РЕЙТИНГОВАЯ  СИСТЕМА  КАК  СРЕДСТВО  УПРАВЛЕНИЯ  НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКОЙ  РАБОТОЙ  ФИЛИАЛА

Прохоров  Александр  Владимирович

канд.  техн.  наук,  филиал  федерального  государственного  бюджетного  образовательного  учреждения  высшего  профессионального  образования  «Южно-Уральский  государственный  университет»  (национальный  исследовательский  университет)  в  г.  Озерске,  г.  Озерск

E-mail:  Prokhorov@bk.ru

Омельченко  Светлана  Владимировна

канд.  пед.  наук,  филиал  федерального  государственного  бюджетного  образовательного  учреждения  высшего  профессионального  образования  «Южно-Уральский  государственный  университет»  (национальный  исследовательский  университет)  в  г.  Озерске,  г.  Озерск

RATING  SYSTEM  AS  A  MEANS  OF  MANAGE  OF  THE  SCIENCE-METHODOLOGY  WORK  OF  BRANCH

Prokhorov  Alexander

candidate  of  technical  sciences,  Branch  of  Federal  State  State-Financed  Educational  Institution  of  Higher  Professional  Education  «South  Ural  State  University»  (national  research  university)  in  Ozersk,  Ozersk

Omelchenko  Svetlana

candidate  of  pedagogical  sciences,  Branch  of  Federal  State  State-Financed  Educational  Institution  of  Higher  Professional  Education  «South  Ural  State  University»  (national  research  university)  in  Ozersk,  Ozersk

АННОТАЦИЯ

Статья  посвящена  основным  проблемам,  связанным  с  рейтинговой  оценкой  деятельности  преподавателей.  Особое  внимание  уделено  управлению  научно-методической  работой  в  филиале  вуза  в  новых  условиях.

ABSTRACT

The  article  focuses  on  the  main  issues  related  to  the  ratings  of  teachers.  Particular  attention  is  paid  to  the  management  of  scientific  and  methodological  work  in  a  branch  of  the  university  in  the  new  environment.

Ключевые  слова:  рейтинговая  система;  научно-методическая  деятельность;  управление;  филиал  вуза.

Keywords:  rating  system,  scientific  and  methodological  activities,  management;  branch  of  the  university.

Стремительные  реформы  образовательной  системы  России,  заданные  Указами  Президента  Российской  Федерации  от  [5,  6],  предопределили  резкую  смену  ориентиров  для  научно-образовательного  менеджмента.  Проведенный  в  2012  году  мониторинг  деятельности  университетов  [4]  задал  новые  векторы  и  принципы  оценки  эффективности  функционирования  образовательных  учреждений.  Еще  большие  изменения  заложены  в  новом  законе  об  образовании,  вступающем  в  силу  с  1  сентября  текущего  года.

Изменение  роли  и  места  образовательных  учреждений  в  сфере  образовательных  услуг  повлекло  за  собой  смену  целевых  ориентиров  в  подготовке  специалистов.

Несмотря  на  то,  что  главная  цель  университетов  —  образование  и  подготовка  кадров,  основные  критерии,  по  которым  в  настоящее  время  оцениваются  вузы  и  филиалы,  слабо  коррелируют  с  образовательным  процессом  и  его  результатом.  На  первый  план  выходят  материальная  база,  образовательный  уровень  преподавателей,  наукометрические  показатели,  средние  результаты  ЕГЭ  поступающих  абитуриентов  и  количество  иностранных  выпускников. 

В  связи  с  этим,  у  ректоратов  университетов  возникает  обязательная  дополнительная  задача  обеспечения  и  развития  неких  показателей  деятельности,  одним  из  которых  являются  результаты  научно-методической  деятельности  преподавателей.

Педагогическая  деятельность  относится  к  творческому  виду  деятельности,  где  возможны  различные  варианты  оценки  ее  результативности,  эффективности  и  качества  [1].  После  вступления  в  силу  Указов  президента  [5,  6]  роль  и  цель  рейтинговой  оценки  деятельности  преподавателей  несколько  изменились.  Если  о  сих  пор  рейтинговая  оценка  обуславливала,  в  основном,  развитие  человеческого  ресурса,  выступавшего  и  как  цель,  и  как  средство  развития  кафедры,  то  в  настоящее  время  рейтинговая  оценка  становится  инструментом  оперативного  реагирования  на  чрезвычайно  динамично  изменяющиеся  внешние  условия.

Следует  отметить,  что  в  том  или  ином  виде  на  уровне  инициатив  рейтинги  присутствовали  в  работе  вузов  достаточно  давно  [1,  2].  В  настоящий  момент  рейтинги  перешли  в  новое  качество  —  стали  императивным  инструментом  управления.

Современные  условия,  в  которых  функционируют  филиалы  вузов,  определяют  целый  ряд  существенных  отличительных  особенностей,  связанных,  во-первых,  с  тем,  что  многие  показатели  деятельности  для  филиалов  и  базовых  вузов  дифференцированы,  а  во-вторых,  с  тем,  что  филиалы  вузов  в  городах  с  численностью  населения  менее  100  тыс.  человек  объективно  теряют  гомоморфизм  по  отношению  к  головным  университетам.  Спецификой  филиалов  в  небольших  городах  является  наличие  относительно  малого  (3—4  человека)  числа  штатных  докторов  наук,  что  вполне  объяснимо  коллекторной  ролью  мегаполисов.

Необходимо  отметить  и  тот  фактор,  что  при  аккредитации  филиалов  в  составе  головного  вуза  и  мониторинге  образовательной  деятельности  к  филиалам  предъявляются  несколько  иные  требования,  перечень  которых  шире;  отсюда  вытекает  необходимость  смещения  акцентов  управления  научно-методической  работой  в  филиале  относительно  базового  вуза.  Если  в  базовом  вузе  отчетной  единицей-центром  является  кафедра,  то  очевидно,  что  в  филиале  такая  иерархия  неэффективна.

Основная  трудность,  с  которой  приходится  сталкиваться  при  проецировании  сложных  систем  на  единичные  объекты  —  нарушение  общих  определений  и  закономерностей.  Классический  пример  —  период  полураспада  радиоактивных  веществ.  Предполагается,  что  это  время,  за  которое  половина  атомов  распадутся.  Если  же  говорить  об  одном  атоме,  то  такой  подход  теряет  смысл  и  необходимо  использовать  вероятностные  модели  [7].

Филиал  в  целом  сопоставим  по  количеству  преподавателей  с  относительно  большой  кафедрой  базового  вуза.  Это  приводит  к  тому,  что  критерии,  сформулированные  для  кафедр  базового  вуза,  хорошо  применимы  к  филиалу,  но  плохо  «накладываются»  на  отдельные  его  кафедры.

Главные  принципы  стимулирования,  такие  как:  распределение  вознаграждения  в  соответствии  с  объемом  и  качеством  выполненных  работ;  в  соответствии  с  потребностями  и  ожиданием  сотрудников  остаются  прежними,  но  деление  филиала  на  кафедры  или  на  категории  ППС  становится,  на  наш  взгляд,  нецелесообразным.

В  филиалах  объективно  наблюдается  сильная  дифференциация  необразовательной  деятельности  отдельных  кафедр,  что  делает  бессмысленным  какое-либо  сравнение  их  между  собой;  исключается  принцип  состязательности,  критично  необходимый  для  развития  любой  системы.  По  этой  же  причине  в  филиалах  нецелесообразно  вводить  большое  количество  критериев,  как  это  принято  в  университетах,  а  имеет  смысл  сосредоточиться  на  отдельных  укрупненных  аспектах.  Небольшое  количество  показателей  делает  систему  прозрачной  и  доступной.  Безусловным  является  и  то,  что  даже  при  одинаковом  наименовании  и  смысле  критериев  в  головном  вузе  и  филиалах  нельзя  устанавливать  для  них  одинаковый  вес. 

С  другой  стороны,  значительная  часть  оцениваемой  научной  деятельности  может  быть  легко  учтена  и  стандартизована  на  основе  общепризнанных  наукометрических  показателей,  например,  индекса  Хирша,  общего  количества  цитирований  в  базах  РИНЦ,  Scopus  и  Web  of  Science  [3].

Важной  составляющей  любого  рейтинга,  на  наш  взгляд,  является  время  подведения  итогов.  Если  для  крупных  вузов  итерация  может  быть  годовой,  то  для  филиалов  целесообразно  ввести  более  короткие  сроки.

Несомненно,  что  после  введения  любой  системы  стимулирования  сначала  будет  наблюдаться  резкий  подъем  показателей,  вызванный  «заимствованиями  из  будущих  периодов»  и  обусловленный  тем,  что  многие  преподаватели  постараются  как  можно  раньше  издать  работы,  запланированные  на  более  отдаленное  время.  Именно  для  нивелирования  последующего  спада  публикационной  и  организационной  активности  и  предлагается  предельно  короткий  период  итерации  —  один  месяц.  Такое  короткое  «время  отклика»  позволяет  преподавателю  чередовать  виды  деятельности,  способствует  высокой  «переключательной»  активности.  В  то  же  время,  у  руководства  филиала  появляется  эффективный  инструмент  оперативного  контроля. 

Список  литературы:

1. Васильева  Е.Ю.  Рейтинг  преподавателей,  факультетов  и  кафедр  в  вузе:  Методическое  пособие  /  Е.Ю.  Васильева,  О.А.  Граничина,  С.Ю.  Трапицын.  —  СПб.:  Изд-во  РГПУ  им.  А.И.  Герцена,  2007.
2. Ковалев  В.  Система  оценки  деятельности  кафедр  университета  /  В.  Ковалев  //  Вестник  высшей  школы.  —  2002.  —  №  1.  —  С.  17—22. 
3. Михайлов  О.В.  Индекс  Хирша  в  оценке  деятельности  ученого  в  национальном  исследовательском  университете  /  О.В.  Михайлов,  Т.И.  Михайлова  //  Вестник  Казанского  ТУ.  —  2010.  —  №  11.  —  С.  485—487.
4. Приказ  Министерства  образования  и  науки  РФ  от  03.08.2012  №  583  «О  проведении  мониторинга  деятельности  федеральных  государственных  образовательных  учреждений  высшего  профессионального  образования».
5. Указ  Президента  Российской  Федерации  от  07.05.2012  №  597  «О  мероприятиях  по  реализации  государственной  социальной  политики».
6. Указ  Президента  Российской  Федерации  от  07.05.2012  №  599  «О  мерах  по  реализации  государственной  политики  в  области  образования  и  науки».
7. Фаддеев  М.А.  Лекции  по  атомной  физике  /  М.А.  Фаддеев,  Е.В.  Чупрунов.  —  М.:  Физматлит,  2008.