Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии предприятия

BALANCED SCORECARD AS TOOL FOR IMPLEMENTING CORPORATE STRATEGY

Olesya Nitsa

master student, Faculty of Business, Novosibirsk State Technical University,

Russia, Novosibirsk

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается система сбалансированных показателей как один из наиболее эффективных инструментов стратегического планирования и управления. Обобщается методика разработки системы сбалансированных показателей, ошибки, которые могут возникнуть на этапе внедрения ССП.

ABSTRACT

In the article the author considers Balanced Scorecard like the most effective tool for implementing corporate strategy. Also author generalizes Balanced Scorecard development methodology and possible errors of Balanced Scorecard implementation process.

Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегическое управление, система сбалансированных показателей.

Keywords: strategic planning; strategic management; Balanced Scorecard.

Задачей системы управления компанией является перевод стратегии и долгосрочной программы развития в плоскость конкретный действий и мероприятий. Краткосрочные цели, в основном, касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но рассчитаны на получение дохода в перспективе.

Сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, относится к наиболее известному инструменту реализации стратегии компании, контроля и измерения ее результативности. Основное назначение ССП заключается в комплексности описания стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и доведении ее до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений [2]. К аналогичному выводу пришли авторы других исследованных источников Л. Твердоступова, Пахомов А.С., Рачек С.В., Есарева А.И. и др.

Классическая ССП, предложенная Нортоном и Капланом, имеет вид диаграммы, разделенной на четыре сектора по перспективам: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Все четыре основных направления работают на достижение стратегических целей, а KPI к ним работают на успешность достижения этих целей и перспектив. Последовательность перспектив определяется природой причинно-следственных связей в той или иной сфере деятельности. При разработке ССП набор стратегических целей и ключевых показателей эффективности к ним будут индивидуальны для каждой компании. Также на состав стратегических целей оказывают влияние доступные ресурсы, условия деятельности компании, возможные ограничения и риски. По окончанию разработки ССП должна содержать шесть обязательных элементов, которые составляют ядро системы:

1. перспективы — элементы для декомпозиции стратегии;
2. стратегические цели, которые определяют направление реализации стратегии;
3. ключевые показатели — индикаторы, отражающие полноту достижения тех или иных целей, поставленных перед конкретным сотрудником или подразделением.
4. целевые значения показателей - количественные выражения уровня показателей, по степени достижения которого можно отследить результативность достижения цели.
5. причинно-следственные связи, которые связывают цели компании в единую цепочку.
6. стратегические инициативы — проекты, программы и мероприятия, которые способствуют достижению целей.

Обобщив информацию в источниках, предлагается процесс разработки ССП проводить в несколько этапов.

1. Стратегический анализ. Рекомендуется начинать с комплексного анализа организации методом PEST и SWOT. В процессе анализов будут собраны данные о внешней и внутренней среде компании, ее сильных и слабых сторонах, выявлены потенциальные риски и перспективы.
2. Разработка и определение стратегических целей, ценностей и видения будущего компании, которые станут базой для стратегической карты.
3. Разработка стратегической карты. Визуальное отображение ядра ССП, полученное на предыдущем этапе, будет являться стратегической картой организации. Стратегическая карта предполагает определение причинно-следственных связей между стратегическими целями логической цепочкой по принципу «если — то» [1].
4. Для каждой перспективы нужно определить набор качественных показателей и установить их целевые значения. Ключевые показатели отбираются путем замера, вычисления либо методом экспертной оценки.
5. Следующим шагом нужно определить стратегические инициативы. Инициативы — это проекты, мероприятия, которые необходимо создать, чтобы цель была реализована. Таким образом будет получена основа ССП.

На этапе интеграции ССП нужно обеспечить её работоспособность совместно с другими инструментами стратегического управления, такими как система бюджетирования, системы мотивации, система управления персоналом. С помощью системы бюджетирования будут определены конкретные финансовые значения показателей ССП и распределены финансовые ресурсы между стратегическими целями. Система мотивации, интегрированная с ССП, позволит привязывать бонусы сотрудника к достижению целей, обозначенных в ССП.

Таким образом, можно выделить следующие преимущества ССП как инструмента реализации стратегии и стратегических инициатив компании:

1. Возможность стратегического планирования будущего компании;
2. Доступность стратегических планов, целей сотрудникам всех уровней, что повышает вовлеченность и степень понимания задач и, как следствие, вероятность успешного достижения стратегических целей компании;
3. На этапе контроля и оценки реализации целей понимание руководства насколько действия соотносятся со стратегией и желаемыми результатами;
4. Согласованность и связь различных функциональных областей и уровней управления компании, таких как финансы, управление персоналом, операционные процессы и т.д.
5. Связь и согласованность стратегического и оперативного управления  за счет определения ключевых показателей и стратегической карты.

В процессе внедрения ССП могут возникать ошибки такие, как: отсутствие четко определенных целей и формализованной стратегии в связи с чем, ССП необходимо разрабатывать заново; руководитель не принимает участия в разработке системы; отсутствие уникальности ССП, копирование ССП другой компании; неверно определены KPI и их целевые значения, т.е. неверно задан вектор развития компании; ожидание немедленного результата от внедрения ССП; отсутствие взаимосвязи между ССП и другими системами управления (бюджетирования и мотивации); некорректно настроенная система учета, что приводит к большому количеству доработок, достижению бесполезных показателей, увеличению сроков их достижения и реализации самого проекта, снижению результативности; отсутствие команды, ответственной за реализацию; нерегулярная актуализация система показателей, а, поскольку бизнес-среда динамична, следовательно, могут изменяться и бизнес-процессы и их показатели.

Планирование внедрения системы заранее позволит избежать ошибок. ССП должна внедряться в рамках комплексных мероприятий по совершенствованию процессов в компании, которые включают в себя разработку стратегии, доработку системы управления, разработку и внедрение ССП, оптимизацию процессов, автоматизацию и регламентацию.

Список литературы:

1. Бабкина Н.И. Этапы и особенности стратегического управления развитием промышленного предприятия// Журнал «Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета».-2013. [Электронный ресурс].-Режим доступа. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-i-osobennosti-strategicheskogo-upravleniya-razvitiem-promyshlennogo-predpriyatiya/viewer .
2. Ибрагимов Э.Э. Реализация стратегического плана предприятия на основе информационного взаимодействия// Журнал «Приволжский научный вестник».-2012. Режим доступа. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/realizatsiya-strategicheskogo-plana-predpriyatiya-na-osnove-informatsionnogo-vzaimodeystviya
3. Чиранова Т.И. Управление внешнеэкономическим потенциалом промышленного предприятия// Журнал «Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева».‑2013. [Электронный ресурс].-Режим доступа. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-vneshneekonomicheskim-potentsialom-promyshlennogo-predpriyatiya-1/viewer