ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

В условиях рыночной экономики перед руководителями компаний встает вопрос о повышении эффективности ее деятельности. Стоит отметить, что такие вопросы актуальны для всех компаний, как для российских, так и для зарубежных. Высокая эффективность способна обеспечить предприятию конкурентоспособность, а в дальнейшем благополучие и коммерческий успех. Один из вариантов решения данного вопроса – это найти резервы для повышения эффективности предприятия, необходимо внедрять научно-обоснованные формы хозяйствования и управления.

Кризисы показали, что конкурентное преимущество имеют те предприятия, которые умеют адаптироваться в сложных кризисных условиях, несмотря на обстановку четко представляют перспективы своего развития и могут организовать работу в соответствии с выбранным направлением деятельности [5]. Можно сказать, что корпоративная культура стала основой жизненного потенциала организации: то, ради чего люди стали частью одной компании, как строятся отношения между ними, какие принципы и нормы жизни и деятельности предприятия они разделяют, что они принимают за «хорошо» и «плохо». Все эти показатели не только отличают одну компанию от другой, но и предопределяют успех ее работы и выживания в условиях жесткой конкуренции.

Среди важных факторов, которые оказывают влияние на формирование корпоративной культуры можно выделить:

- национальная культура;

- культура руководителей;

- миссия компании;

- структура и размер компании;

- структура рабочей силы;

- внешняя среда.

Национальная культура оказывает огромное влияние на развитие корпоративной культуры, традиции, сложившиеся в рамках национальной культуры, влияют на становление организационной культуры и весь бизнес в целом.

Этот фактор имеет большое значение особенно для тех компаний, которые являются многонациональными и работают на международном рынке. Нередко случаются ситуации, когда внутри коллектива происходят конфликты и трения из-за разных национальностей сотрудников, разных культурных ценностей и традиций, при этом стоит отметить, что данный вопрос не достаточно поднимать только среди сотрудников – это может происходить и в отношении тех международных предприятий, с которыми фирма выстраивает долгосрочное сотрудничество [3].

Необходимо четко понимать, что при работе с носителями чужих культур, по незнанию, можно столкнуться с непредвиденными трудностями и неприятными последствиями. Так как, культура других стран или народов явление довольно сложное, то при подготовке кадров и руководителей необходимо делать акцент на изучение норм поведения, правил и ценностей различных культур в целях ликвидации конфликтных ситуаций среди работников. Успех компании будет зависеть от того, насколько у нее получилось свести к минимуму трения между сотрудниками – руководителями и подчиненными разных национальностей, как хорошо у них получилось  изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, с которой они выстраивают работу [2].

Культура руководителей заключается в том, что высшее руководство является еще одним главным фактором в формировании и развитии корпоративной культуры, поэтому в случае замены главных руководителей организационная культура может потребовать изменений, корректировок, формирования и внедрения новых ценностей. Конечно, новые руководители не будут гарантом того, что сотрудники компании легко примут новые ценности, но управленцы должны обладать авторитетом и четко представлять, какой должна быть корпоративная культура и организация.

Не стоит игнорировать тот факт, что личность руководителя влияет на корпоративную культуру компании. Люди легче всего усваивают новые образцы поведения через подражание. Это доказывает то, что руководитель должен быть примером для служащих, взывать не только к разуму, но и к чувствам своих подчиненных. Качества личности руководителя и стиль управления персоналом – это те факторы, что напрямую влияют на формирование корпоративной культуры организации [6].

Еще один немаловажный фактор, это структура и размер компании, который тоже играет не последнюю роль. Надо сказать, что корпоративная культура в организациях с иерархичной структурой более консервативна и трудно поддается изменению, а в компании, имеющей горизонтальную структуру управления – наоборот. Это объясняется тем, что при горизонтальной структуре управления руководители и подчиненные имеют более тесное общение, что в итоге дает возможность распространять новые ценности и изменять корпоративную культуру без вреда и неудобств [1]. Как правило, именно крупные компании тяжело поддаются изменениям организационной культуры, а небольшие предприятия – мобильны и готовы к коррективам ценностей и правил поведения.

Однако стоит заметить, что корпоративная культура, может разделиться на субкультуры. Это связано с тем, что организация имеет различные департаменты и отделы, и в каждом из этих подразделений, исходя из коллектива, будут формироваться свои ценности и правила, что и приведет к разделению организационной культуры. Те нормы поведения, традиции и взгляды, которые будут приемлемы в одном отделе, могут совершенно не совпадать с ценностями и взглядами другого.

Субкультура может формироваться или вертикально, или горизонтально. Если один отдел имеет уникальную культуру, полностью отличающуюся от культуры другого отдела, то это вертикальная субкультура, а если несколько подразделений имеют набор общепринятых правил и традиций, похожих или совпадающих между собой, но при этом каждый имеет еще и что-то индивидуальное, то такой вид субкультуры считается горизонтальным.

Субкультура будет формироваться исходя из ценностей доминирующей культуры, а также с учетом тех правил, которые присущи каждым членам отдела или департамента. Безусловно, эти субкультуры не будут противоречить основной корпоративной культуре, а наоборот, смогут только дополнять, подчеркивая и добавляя особенностей.

Следующим фактором, влияющим на развитие корпоративной культуры, выступает внешняя среда. Дело в том, что любая компания – это открытая система и такие факторы как политическая и экономическая ситуация, НТП, клиенты, компании-конкуренты, изменения законодательства и т.п. оказывают существенное воздействие на развитие корпоративной культуры извне. Она будет формироваться исходя из состояния всех факторов внешней среды, для примера, можно сказать, что компании, существующие в стране, где экономика развивается, а политическая ситуация стабильна, то и организационная культура будет стабильно развиваться и функционировать, в отличие от стран с нестабильной экономикой и неустойчивой политической обстановкой [4].

Корпоративная культура может быть приемлемой для определенного периода времени и условий, потому что изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, экономических перемен и новых технологий требуют изменений и культуры внутри организации, которые могут сдерживать повышение ее эффективности, а в дальнейшем и повышение эффективности деятельности  компании [7].

Чтобы корпоративная культура и компания развивались в положительном ключе, руководству необходимо время от времени проводить следующие мероприятия:

- Проводить сбор информации, которая сможет описать ценности, цели, задачи, являющиеся основой отношений внутри фирмы; собирать данные, описывающие взаимодействие с клиентами, партнерами, компаниями конкурентами, для анализа состояния нынешней корпоративной культуры (это могут быть различные опросы, анкеты, тесты и иные мнения сотрудников);

-  Проводить мероприятия по улучшению тех задач и вопросов, которые в результате предоставленной информации и проведенного анализа являются наиболее слабыми и уязвимыми;

- Разрабатывать эффективные способы привлечения, работы и удержания работников и клиентов;

- Разработать системы ценностей, целей и задач для сотрудников компании, программу взаимодействия с клиентами, сотрудниками, государством;

- Внедрить программу обучения для сотрудников в случаях необходимости или в целях повышения квалификации персонала;

- Контролировать корректность и исполнение внутренней документации в рамках нынешней и изменяемой корпоративной культуры.

Изменения, вносимые в корпоративную культуру, требуют достаточное количество времени, потому что старая культура глубоко осаживается в головах людей, и становится для них более привычной, чем та, которую пытаются внедрить.

Работа по изменению корпоративной культуры включает в себя формирование новой миссии и целей, ее идеологию, модель эффективного руководства, принятие во внимание опыт предыдущей деятельности, традиций, проведение оценки эффективности компании и т.д. Необходимо провести диагностику основных параметров корпоративной культуры и постепенно вносить изменения в ее структуру. Если работники не имеют набора знаний, навыков, писанных и неписаных правил и законов жизни организации, создающих качественную корпоративную культуру, не выбирают определенного отношения к своей работе, коллегам, клиентам и самой организации в целом, то компания не сможет эффективно функционировать.

Список литературы:

1. Андреев С. Н. Андреев Н.С., Фирменный стиль в современном маркетинге //Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2014. -№3. – С.222-231
2. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. /Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2016.
3. Одегов Ю. Г., Руденко Г.Г. Организационная культура и формирование имиджа компании // Управление корпоративной культурой.- 2015. - № 1. – С.58-71
4. Патутина Н.А. Направления формирования организационной культуры: создание имиджа компании и культивирование корпоративных ценностей// Управление корпоративной культурой. – 2015. - № 1. – С. 10-24
5. Пушкина Ю.В. Практическое руководство по проведению исследования репутации компании // Маркетинговые коммуникации. – 2014. -№6. – С.364-369
6. Рамперсад Х., Горешин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации//Управление персоналом. – 2014. – с. 7-12
7. Чернов С.С. Оценка результативности и эффективности деятельности управляющей компании//Проблемы современной экономики. – 2015