу консолидации отдельных бюджетов и анализа отклонений на уровне предприятий.

Несмотря на это, существует круг недостаточно изученных проблем, на которые имеются различные точки зрения: теоретические подходы к определению сущности бюджетирования, организационная процедура внедрения бюджетирования и технология бюджетирования на уровне подразделения промышленного предприятия. Перечисленные проблемы определяют низкую степень распространения бюджетирования на российских предприятиях.

Регламент бюджетирования нужен для того, чтобы эффективно организовать взаимодействие большого количества участников процесса бюджетирования, при котором все бюджеты появлялись бы в нужные сроки и при этом были бы составлены качественно и были бы согласованы между всеми участниками процесса бюджетирования.

Регламент должен обеспечить, с одной стороны, работоспособность системы бюджетирования, но, с другой стороны, должен быть выполним и практичным в том смысле, что не должно быть лишней ненужной работы, которая на самом деле может не приносить никакой пользы для предприятия.

Бюджетный процесс является непрерывным, регулярным и итеративным, необходимо четко представлять алгоритм разработки, согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

Ниже нами предлагается алгоритм, включающий шесть блоков: исходная информация; разработка проекта бюджета; согласование проекта бюджета; утверждение бюджета; контроль исполнения бюджета; отчет об исполнении.

Рассмотрим подробнее эти блоки.

1. Подготовка необходимой информации.

Составление бюджета центра ответственности предприятия невозможно без наличия соответствующей информации.

Так как бюджетный процесс является непрерывным и регулярным, точно так же регулярно и своевременно, в соответствующие сроки структурные подразделения должны получать из аппарата управления бюджетные задания и коррективы, вносимые в бюджетное задание в течение бюджетного периода (информация о планируемых результатах).

2. Разработка проекта бюджета.

На основе спущенной «сверху» информации и полученных данных отчета об исполнении бюджета прошлого периода составляются функциональные, элементные бюджеты и бюджет центра ответственности в виде соответствующих таблиц, о которых шла речь выше.

3. Согласование проекта бюджета.

В течение периода между сроками представления бюджетов отдельных центров ответственности и утверждения консолидированных бюджетов для предприятия в целом производится согласование как для вновь составленных бюджетов, так и для скорректированных бюджетов между руководством структурных подразделений и соответствующей службой предприятия - бюджетной комиссией производства, ОБПиА, бюджетного комитета.

Это согласование представляет собой разрешение так называемого конфликта интересов. Допустим, что если планово-экономический отдел (ПЭО) предприятия не согласен с бюджетами какого-либо центра ответственности, считая завышенными показатели расходов, то устанавливается срок уведомления (допустим в течение двух дней) руководителя этого центра ответственности о необходимости внесения изменений в представленный бюджет в установленный срок в служебной записке. Если руководитель подразделения принимает сделанные замечания и поправки, то это значит, что конфликт улажен. Иначе, когда руководитель не может достичь приемлемого решения. Нельзя затягивать процесс составления и принятия бюджета для подразделения и предприятия в целом, регламентом бюджетирования предусматривается организационная процедура и, если в установленный срок от руководителя подразделения не поступает служебная записка в бюджетный отдел, то бюджет центра ответственности поступает на консолидацию и утверждение в версии планово-экономического отдела и после утверждения должен выполнятся руководителем центра ответственности даже в том случае, если он с бюджетом не согласен.

4. Утверждение бюджета.

Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом, утвержденным на предприятии. Исполнение бюджетов, то есть подведение итогов за бюджетный период или его часть - месяц, осуществляется одновременно с корректировкой бюджетов на следующие периоды. Новые скорректированные бюджеты и данные о фактическом исполнении бюджетов за прошлые периоды представляются на утверждение руководителям центров ответственности, ответственным за составление и контроль за исполнением бюджетов. Если руководитель центра ответственности утверждает бюджет, то он готов к исполнению, если руководитель не согласен, то происходит дальнейшее согласование.

5. Контроль исполнения.

Процесс контроля исполнения бюджетов заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении по возможности корректирующих действий. Корректирующие действия по исполнению производятся тогда, когда существует возможность исправления, тем самым, приближая фактические результаты к бюджетным. Под особый контроль должны попадать те факторы, которые играют решающую роль в достижении целей центра ответственности.

Экономический анализ является обязательным атрибутом бюджетного контроля. При помощи экономического анализа результаты соответствующих проверок получают экономическое обоснование и оценку. Система, аналитического обеспечения позволяет качественно, глубоко понимать сущность хозяйственных процессов. На основе концентрации и логического обобщения учетных данных формируется аналитическая информация о центре ответственности, которая является основой формирования и принятия управленческих решений, так как информация может служить базой для принятия решений в том случае, если раскрыты ее смысл и значение, выявлена взаимосвязь одних сведений с другими, что возможно только в процессе осуществления последовательной аналитической работы. Экономический анализ бюджетов представляет собой естественное, целенаправленное завершение и обобщение различной информации о деятельности подразделения для выработки корректирующих воздействий.

6. Отчет об исполнении.

Организационной формой результатов контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят воедино информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. В отчетах должна отражаться информация:

• о планируемых результатах;
• о фактических показателях;
• отклонения между фактическими показателями и бюджетными, которые должны сопровождаться пояснениями.

Отчетность играет роль сигнальной системы, которая обеспечивает бюджетный комитет информацией об исполнении бюджета. Поэтому отчеты об исполнении бюджетов должны соответствовать определенным требованиям: быть понятными, ясными, лаконичными.

Список литературы:

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб.-метод. Пособие. М.: Финансы и статистика, 2005.
2. Ананькина Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием. Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
3. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат // Бухгалтерский учет, 2000, №5, с. 46
4. Ивашкевич В.Б. Калькулирование полной себестоимости продукции в международной практике учета // Бухгалтерский учет. 2002, №18, с. 12
5. Робсон М. Реинжиниринг бизнес - процессов: Практическое руководство: пер. с англ. М: ЮНИТИ -ДАНА, 2003.
6. Степанов И.Г. Формирование трансфертных цен на предприятии //Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: труды III Всероссийской науч.-практ. конф., г. Новокузнецк, май 2003 г.