СТРАТЕГИЯ  СИТУАТИВНОСТИ  В  ЛИЧНОСТИ  ЛИДЕРА

Ворсина  Оксана  Яковлевна

старший  преподаватель,  КИСО  (филиал)  РГСУ,  г.  Курск

E-mail:  jannibel@yandex.ru

Ситуативное  лидерство.  Строго  говоря,  по  своей  природе  оно  может  быть  и  деловым,  и  эмоциональным.  Однако  его  отличительной  чертой  является  неустойчивость,  временная  ограниченность,  связь  лишь  с  определенной  ситуацией  Ситуационный  лидер  может  повести  за  собой  группу  лишь  в  определенной  ситуа­ции,  например  при  всеобщей  растерянности  во  время  пожара.

Концепции  ситуационного  лидерства

Неудачи,  постигшие  традиционные  концепции  в  определении  универсального  стиля  эффективного  лидерства,  побудили  ученых  к  разработке  новых  подходов  к  изучению  лидерства.  Ответ  начали  искать  в  рамках  ситуационных  теорий,  позволяющих  полнее  рассмотреть  лидерство  и  его  последствия.  Главной  идеей  ситуационного  подхода  было  предположение,  что  лидерское  поведение  должно  быть  разным  в  различных  ситуациях.  Ситуационный  подход  к  изучению  лидерства  исследует  взаимодействие  различных  ситуационных  переменных  для  того,  чтобы  обнаружить  причинно-следственную  связь  в  отношениях  лидерства,  позволяющую  предсказать  возможное  поведение  лидера  и  последствия  этого  поведения.

Модель  ситуационного  лидерства  Херсея  и  Бланшарда

Данная  модель,  равно  как  и  другие  концепции  ситуационного  лидерства,  не  предполагает  поиска  одного  единственно  верного  пути  для  достижения  эффективного  лидерства.  Вместо  этого  она  делает  упор  на  ситуационность  лидерской  эффективности.  Одним  из  ключевых  факторов  ситуационная  модель  называет  зрелость  последователей,  которая  определяется  степенью  наличия  у  людей  способностей  и  желания  выполнять  поставленную  лидером  задачу.  Зрелость  включает  две  составляющие.  Первая  составляющая  —  профессиональная  —  это  знания,  умения  и  навыки,  опыт,  способности  в  целом.  Высокий  уровень  этой  составляющей  означает,  что  последователь  не  нуждается  в  директивах  и  указаниях.  Вторая  составляющая  —  психологическая  зрелость  —  соответствует  желанию  выполнять  работу  или  мотивированности  работника.  Высокий  уровень  этой  составляющей  у  последователей  не  требует  от  лидера  больших  усилий  по  воодушевлению  первых  к  работе,  так  как  они  уже  внутренне  замотивированы.

Авторами  модели  были  выделены  четыре  стадии  зрелости  последователей:

M1.  Люди  не  способны  и  не  желают  работать.  Они  либо  некомпетентны,  либо  не  уверены  в  себе.

М2.  Люди  не  способны,  но  желают  работать.  У  них  есть  мотивация,  но  нет  навыков  и  умений.

МЗ.  Люди  способны,  но  не  желают  работать.  Их  не  привлекает  то,  что  предлагает  руководитель.

М4.  Люди  способны  и  желают  делать  то,  что  предлагает  им  лидер.  [2]

В  зависимости  от  степени  зрелости  последователей  лидер  должен  корректировать  свои  действия,  относящиеся  к  установлению  отношений  с  подчиненными  и  по  структурированию  самой  работы.  Таким  образом,  модель  строится  на  определении  лидером  соответствующих  сложившейся  ситуации  уровней  для  поведения  в  области  отношений  (поддержка  последователей)  и  для  поведения,  относящегося  к  работе  (директивность).

Поведение  в  области  отношений  связано  с  необходимостью  для  лидера  больше  прислушиваться  к  подчиненным,  оказывать  им  поддержку,  воодушевлять  их  и  привлекать  к  участию  в  управлении.

Поведение,  относящееся  к  работе  требует  от  лидера  проведения  разъяснительной  работы  с  последователями  по  поводу  того,  что  и  как  они  должны  делать  для  того,  чтобы  выполнить  поставленную  перед  ними  задачу.  Лидеры,  ориентированные  на  такое  поведение,  структурируют,  контролируют  и  внимательно  следят  за  тем,  как  подчиненные  работают.  Сочетание  этих  двух  типов  лидерского  поведения  позволило  в  рамах  данной  модели  выделить  четыре  основных  лидерских  стиля,  каждый  из  которых  наиболее  соответствует  определенной  степени  зрелости  последователей:  указывающий,  убеждающий,  участвующий,  делегирующий.

Указывающий  стиль  -  является  лучшим  в  случае  низкой  зрелости  последователей.  Лидер  вынужден  проявлять  высокую  директивность  и  тщательный  присмотр  за  работниками,  помогая  таким  образом  людям,  не  способным  и  не  желающим  взять  на  себя  ответственность  по  работе,  устранить  неуверенность  в  том,  что  работа  будет  закончена.

Убеждающий  стиль  -  является  лучшим  для  использования  в  условиях  умеренно  низкой  зрелости  последователей,  реализуя  в  равной  мере  директивность  и  поддержку  тем,  кто  не  способен,  но  желает  работать.  Руководитель,  использующий  этот  стиль,  помогает  им  путем  объяснения  и  вселяет  в  них  уверенность  в  возможности  выполнения  задания.

Участвующий  стиль  -  является  лучшим  при  умеренно  высокой  зрелости  последователей.  Способные  к  работе,  но  не  желающие  ее  выполнять,  подчиненные  нуждаются  в  партнерстве  со  стороны  лидера,  чтобы  быть  более  мотивированными  на  выполнение  работы.  Предоставляя  таким  людям  возможность  участвовать  в  принятии  решений  на  своем  уровне,  руководитель  использует  данный  стиль,  чтобы  вызвать  у  последователей  желание  выполнять  задание.

Делегирующий  стиль  -  является  лучшим  для  руководства  высокозрелыми  последователями.  Стиль  характеризуется  незначительной  директивностью  и  поддержкой  работников.  Это  позволяет  последователям,  способным  и  желающим  работать,  взять  на  себя  максимум  ответственности  за  выполнение  задания.  Данный  лидерский  стиль  способствует  развитию  творческого  подхода  к  работе[3].

Для  того  чтобы  концепция  ситуативности  была  более  актуальной  и  приводила  к  высокой  результативности  на  практике  на  наш  взгляд  следует  добавить  стратегии  удерживания  лидерства.

Стратегии  удержания  лидерства

Сущность  лидерства  состоит  в  воздействии  на  последователей  с  помощью  различных  средств  влияния,  адекватных  ситуации,  с  целью  побуждения  последних  к  достижению  поставленных  целей.  Процесс  взаимодействия  лидеров  и  последователей  динамичен  и  практически  бесконечен.  Лидер  постоянно  должен  завоевывать  свою  лидерскую  позицию  у  своих  последователей.  Последователи  корректируют  своё  отношение  к  данному  лидеру  или  выбирают  новых  лидеров.  Лидер,  пытающийся  завоевать  и  сохранить  своих  последователей  и  официальный  пост,  обречён  на  непрекращающуюся  работу  по  утверждению  своей  власти.  Удержание  лидерства  означает  сохранение  центральной  позиции,  своего  влияния  в  условиях  меняющейся  ситуации.  Однако,  чтобы  добиться  успеха,  он  может  опереться  на  разнообразный  арсенал  средств,  выбрать  различные  методы  и  стратегии  влияния.

Анализ  самых  различных  средств  и  методов  показывает,  что  можно  выделить  три  основных  ресурса  для  удержания  лидерства.

Радикальное  изменение  среды  предусматривает  влияние  на  среду,  в  которой  взаимодействуют  лидер  и  последователи.  Данное  влияние  должно  быть  радикально,  то  есть  затрагивать  какие-то  фундаментальные  сущностные  вещи,  предопределять  изменение  отношений  к  чему-либо,  получение  нового  поведенческого  опыта.  Исследования  показали,  что  это  наиболее  сильный  объективный  фактор,  оказывающий  влияние  на  людей.

Выделяют  три  основных  принципа  управления  средовым  радикалом  (по  С.  Макшанову):  последовательность  изменений;  целенаправленность  изменений;  определение  порога  радикала  (то  есть  максимального  значения  показателя  силы  изменений).

Соблюдение  этих  принципов  позволяет  лидеру  быть  автором  изменений  в  среде  и  сохранять,  благодаря  этому  лидерскую  позицию.

В  самом  общем  виде  под  социальным  влиянием  мы  понимаем  процесс,  через  который  поведение  одного  или  нескольких  людей  изменяет  состояние  других  людей.  Тот,  на  кого  оказывается  влияние,  может  изменить  свои  знания,  верования  и  представления  о  каких-либо  сторонах  окружающего  мира.  Влияние  может  также  затронуть  чувства,  ценности,  мотивацию  или  отношение  к  тем  или  иным  вещам  и  явлениям.  Наконец,  под  влиянием  другого  лица  или  лиц  он  может  изменить  своё  поведение.  Как  уже  говорилось  выше,  влияние  лежит  в  основе  лидерства,  поэтому  ниже  мы  рассмотрим  его  подробнее.

Оправдание  функционально-ролевых  ожиданий  как  ресурс,  позволяющий  удерживать  лидерскую  позицию,  проистекает  из  стремления  человека  к  стабильным  упорядоченным  отношениям.  В  человеческой  культуре  сложились  четкие  стереотипы  -ожидания  в  отношении,  как  лидера,  так  и  последователей.  Исходя  из  этого,  человек,  заявивший  о  себе  как  о  лидере,  получает  от  последователей  «набор»  функций  и  ролей,  которые  он  должен  исполнять.  И  в  свою  очередь,  последователи  также  берут  на  себя  «функционально  -  ролевые  обязательства»  перед  лидером,  то  есть  это  отношения  взаимовлияния.

В  качестве  примера  можно  привести  следующие  модели  восприятия  лидера  окружающими:

1.     «Один  из  нас»  -  образ  жизни  лидера  идентичен  образу  жизни  любого  члена  социальной  группы.

2.     «Лучший  из  нас»  -  лидер  воспринимается  как  пример  для  всей  группы  как  человек  и  профессионал,  предмет  для  подражания.

3.     «Воплощение  добродетелей»  -  носитель  общечеловеческих  норм  морали.

4.     «Оправдание  наших  ожиданий»  -  последователи  надеются  на  постоянство  поведенческих  действий  лидера,  независимо  от  меняющейся  обстановки.  Они  хотят,  чтобы  лидер  не  допускал  отклонений  от  одобренного  группой  курса  поведения.

Для  эффективного  использования  данного  ресурса  лидеру  важно:

-  собрать  всю  необходимую  информацию  для  прояснения  функционально-ролевых  ожиданий  последователей,  как  от  лидера,  так  и  от  самих  себя;

-  структурировать  и  согласовать  данные  ожидания  во  избежание  разворачивания  ролевых  конфликтов;

-  действовать  в  области  функционально-ролевой  модели.  [10]

Влияние  на  людей  как  ресурс  удержания  лидерства

Влияние  -  это  процесс  взаимодействия  между  людьми.  Оно  является  психологической  основой  лидерства.  Чтобы  стать  лидером  и  оставаться  им,  человеку  мало  обладать  потенциальной  властью,  надо  пользоваться  ей,  постоянно  оказывать  влияние  на  других  людей,  навязывать  им  свою  волю  и  проводить  через  них  свои  решения,  превращать  этих  других  в  своих  последователей.

Влияние  -  асимметричные  отношения  между  людьми,  когда  один  человек  получает  возможность  воздействовать  на  другого.

Выделяют  психологические  и  непсихологические  виды  влияния.  Можно  склонить  последователей  к  своей  точке  зрения  как  убедительными  аргументами,  так  и  прибегая  к  помощи  внешних  средств  (премий,  выговоров  и  т.п.)  Важно  разграничить  эти  два  вида  влияния.

Психологическое  влияние  -  это  воздействие  на  состояние,  мысли,  чувства  и  действия  другого  человека  с  помощью  исключительно  психологических  средств.

Психологические  средства  =  вербальные  сигналы  +  паралингвистические  сигналы  +  невербальные  сигналы.

Вербальные  сигналы  -  это  слова,  и  прежде  всего  их  смысл,  но  также  и  характер  используемых  слов,  подбор  выражений,  правильность  речи  либо  разные  виды  ее  неправильности.

Паралингвистические  сигналы  -  особенности  произнесения  речи,  отдельных  слов  и  звуков,  интонация,  темп,  тембр  и  тон.

Невербальные  сигналы  -  взаимное  расположение  собеседников  в  пространстве,  позы,  жесты,  мимика,  контакт  глаз,  оформление  внешности,  прикосновения,  запахи.

Можно  выделить  три  подвида  непсихологического  или  социального  влияния:  материальное,  физическое,  организационное.

Ссылки  на  возможность  применения  социальных  санкций  или  физических  средств  воздействия  считаются  психологическими  средствами,  но  только  до  тех  пор,  пока  эти  угрозы  не  приводятся  в  действие.  Например,  угроза  увольнения  или  побоев  –  это  психологическое  средство,  увольнение  или  побои  –  уже  социальное  средство  воздействия.

Таким  образом,  психологическое  влияние  остается  действительно  психологическим,  пока  оно  совершается  с  помощью  исключительно  психологических  средств.

Рассмотрим  три  основные  стратегии  влияния.

Возмездие  (принуждение  и  запугивание)  -  Общая  форма:  «Если  вы  этого  не  сделаете,  вы  пожалеете!»;  Угроза:  «Если  вы  не  выполните  мое  указание,  я  вас  накажу!»;  Социальное  давление:  «Другие  члены  вашей  группы  согласны;  так  какое  ваше  решение?»;  Прекращение  преследования:  «Я  перестану  к  вам  придираться,  если  вы  подчинитесь»;  Давление  временем  :  «Если  вы  не  начнете  действовать  прямо  сейчас,  вы  упустите  возможность  или  создадите  проблемы  другим  людям»;  Причинение  вреда  другим:  «Если  вы  не  согласитесь,  это  причинит  вред  другим»;

Взаимодействие  (обмен  и  интеграция)  -  Общая  форма:  «Если  вы  сделаете  X,  вы  получите  Y»;  Обещание:  «Если  вы  подчинитесь,  я  вас  вознагражу»;  Уважение  других:  «Люди,  мнением  которых  вы  дорожите,  будут  думать  лучше  (хуже)  о  вас,  если  вы  подчинитесь  (не  подчинитесь)»;  «Кредит»:  «Я  сделаю  для  вас  что-нибудь,  чего  вы  хотите;  вы  тогда  сделаете  это  для  меня?»;  Обязательство:  «Вы  обязаны  подчиниться  мне,  поскольку  в  прошлом  я  оказал  вам  услуги  (даже  если  я  не  беру  на  себя  никаких  обязательств  в  отношении  будущего...)»;  Взаимный  компромисс:  «Я  снизил  мое  первоначальное  предложение/цену,  и  теперь  я  надеюсь,  что  вы  ответите  тем  же  (не  важно,  насколько  неразумным  было  мое  первоначальное  предложение)»;  Рост  обязательств  (нога  в  дверях):  «Я  заинтересован  только  в  небольшом  обязательстве  с  вашей  стороны  (но  потом  я  потребую  больше)»;

Обоснование  (убеждение,  основанное  на  фактах,  потребностях,  и  личных  ценностях)  -  Общая  форма:  «Я  хочу,  чтобы  вы  сделали  X,  поскольку  это  согласуется  с…  /хорошо  для…  /необходимо  для...»;  Доказательство:  «Эти  факты/мнение  экспертов  демонстрируют  достоинства  моей  позиции/просьбы»;  Демонстрация  потребности:  «Вот  что  мне  надо;  вы  поможете?»;  Достижение  личной  цели:  «Уступчивость  поможет  вам  достичь  своей  личной  цели»;  Схожесть  на  уровне  ценностей:  «Это  действие  соответствует  вашей  приверженности  X»;  Готовность:  «Мы  бы  предприняли  эту  попытку,  если  бы  могли  положиться  на  ваши  способности/опыт»;  Лояльность:  «Поскольку  мы  друзья,  вы  сделаете  это?»;  Альтруизм:  «Группе  нужна  ваша  поддержка,  сделайте  это  для  общего  блага».  [10]

Список  литературы:

1.Виханский  О.С.,  Наумов  А.И.  Менеджмент:  Учебник  [Текст]/  О.С.  Виханский,  А.И.  Наумов.  –  М:  Гардарика,  1998.  –  527с.

2.Кретов  Б.  И.  Типология  лидерства  [Текст]//  Социально-гуманитарные  знания.  –  2000.  –№3.  –  С.  73-78. 

3.Молл  Е.Г.  Организационное  поведение:  Учебник  [Текст]  /  Е.Г.  Молл.  –  СПб.:  Изд  центр  СПбГМТУ,  1998.  –  154с.

4.Прыгин  Б.Д.  Руководство  и  лидерство  [Текст]  /  Б.Д.  Прыгин.  –  Л.  1973.  –  286с.

5.Пугачев  В.  П.  Руководство  персоналом  организации  [Текст]  /  В.П.  Пугачев.  –  М.  2002.  –  279с.

6.Смольков  В.  Г.  Сущность  и  типология  социального  лидерства  [Текст]//  Социально-гуманитарные  знания.  –  2001  –  №6.  –  С.  12-13.

7.Нордстрем  К.,  Риддерстрале  Й.  Бизнес  в  стиле  фанк.  Капитал  пляшет  под  дудку  таланта  [Текст]/  К.  Нордстрем,  Й.  Риддерстрале.  –  СПб.:  Стокгольмская  Школа  Экономики,  2000.  –  280с.

8.Филонович  С.Р.  Лидерство  и  практические  навыки  менеджера:  17-модульная  программа  для  менеджеров  "Управление  развитием  в  организации".  Модуль  9  [Текст]/  С.Р.  Филонович.  –  М.:  ИНФРА,  2000.  –  229с.

9.Ходжсон  Дж.  Переговоры  на  равных  [Текст]/  Дж.  Ходжсон.  –  Минск:  Амалфея,  1998.  –  340с.

10.Яхонтова  Е.  С.  Эффективность  управленческого  лидерства  [Текст]/  Е.С.  Яхонтова.  –  М.  2002.  –  501  с.

11.WhettenDA.,  Cameron  K.S.  Developing  Management  Skills.  Srded.  —New  York:HarperCollins,  1995,  pp.  316-31.