ВЛИЯНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ДЕТЕЛЬНОСТЬ АВИАКОМПАНИИ

THE IMPACT OF THE BUDGETING SYSTEM ON AIRLINE ACTIVITY

Elena Emshanova

student, Baccalaureate School of Management, Financial Management, Far Eastern Federal University

Russia, Vladivostok

Yuliya Rybakova

student, Baccalaureate School of Management, Financial Management, Far Eastern Federal University

Russia, Vladivostok

АННОТАЦИЯ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что бюджетирование в организации представляет собой сложный и трудоёмкий процесс. При включении бюджетирования в компанию возникает множество проблем, одна из которых не противоречие стратегическими целям компании, а наоборот организации такой системы, которая будет способствовать достижению всех целей компании.

ABSTRACT

The relevance of the chosen topic is that budgeting in an organization is a complex and time-consuming process. When budgeting is included, many problems arise, one of which is a contradiction to the company's strategic goals. The management of the company should create such a budgeting system that will contribute to the achievement of all the Company's goals.

Ключевые слова: бюджетирование, система бюджетирования, автоматизация бюджетирования, стратегия компании, авиакомпания.

Keywords: budgeting, budgeting system, budgeting automation, company strategy, airline.

Для эффективного управления организацией необходимо обладать достаточно глубокими знаниями и практическими навыками со стороны менеджмента, которые нужны для принятия стратегии развития предприятия и реализации этого плана.

Чтобы достичь стратегических целей, применяют процедуру бюджетирования, которая должна обеспечить оперативность и качество управленческих решений. Таким образом бюджетированию сейчас отводится ключевая роль в деятельности организации.

Система бюджетирования – это совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов, организационных механизмов, принципов, методов, инструментов их формирования, согласования, утверждения и контроля.

Выделяются следующие базовые элементы системы бюджетирования:

• целевые показатели, показывающие в количественном и стоимостном выражении цели на следующий бюджетный период;
• контрольные показатели, разработанные на базе целевых показателей, помогающие составить бюджеты и оценить эффективность деятельности бюджетных центров;
• ресурсы, посредством которых выделяют различные виды бюджетов;
• структура бюджетов, включая состав и форматы бюджетов;
•  принципы бюджетирования;
• методика формирования, согласования и утверждения бюджетов, также контроль за их исполнением;
• нормативная база бюджетирования.

Система управления бюджетированием – это совокупность всех организационных механизмов, методов, нормативных актов и технических средств управления процессом бюджетирования, способствующих достижению целевых показателей бюджетирования. Система управления выступает в роли эффективного инструмента, обеспечивающего жизненный цикл системы бюджетирования.

Приступая к построению системы бюджетов, руководству организации надо определить конкретные задачи, на которые будет нацелена новая система, а также сформулировать изначальный перечень требований к системе.

Организация при подключении бюджетирования обычно сталкивается со следующими двумя проблемами: организационные и методические. Поэтому самым важным этапом в организации бюджетирования является само решение высшего управления о внедрении системы бюджетирования в реальном масштабе ценностей.

Основные методологические ошибки:

• использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования;
• использование некорректной терминологии;
• отсутствие процедур исполнения бюджета;
• отсутствие взаимосвязи бюджетирования и управленческого учёта.

Основные организационные ошибки, допущенные при внедрении бюджетирования:

• неучастие высшего менеджмента в постановке бюджетирования;
• неправильное выделение ЦФО;
• отсутствие системы мотивации, привязанной к бюджетным показателям;
• неверная автоматизация.

Каждая организация выбирает собственное построение системы бюджетирования, но несмотря на то, какой путь выберет компания, лучше наличие неидеальной системы бюджетирования в организации, чем полное её отсутствие

Эффективность деятельности организации зависит от качества её управления. Одним из главных моментов управления для любой авиакомпании является то, что система бюджетирования напрямую связана с корпоративной стратегией компании. Далее на рисунке 1 показан фрагмент стратегической карты задач авиакомпаний.

Источник: [составлено на основе источника 3].

Рисунок 1. Фрагмент карты стратегических задач авиакомпании

Данная карта является ведущим компонентом системы сбалансированных показателей компании, исходя из которых далее при моделировании стратегий утверждаются цели и бюджеты. Продемонстрированно это наглядно на рисунке 2.

Построение бюджета через установление системы показателей позвия, которая направлена на выполнение стратегических целей.

Источник: [составлено автором].

Рисунок 2. Моделирование реализации стратегии

Система бюджетирования, как система управления эффективностью в компании, включает:

• выстраивание целей на предстоящий период, формирование мероприятий для улучшения эффективности ведения деятельности компании;
• построение годового бизнес-плана, в котором указаны частные бюджеты отдельных ЦФО;
• постановку модели консолидированного факторного анализа с выделением контролирующих зон;
• указание ключевых лимитов финансирования по ЦФО.

Правильно организованная система бюджетирования на пред­приятие помогает:

• разработать и реализовать мероприятия, ведущие к максими­зации эффективности деятельности организации;
• найти весомые рычаги воздействия менеджмента на улучшение финансово-экономических показателей и проработать их предельное использование;
• спрогнозировать на определённый период финансово-экономические показатели деятельности организации;
• проанализировать возможности увеличения выручки компании.

Бюджеты после отчётного периода перестают быть значимыми, так как после их принятия в мире изменяются цены на топливо, обслуживание воздушных судов, тарифы, вместе с расходами растут цены и на билеты и так далее. Из-за этого в компании происходит процедура переутверждения бюджета очень часто.

Специалисты в этой теме, говоря об улучшении эффективности системы бюджетирования, предлагают компаниям не изменять следующие показатели:

• EBITDA – годовая прибыль компании;
• ключевые лимиты финансирования, такие как: заработная плата, социальное обеспечение, затраты на поддержание основных фондов;
• экономический эффект от предстоящих мероприятий, иницииро­ванных менеджером, для улучшения эффективности.

Предполагается, что остальные показатели годового плана можно корректировать.

Чтобы система бюджетирование давала необходимый эффект, компания должна соблюдать следующие правила:

• стратегический план и бюджеты должны быть максимально взаимосвязаны, для этого в компании должны быть чётко сформули­рованы цели и задачи, как для организации, так и для менеджмента;
• перед планированием деятельности необходимо сформулировать представление об окружающей действительности организации;
• в первую очередь следует сформировать методологию бюдже­тирования, а потом уже выбирать информационную систему;
• мотивация сотрудников на достижение результата;
• соблюдать полную структуру бюджетного планирования.

Исключение какого-либо из этих пунктов ведёт к неэффективному бюджетному процессу.

Сейчас на рынке представлены зарубежные автоматизированные системы бюджетирования, обладающие многофункциональными инструментами анализа и контроля исполнения бюджета, также его моделирования. Они улучшают одновременную работу множества пользователей и обеспечивают гибкий контроль доступа к системе.

В основном авиакомпании ведут свою деятельность на автоматизированной системе управления на базе решений SAP. Эта система состоит из многофункционального набора приложений, соединенных в единую централизованную систему, помогающую эффективно управлять предприятием. Программа работает под конкретную отрасль и соответственно тем самым упрощает работу. В неё входят несколько функциональных блоков, решающие задачи для:

• бухгалтерии и отдела финансов;
• отношений с потребителями;
• бюджетирования;
• персонала;
• снабжения, обслуживания, логистики;
• рисков и стратегического планирования;
• системного администрирования, контроля данных и так далее.

Основное преимущество этого модуля – это постоянная и быстро обновляемая информация, в режиме реального времени.

Одновременно с улучшением систем бюджетирования, некоторые зарубежные специалисты говорят об устаревании системы бюджетирования и необходимости перехода на использование «концепции управления за рамками бюджета», указывая на то, что бюджет полностью отбирает свободу менеджера в принятие разумных и эффективных решений компании.

Новая концепция «без бюджета» предлагает следующее:

• стимулирование относительного успеха;
• конкретное проведение границ, в которых будет действовать каждый исполнитель, трудящийся на достижение целей компании;
• гласность и одинаковая доступность информации для всей иерархии менеджмента;
• ответственность за результаты лежит на подразделениях и исполнителях.

Но российским компаниям так кардинально менять существующую систему не стоит, следует оптимизировать то, что есть через сбалансированную систему показателей и систему ключевых показателей деятельности.

Список литературы:

1. Об акционерных обществах: федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ [ред. от 29.07.2017]. – КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://www.consultant.ru.
2. Андреева А.А. Система управления процессом бюджетирования в интегрированных корпоративных системах / А.А. Андреева // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2013. – №2(28). – с. 3-10.
3. Богатый Д.В. Структурно-логическая схема организации и функциони­рования бюджетирования в учётно-аналитической системе коммерческих организаций / Д.В. Богатый // Вестник РИНХ. – 2013. – № 3(43).
4. Карпов А. Эффективная система бюджетирования и управленческого учёта / А. Карпов. – М.: Москва, 2016. – 176 с.
5. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. Теория и практика / В.Е. Хруцкий. – М.: Юрайт, 2017. – 460 с.