МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Эффективность деятельности любой компании зависит от таких факторов как: технический и организационный уровень производства, квалификация персонала, уровень мотивации и оплаты труда сотрудников, а также наличие стратегии развития компании. Как правило, все эти механизмы регламентируются во внутренних документах организации, однако в любом коллективе любой компании существует такая сфера отношений, которая не поддаётся ни одной регламентации. Эти отношения формируются и складываются в течении многих лет под влиянием опыта, ценностей, традиций и психологической обстановки в коллективе и как таковой в целом, по компании.

В условиях глобальной интеллектуализации экономики становится распространенным движение к новой модели развития и использования человеческих ресурсов в целях успешной реализации проектов. С замещением «классического» труда знаниями на первый план в деятельности компаний и управления проектными командами выходит задача аккумулировать интеллектуальный капитал, выявить, накопить и распределить информацию и опыт, создать предпосылки для распространения и передачи знаний. Система «управления знаниями» становится сердцевиной развития творческого потенциала каждого работника и начинает действовать в рамках реализации проектной деятельности и управления проектными командами [4].

Новая модель организации труда предполагает расширение функций работника от «частичного» работника к работнику «широкого диапазона», который сможет проникать в суть проблемы, осуществлять творческий синтез информации, осуществлять корректировку технологического процесса и быть не только субъектом производственного освоения научно-технического развития, но и ее движущей силой.

В целях формирования и поддержания эффективной проектной команды следует выделить, метод «Проектная команда с позиции личности». Данный метод касается как руководителей, так и сотрудников, работающих в компании. Однако здесь хотелось бы рассмотреть личность сотрудника.

Центральным звеном и основной ценностью с позиции личности является личность работника, который выполняет в команде то, что у него лучше получается, в соответствии с целями реализуемого проекта. При этом каждый работник обладает достаточной свободой, поощряется персональная ответственность, творчество и индивидуализм. На практике такой метод в чистом виде используется редко, так как требует человеческих ресурсов высокого качества.

Этот метод будет также включать в себя осознание сотрудниками себя и своего места в коллективе, язык общения и коммуникационную систему, отношение к внешнему виду и поведению коллег, взаимодействие людей различных социальных групп, систему ценностей и норм поведения, отношение ко времени, трудовую этику и многое другое.

Команда проекта является значимым элементом любой проектной системы, и руководство на любом уровне должно стремиться к созданию максимально эффективной проектной команды, при которой цели организации и реализуемые проекты выполнялись бы более эффективно. Как следствие, стоить отметить и такой метод как «Роль личности руководителя в проектной команде».

Сложно переоценить то, как личность руководителя влияет на проектную команду компании. Сотрудники легче всего усваивают новые образцы поведения через подражание. Это говорит о том, что руководитель должен быть примером для служащих, взывать не только к разуму, но и к чувствам своих подчиненных. Качества личности руководителя и стиль управления персоналом – это те факторы, что напрямую влияют на формирование команды проекта организации.

Можно выделить характеристики (качества) руководителя, которые наиболее значимы для управления проектными командами:

- Персональные характеристики руководителя: его физические, психофизиологические особенности, характер, тип личности, стиль принятия решений;

- Личные качества: коммуникативные навыки, уверенность в себе, решительность, умение убеждать и оказывать влияние;

- Профессиональные качества: нравственные ценности, психологические умения, состояние психологического здоровья, образованность и воспитанность;

- Социальные характеристики: статус и происхождение.

Следующим не менее важным методом, хотелось бы отметить «Личную миссию руководителя»

- Маркетинговые характеристики: фирменный стиль, имидж, маркетинговая позиция.

Руководитель несет ответственность за свой коллектив и результат работы сотрудников проекта. Часто управленец, эффективный в одной ситуации, оказывается беспомощен, будучи поставлен в новые условия, требующие других качеств. Руководителю не так просто добиться хорошего имиджа, это требует серьезных усилий.

К природным данным необходимо добавлять профессиональные качества и навыки, работать над собой. Роль личности руководителя в проектных командах – служить примером для подчиненных, быть лидером, достойным уважения. Формирование команды проекта проходит более естественно, когда во главе стоит руководитель, которому можно и хочется подражать. Руководители, достигшие высокого уровня, часто сталкиваются с проблемой дальнейшего развития своих личностных и профессиональных качеств. С одной стороны, любой управленец понимает, что образование и саморазвитие – это непрерывный процесс, который необходим любому профессионалу, чтобы соответствовать современным требованиям.

С другой стороны, руководителя, достигшего определенного статуса в карьере, трудно научить чему-то новому. Развитие личности руководителя происходит за счет постоянной работы над собой, своими навыками и умениями. К сожалению, на этом пути возникает ряд сложностей. Выделить те области знаний и навыков руководителя, которые влияют на его личную производительность и эффективность, намного сложнее, чем определить потребности в развитии рядового сотрудника.

Развитие управляющего звена компании часто носит бессистемный характер: для руководства не применимы стандартные программы развития и планы карьерного продвижения. Зачастую, при определении потребности в развитии, возникает дисбаланс между потребностями компании и отношением руководящих лиц к собственному развитию [5].

Среди рекомендаций, которые облегчат развитие личности руководителя, можно выделить несколько простых советов, воспользовавшись которыми, опытный управленец способен достичь новых высот в своей карьере.

Так, например, можно с помощью консультантов создавать и поддерживать полезные привычки руководителя, среди которых можно выделить следующие:

- Постоянный самоанализ. Человек, занимающий руководящую должность, должен отдавать себе отчет в том, как меняются его цели и планы, что оказывает на него наибольшее влияние, с какими успехами и неудачами он сталкивался в своей карьере, почему он пришел к открытию собственного дела и чем вызвано его стремление стать руководителем.

Самоанализ помогает руководителю оценить свои достоинства и недостатки, пробелы в знаниях и недостающие навыки. В соответствии с этой оценкой можно подобрать соответствующие тренинги и программы развития. Дополнительные курсы и повышение квалификации помогут развить личный потенциал руководителя. Обмен опытом, развитие в разных областях знаний. Регулярная смена привычной обстановки благоприятным образом сказывается на способности руководителя справляться с нестандартными ситуациями, принимать решения, оценивать свои действия и общаться с разными людьми. Этому способствуют различные мероприятия, направленные на обмен опытом: конференции, семинары, нетворкинг.

Полезно обратить внимание не только на профильную область, но и на смежные сферы. Это расширит бизнес-кругозор, обеспечит появление новых связей, поможет руководителю быть в курсе событий, стать разносторонней личностью.

- Постановка новых целей и задач. Развитие личности руководителя подразумевает появление новых целей и задач. Пути достижения этих целей также должны быть разными. Применение одних и тех же способов для решения возникающих проблем ограничивает творческое мышление руководителя. Новые задачи помогут применить полученные ранее знания на практике. Даже негативный опыт может стать ценным ресурсом для развития личности управленца. От репутации руководителя во многом зависят результаты деятельности организации. Руководитель может мотивировать своих сотрудников, создавать для них благоприятные условия труда, быть примером для подражания и образцом.

Поэтому работая над совершенствованием личности и выполняя многодневную тяжелую работу можно разработать метод «Вклад личности в развитии проектной команды».

Сегодня ни для кого не секрет, что люди – это главный ресурс и социальная ценность организации. Органический подход к управлению человеком обозначил новую перспективу, выведя человеческие ресурсы за традиционные рамки: в последние десятилетия трансформировалась роль человека в организации – в личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями, став главным субъектом управления [2]. К разряду модных в современном HR-менеджменте понятий с полным правом относят тему лояльности персонала. Лояльность – это благожелательное, корректное, уважительное отношение к компании, руководству или сотрудникам, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними [1].

Лояльность – это:

- социально-психологическая установка с доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, к компании в целом;

- осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями, задачами и интересами компании;

- соблюдение правил и обязательств в отношении компании (руководства, сотрудников), включая и неформальные.

Наряду с этим, лояльность определяется как переменная, отражающая силу связи, существующей в представлении человека, между ним и конкретной организацией, в которой он работает. Именно эта сторона лояльности позволяет оценить степень лояльности, и даже, с учетом опыта, преданности организации.

Условно факторы, определяющие лояльность, разделяют на четыре основные категории:

1. Опыт работы;
2. Соответствие и совместимость ценностей организации и сотрудников проектной команды;
3. Организационная поддержка;
4. Организационная справедливость.

Иногда, несмотря на ухудшение условий работы, люди сохраняют верность предприятию и команде, в которой они наряду с остальными реализовывают проекты, потому что они чувствуют, что должны остаться. Это явление называется текущей лояльностью, то есть лояльность, обусловленная стажем, возникающая по привычке [6].

Другой стороной измерения лояльности выступает нормативная лояльность, которая связана с верностью обязательству работника оставаться в команде и организации, с чувством долга, преданностью.

Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с распоряжениями, с происходящими изменениями) может быть выражено как прямым, так и скрытым неповиновением, вред от которого всегда больше. Нейтральная позиция – это тоже своего рода отсутствие лояльности.

По результатам исследований, приверженные работники, защищают компанию во вне; у них возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива. И это влечет принципиально новый эффект – «заражение верой», а вера – это наивысший уровень лояльности, который положительно сказывается на эффективном управлении проектными командами и реализации самих проектов в целом.

Список литературы:

1. Андреев С. Н. Андреев Н.С., Фирменный стиль в современном маркетинге //Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2014. -№3. – С.222-231
2. Даниленко Л. В. Все об имидже: от подходов до рекомендаций // Маркетинг и маркетинговые исследования.- 2016.- №4.- с. 292
3. Джи Б. Имидж фирмы: Учебник / Б.Джи. Планирование, формирование, продвижение. — СПб.: Издательство «Питер», 2016. — 224с.
4. Дымшиц М. Потребительная лояльность: Механизмы повторной покупки. - М.: Вершина, 2016 – 198с.
5. Рамперсад Х., Горешин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации//Управление персоналом. – 2014. – с. 7-12
6. Сиротина К. В. Построение целостного имиджа компании // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2013. - № 1. – С.34