ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ФОРМ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

В современных условиях высококвалифицированные кадры рассматриваются как одно из важных преимуществ среди конкурентов. Организация способна повышать свою эффективность в том случае, если сотрудники понимают её миссию, цели развития и стратегию. Это можно объяснить тем, что происходит повышение причастности персонала к реализации задач организации, а вместе с этим растёт их мотивация. Развитие персонала организации, а в частности, систе­матическое обучение позволяет в полной мере раскрывать скрытые возможности и способности персонала [1].

Особое место в системе развития персонала, как известно, отведено обучению. В числе основных факторов, которые обуславливают возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспо­собности предприятия и организационного развития, выступают следующие:

во-первых, обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

во-вторых, обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

в-третьих, без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

На наш взгляд, следует сосредоточить внимание на следующие формы и методы обучения персонала, актуальные на современном этапе.

Первое направление связано с порядком формирования кадрового резерва и обучения персонала. Практика показывает, что одним из минусов процесса формирования кадрового резерва является то, что руководство не выясняет мотивы сотрудников, предлагаемых на включение в резерв кадров, не выясняет их заинтересованность на нахождение в резерве. Это является недостатком, потому что руководство может включить сотрудника в состав резерва, тратить средства организации на его обучение, рассчитывать на то, что в будущем не будет проблем с замещением освобождающейся руко­водящей должности, а в итоге работник уволится или откажется от перевода на новую должность в связи с тем, что у него нет мотивов к достижению или продвижению по карьерной лестнице. Соответственно вся работа была проведена в пустую, и снова придется выбирать нового кандидата на замещение руководящей должности и т. д.

Выяснение мотивов работников, заинтересованности на нахождение в резерве, необходимо начинать с момента рекомендации его в резерв кадров.

С этой целью, на наш взгляд, необходимо предложить к внедрению: «Анкету кандидата в кадровый резерв на руководящие должности». Анкета поможет понять, правильно ли сделан выбор в пользу данного сотрудника, справиться ли он с руководящей долж­ностью, привнесет ли новые идеи и т. п. Основными вопросами в анкете являются такие как:

• согласны ли Вы быть включенными в списки резерва;
• считаете ли Вы необходимым продолжать свое образование;
• могли бы Вы разработать проект, бизнес-план или другой документ по улучшению или изменению деятельности Вашего отдела, подразделения.

Только после проведения данного анкетирования, анализа полу­ченных результатов, руководство может делать вывод о включении/ невключении сотрудника в кандидаты на выдвижение в резерв. Если анкетируемое лицо ответит, что хочет быть включенным в резерв, то его можно вписывать в «Справку о кадровом резерве» [2].

Проведение анкетирования кандидата в кадровый резерв на руководящие должности практически не требует никаких затрат. Необходимо распечатать анкету, что займет пару минут и дать заполнить ее работнику, что займет 5-10 минут. Для анализа результатов анкеты не нужны специальные, психологические навыки, достаточно прочитать ответы и сделать вывод о желании/нежелании работника развиваться, получать образование и впоследствии занимать руководящие должности. А так же проанализировать, как сам работ­ник оценивает себя, что он по-своему мнению может дать предприятию.

Следующим аспектом в решении эффективной организации работы с кадровым резервом является тот факт, что обучение сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должно осуществляться на основе индивидуальных планов развития резервистов. Проблему отсутствия индивидуального подхода к обучению и развитию резервистов позволит решить разработка плана индивидуального развития.

Разработку и утверждение индивидуального плана должен организовать специалист по развитию. Индивидуальный план развития предполагает индивидуальное развитие профессиональных знаний и навыков и компетенций по индивидуально подобранным стратегиям развития на основании результатов оценки резервистов. Координацию мероприятий по развитию резервистов осуществляет специалист по развитию в течение года после утверждения списка резервистов.

Третье направление ориентировано на то, что практика реализации кадровой политики современных компаний свидетельствует, что в большинстве компаний отсутствует обучение, действие которого было бы направлено на сплочение коллектива. Результаты анкетирования сотрудников показывают, что 51,7 % респондентов – сотрудников компаний на вопрос: «В какой мере Вы можете назвать коллектив сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, нормами поведения, общими ценностями?» указали ответ «нет», лишь 16,7 % считают коллектив сплоченным.

В связи с этим, актуальным становится внедрение иннова­ционных технологий и форм обучения персонала. Одной их эффективных таких форм в настоящее время выступает организация «Кружков качества». Следует отметить, что важную роль в обеспе­чении и повышении качества оказания услуг в организациях многих развитых стран играют «кружки качества». Более чем сорокалетняя практика кружков качества показывает, что их экономический эффект в среднем превышает затраты на них в 5 раз. Наиболее значительные результаты – формирование дружного, сплоченного коллектива, работающего с единой целью, в котором каждый сотрудник готов прийти на помощь коллеге, создание команды и как следствие повышение качества оказания услуг, увеличение прибыли в компании.

Кружки качества - это организационная форма совместного поиска на добровольных началах решений проблем корпорации, в том числе по улучшению качества, непосредственными исполнителями на своем рабочем месте. Кружки качества - это 6-8 человек (до 25) служащих, технических специалистов и руководителей низшего звена. Деятельность кружков качества увязана в единый национальный организационный механизм. В систематических заседаниях кружков качества будут участвовать руководители отделов вплоть до директора компании.

Последнее предложение связано с тем, что одним из эффективных инструментов дистанционного, электронного обучения на современ­ном этапе является единый корпоративный учебный портал, с доступом исключительно сотрудников организации, направленный на обучение. Поскольку повышение квалификации, профессиональное развитие сотрудников компании – обязанность работодателя, то обучение должно проводиться в рабочее время, и его следует заранее резер­вировать для этих целей. Если возникают срочные, внеплановые задачи, то курс можно прервать и перенести на другое время. Так, на период занятий не следует назначать встреч, переговоров, однако если, к примеру, приходит новый клиент и просит его проконсульти­ровать, а заменить «ученика» некому, однозначно нужно отдать приоритет клиенту [3].

Чтобы все участники могли завершать начатый курс в установ­ленные сроки, администраторам стоит давать на его прохождение чуть больше времени, чем это планируется. Администраторы контролируют успеваемость работников и сроки обучения. Его можно считать завершенным по одному из двух параметров: участник набрал нужное количество баллов; время на освоение курса истекло. В этом случае доступ к курсу на веб-портале автоматически прекращается, причем администраторы видят все результаты.

Таким образом, в заключении стоит отметить, что внедрение и использование предложенных форм и методов обучения персонала позволит организации вне зависимости от организационно-правовой формы и отраслевой принадлежности эффективно функционировать в современных условиях.

Список литературы:

1. Ермакова Ж.А. Инвестиционное обеспечение регионального развития / Ж.А. Ермакова. - Монография. -Сер. Научные доклады / Рос. акад. наук, Ур. Отд-ние, Ин-т экономики. - 2005. - 62 С.
2. Никулина Ю.Н. Организация работы с кадровым резервом: от теории к практике // В сборнике: Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда материалы III Всероссийской научно-практической конференции. Государственный университет управления, Национальный союз «Управление персоналом». 2017. С. 146-151.
3. Никулина Ю.Н. Современные технологии в системе обучения персонала: аспекты внедрения / Ю.Н. Никулина // Экономика и предпринимательство. 2017. № 3-1 (80-1). С. 909-912.