ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ТАЛАНТОВ

Косенкова Олеся Викторовна

начальник отдела бэк-офиса продаж ЕЦКБ ОАО «МТС»,

 г. Смоленск

E-mail: alisa.kov@mail.ru

В современном деловом сообществе, чтобы быть на волне успеха, необходимо постоянно развивать систему управления бизнесом, постоянно улучшать качество сервиса для потребителей, простраивать управляемые и гибкие бизнес-процессы. Однако базисом всех позитивных инноваций в организации все же остается ее персонал: лояльный, мотивированный на результат и стремящийся постоянно повышать личную эффективность. С учетом этих факторов успешные компании используют так называемую стратегию «Управления талантами» (англ. Talentmanagement).

Впервые термин «управление талантами» был введен в 90-х гг. XX в. Дэвидом Уоткинсом, хотя сама взаимосвязь между развитием человеческих ресурсов и эффективной организационной структурой просматривается еще с 70-х гг. Таким образом, «управление талантами» — совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации [2].

В рамках своей компании необходимость пересмотреть работу с персоналом в ключе данной стратегии возникла с открытием нового отдела, начальником которого я являюсь уже два месяца. Особенностью отдела стало его абсолютное отличие в подборе и развитии персонала от устоявшейся HR-политики компании.

За стратегию управления развитием талантов были взяты пять обязательных для компаний действий [1, с. 42]:

1.         Принятие установки на таланты.

2.         Предложение такой работы, которая будет более привлекательной в сравнение с другими предложениями.

3.         Изменение стратегии найма.

4.         Обеспечение процесса непрерывного развития персонала.

5.         Дифференциация и вдохновение сотрудников.

Стратегия пяти действий идет во взаимосвязи с ценностями нашей компании («ПРОСТО»: партнерство, результативность, ответственность, смелость, творчество, открытость), с бизнес-стратегией компании на 2013 г., а также со стратегий HR-подразделения. Также в работу были приняты рекомендации следующего характера:

1.Любой человек, занимающий руководящую позицию, должен участвовать в развитии своего коллектива, так как именно он несет ответственность за прибыль, которую приносит в компанию каждый ее сотрудник;

2.В развитии и управлении талантами необходимо исполь­зовать схожий успешный опыт компаний-партнеров и конкурентов с позитивным HR-брендом, так как он дает хорошую базу и старт для стратегий, которые в последующем будут корректироваться под конкретные группы, подразделения, отделы, компании;

3.Любое принятие решения должно основываться на ранее полученном опыте, любое принимаемое решение, даже если оно носит «жесткий» характер, должно иметь место в случае его целесо­образности для общего результата.

На основании всего вышесказанного за два месяца работы нового отдела были реализованы первые три пункта из стратегии. Была принята установка на развитие эффективной команды за счет обучения каждого отдельного сотрудника (всего в отделе 16 человек). По результатам реализации этих пунктов планируется ввести еще 11 штатных единиц до конца 2013 г. по одному из направ­лений отдела.

Действующие сотрудники были разделены на 3 условные подгруппы:

А (2 сотрудника) — высокоэффективные сотрудники, которым в ближайшие полгода будут поставлены задачи на развитие управленческих компетенций;

Б (9 сотрудников) — сотрудники среднего звена, из развивающих мероприятий в ближайшие полгода предполагается обучение в направлении наставничества, а также мероприятия, направленные на повышение профессиональной квалификации по выполнению нестандартных задач. Подспудной является задача, как можно дольше удерживать этих работников на действующих позициях;

БВ (2 сотрудника, группа промежуточная, точная склонность сотрудников не определена) — сотрудники, хорошо выполняющие действующий функционал и с мотивацией на дальнейшее развитие, но не умеющие взаимодействовать с коллективом. Задача в отношении них — перевести сотрудника либо в группу Б с изменением установки на коллективное взаимодействие, либо в группу В, то есть рассмотреть вероятность исключения сотрудников из отдела;

В (3 сотрудника) — сотрудники, работающие менее полугода в отделе; задача на полгода — выявить потенциал, установки, мотивацию, а по результатам данной оценки перевести сотрудника в группу Б или, если сотрудник не справится с поставленными задачами, исключить его из отдела.

Для каждого сотрудника при найме были созданы наилучшие условия труда, включающие как материальную сторону (средний уровень заработной платы выше, чем в конкурентных организациях города; введена система премирования на основе выполняемых задач; реализован проект по добровольному медицинскому страхованию), так и нематериальную (на ежегодной основе проходит награждение лучших сотрудников отделов; учет личного вклада в работу; налажена система корпоративных мероприятий, которая даёт возможность проявиться личности и личным увлечениям; наличие программы обучения, включающая ступени наставничества, тренинги и последующее сопровождение сотрудника на всем протяжении работы в компании).

Также перестройка стратегии найма (в отдел) включила в себя следующие детали:

·отбор специалиста проводится лично начальником отдела;

·сотрудники отбираются в соотношении 60\40, то есть 60 % — соискатели, которые проходят отбор в компанию впервые, 40 % — сотрудники других отделов компании, желающие выполнять иные задачи и ориентированные на развитие.

·для каждой новой штатной единицы разрабатываются вопросы для собеседования, практические задания, заранее прописывается модель компетенций и в дальнейшем проверяются качества и навыки, которыми должен обладать кандидат на входе в соответствии с принятой моделью.

В будущем году в данном процессе предполагается введение следующих дополнений: при найме сотрудников сместить соотношение рассматриваемых кандидатов на соискание должности к пропорции 80\20 (новые сотрудники \ сотрудники с опытом работы в компании); на ряду со стандартной (устной) формой собеседования ввести 2—3 стандартизированных теста.

Самый большой объем работы предстоит в направлении обеспечения процесса непрерывного развития в комплексе с удержанием сотрудников на действующих позиция, а также с дифференциацией и вдохновением сотрудников. По данным двум направлениям на будущий год планируется:

·вместе с ежегодной оценкой сотрудника, которая проводится в компании, ввести технологию «Оценка 360 градусов», что поможет объективно оценивать сотрудника, ставить задачи и четко выстраивать карту развития;

·выявлено пять основных блоков на развитие талантов. По каждому из блоков будет проведен комплекс мероприятий, который включает в себя тренинг, постановку задач по направлениям, использование личных ресурсов и интересов для организации эффективной командной работы (план-сетка мероприятий в работе);

·наравне с развитием талантов в коллективе необходимо развитие самого руководителя как эффективного управленца на основе индивидуальной карты развития. Планируется постановка новых целей и задач для отдела, через реализацию которых будет идти развитие самого руководителя.

Таким образом, мы можем видеть, что необходимости проведения исследований по данному направлению нет, так как стратегия и действующая система развития персонала в компании уже существует. Для эффективности проведения всех запланированных мероприятий разрабатывается план-сетка, который будет содержать все поставленные задачи с распределением на один месяц и полгода. В привязке с планом-сеткой идет check-list, который позволяет отследить эффективность работы каждой функциональной группы в отделе. Первые результаты планируется получить уже через полгода после нововведений с учетом того, что стратегия будет постоянно изменяться за счет внесения новых идей и поправок. Результативность стратегии должна проявиться на постоянной основе через год.

Список литературы:

1. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. — М.: Манн, Иванов, Фербер, 2005. — 272 с.

2. Свободная энциклопедия «Википедия». Управление талантами [Электронный ресурс] — Режим доступа — http://ru.wikipedia.org/wiki/Управление_талантами (дата обращения 20.12.2012).