ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ISSUES OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN THE MANAGEMENT SYSTEM OF A MEDICAL ORGANIZATION

Gurgen Padiev

Postgraduate student, N.A. Semashko National Research Institute of Public Health,

Russia, Moscow

Timur Voronov

Postgraduate Research Institute of Healthcare Organization and Medical Management of the Moscow Department of Healthcare,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

 В статье рассматриваются аспекты менеджмента медицинской организации, касающиеся вопросов управления человеческих ресурсов. Рассмотрены такие организационные мероприятия управления персоналом, как набор и отбор, обучение и повышение квалификации, удержание медицинских специалистов и формирование лояльности компании-работодателю.

ABSTRACT

The article discusses aspects of the management of a medical organization related to the management of human resources. Such organizational measures of personnel management as recruitment and selection, training and advanced training, retention of medical specialists and formation of loyalty to the employer company are considered.

Ключевые слова:здравоохранение, медицинскаяорганизация, управление, развитие, человеческиересурсы, персонал.

Keywords: healthcare, medical organization, management, development, human resources, personnel.

Менеджеры всех уровней все больше осознают, что важнейшие источники конкурентного преимущества включают соответствующие системы привлечения, мотивации и управления человеческими ресурсами организации. Принятие стратегического взгляда на человеческие ресурсы предполагает рассмотрение сотрудников как человеческих активов и разработку соответствующих политик и программ для повышения ценности этих активов для организации и рынка. Эффективные организации понимают, что их сотрудники имеют ценность так же, как физические и капитальные активы организации имеют ценность. Руководство может оценивать или не оценивать ценность своих человеческих активов по сравнению с другими активами, такими как торговые марки, каналы распространения, реальные состояние, а также помещения и оборудование. Перспектива инвестирования в персонал не принимается, поскольку она предполагает принятие долгосрочных обязательств перед сотрудниками. Однако, хотя инвестиции в человеческие ресурсы не дают немедленных результатов, они дают положительные результаты, которые, вероятно, продлятся дольше и которые сложнее повторить конкурентам.

Организации здравоохранения могут получить конкурентное преимущество перед конкурентами, эффективно управляя своими человеческими ресурсами. Существует семь методов управления персоналом, которые повышают конкурентное преимущество организации, эти методы, по-видимому, присутствуют в организациях, которые эффективно управляют своими человеческими ресурсами:

- Обеспечение гарантии занятости.

- Использование различных критериев для отбора персонала.

- Использование самоуправляемых команд и децентрализации в качестве основных элементов организационного дизайна.

- Предложение высокой компенсации, зависящей от эффективности организации.

- Активные тренинги персонала.

- Уменьшение различий в статусах.

- Участие в финансовых результатах и результатах деятельности медорганизации в целом.

Эффективный набор и отбор являются ключом к удержанию сотрудников. Важным показателем эффективности этих функций является степень, в которой организация способна привлекать преданных сотрудников, лояльных организации [3, с.74]. На удержание влияют многие факторы, в том числе, процедуры набора и отбора.

Известно, что удержание сотрудников связано с эффективностью процедур ориентации и адаптации; поэтому в вопросах управления персоналом также необходимо сосредоточиться на практиках и усилиях по удержанию высокопроизводительных и результативных сотрудников.

Целью набора является формирование пула квалифицированных кандидатов на работу [5, с.156]. В частности, набор персонала относится к ряду процессов, используемых медицинской организацией для своевременного привлечения квалифицированного медперсонала в достаточном количестве и поощрения их к подаче заявок на работу в конкретное медицинское учреждение. Успех набора персонала зависит от многих факторов, включая привлекательность организации, сообщество, в котором расположена организация, рабочий климат и культуру организации, отношение и поведение руководства и надзорных органов, рабочую нагрузку и другие соображения, связанные с работой. Часто на практике проводится различие между внутренним набором (который обычно влечет за собой продвижение по службе или перевод из одной медицинской организации в другую) и внешним набором (выявление кандидатов за пределами медицинской организации).

Общие показатели успеха функции найма включают следующее [4, с.277]:

- Количество заявителей;

- Качество кандидатов;

- Общая стоимость набора и стоимость на одного кандидата;

- Разнообразие кандидатов;

- Время набора или время заполнения документов.

Отбор сотрудников — это процесс сбора и оценки информации о кандидате, которая поможет работодателю расширить предложение о работе. В значительной степени процесс отбора заключается в прогнозировании того, какой человек из множества потенциальных сотрудников, скорее всего, добьется успеха на работе.

Традиционные процессы отбора основаны на обеспечении соответствия специалиста работе. В текущей практике менеджеры, как правило, интересуются в основном компетенциями кандидата, оценивая, обладает ли он знаниями, навыками и способностями для выполнения работы. Все большее значение приобретает идея соответствия персонала организации, степень, в которой ценности кандидата соответствуют ценностям и культуре организации. Доступно множество инструментов отбора, включая форму заявления о приеме на работу, стандартизированные тесты, личные интервью, моделирование и рекомендации.

Одной из наиболее важных проблем, связанных с кадровыми ресурсами здравоохранения, является нехватка персонала, и с этой проблемой связаны текучесть кадров и удержание медицинского персонала. Каждая медорганизация сталкивается с различными проблемами в своих усилиях по удержанию ценных сотрудников. Успех программы удержания персонала зависит от способности организации правильно определять причины текучести кадров и применять стратегии, которые надлежащим образом направлены на устранение этих причин.

Кроме того, организация должна признать преимущества и полезность альтернативных стратегий удержания персонала.

Задача организационного развития заключается в повышении эффективности организации посредством запланированных вмешательств, связанных с процессом реализации управленческих решений, что приводит к повышению производительности, возврату инвестиций и удовлетворенности сотрудников.

Обучение - будь то в ответ на вмешательство или как метод достижения целей - является важным компонентом того, что делает отдел по работе с персоналом. Во многих организациях существует определенная обязательная подготовка для всех сотрудников, а также определенные требования к обучению для конкретных должностей, которые могут включать лицензирование или сертификацию и ежегодное или периодическое продление [2, с.10]. Наличие центральной зоны, через которую предлагаются услуги по повышению квалификации и обучению, является идеальным. Тем не менее, в ряде больниц и иных организациях систем здравоохранения функции обучения/ повышения квалификации медицинских кадров выполняются специалистами, расположенными в несвязанных отделах по всему медицинскому учреждению.

Обучение и повышение квалификации медперсонала может проходить во многих форматах, включая занятия в классе, электронное обучение, синхронный онлайн-просмотр, самостоятельный просмотр DVD и даже видеоконференции. Процесс проектирования обучения включает следующие этапы [1, с.82]:

1) Анализ, в ходе которого собираются факты для определения необходимого обучения, если таковое имеется.

2) Дизайн, в котором устанавливается общий план, временные рамки и создается общая схема проекта образовательной кампании.

3) Развитие, при котором знания обретают форму материальные ценности.

4) Внедрение, при котором происходит процесс обучения, а также собираются оценочные данные его эффективности для будущего анализа.

5) Оценка, в ходе которой информация рассматривается для определения того, были ли достигнуты цели.

Планирование кадровой преемственности — это процесс, обеспечивающий сохранение жизнеспособности организации путем подготовки потенциальных преемников на должности, определенные как критически важные для соответствующей деятельности. Важнейшим шагом в модели планирования преемственности является прогнозирование спроса и пробелов в навыках на ключевые должности медицинских специалистов.

Процесс планирования преемственности включает:

1) Анализ миссии, цели и задачи организации.

2) Определение критических позиций и связанных с ними компетенций.

3) Определение потенциальных преемников и связанных с ними компетенциями.

4) Обеспечение мероприятий по профессиональному развитию для поддержки планирования преемственности.

5) Аудит и пересмотр планов управления человеческими ресурсами по мере появления ожидаемых вакансий или по мере их заполнения.

Организации здравоохранения начинают брать на себя обязательства по охвату и поощрению разнообразия рабочей силы. Это культурное изменение означает принятие новых ценностей с точки зрения инклюзивности и привлечения разнообразной рабочей силы. Бизнес-обоснование разнообразия уникально для каждой организации, поскольку обстоятельства, окружающая среда и демография сообщества в одной организации отличаются от обстоятельств в другой.

Разнообразие может быть описано в трех ключевых измерениях:

- Человеческое разнообразие. Включает в себя атрибуты, которые делают человека тем, кто он есть, такие как раса, этническая принадлежность, возраст, пол, семейное положение, физические способности и так далее.

- Культурное разнообразие. Охватывает убеждения, ценности, практику построения семьи и образ мышления человека в результате его культурного опыта, опыта сообщества и окружающей среды.

- Разнообразие систем. Относится к различиям между организациями в структуре работы и занятиях. Это измерение включает в себя реорганизацию командной работы, стратегические альянсы, расширение прав и возможностей сотрудников, ориентацию на качество, развитие образования, корпоративные приобретения и инновации.

Управление разнообразием - непростая задача, поскольку ряд барьеров часто встает на пути достижения гармоничной рабочей среды. Некоторые из этих барьеров, которые связаны с аспектами разнообразия, могут быть серьезным источником напряженности и конфликтов. Например, культура человека может быть серьезным препятствием для рабочей группы, когда другие члены группы не уважают или неправильно понимают ценности, убеждения или даже внешний вид человека, которые он приобрел благодаря своему культурному происхождению.

Управление разнообразной рабочей силой включает в себя следующие элементы [6, с.104]:

- Перспектива сотрудников. Среда, в которой каждый сотрудник чувствует себя ценным, оцененным и уважаемым.

- Ориентация на пациента. Среда, в которой все пациенты чувствуют себя ценными, довольными и лояльными.

- Инклюзивность. Отправка сообщения меньшинствам о том, что в организации есть лидеры, которые отстаивают их медицинские потребности.

- Точка зрения сообщества. Вовлечение сообщества в организацию, особенно на уровне управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами выступает важной задачей менеджмента медицинской организации, обеспечивающей ее эффективность, результативность и устойчивое развитие.

Список литературы:

1. АнанченковаП.И. Обучение персонала на базе корпоративных университетов: опыт зарубежных компаний. Труд и социальные отношения. 2013. Т. 24. № 5. С. 77-84.
2. АнанченковаП.И., Бураков В.И., СпасенниковаМ.Г. Корпоративное обучение как инструмент управления человеческими ресурсами. BaikalResearchJournal. 2019. Т. 10. № 3. С. 9.
3. Гриднев А.А., АнанченковаП.И. Кадровый консалтинг для малого бизнеса: основные услуги и виды деятельности. Путеводитель предпринимателя. 2013. № 20. С. 70-76.
4. ДюсембаеваА.Ж. Система менеджмента качества в деятельности медицинской организации. Медицинский журнал Астана. 2019. № 4 (102). С. 274-278.
5. Камнева М. Медицинский менеджмент – вопрос системный. Эстетическая стоматология. 2016. № 1-2. С. 156-158.
6. Шапиро С.А., СамраиловаЕ.К., АнанченковаП.И. Поведение в организации. Монография. – М. – Берлин: Директ-медиа, 2015.