ПРИМЕНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются различные варианты классификации инструментов бережливого производства, предложена структурированная классификация инструментов по видам потерь и направлениям. Представлены примеры применения конкретных инструментов в работе клиниговой компании.

Ключевые слова: менеджмент, инновации, концепция бережливого производства, стратегическое управление.

Основной вопрос, который ставят российские предприятия в первую очередь при реализации положений бережливого производства (БП) – это выбор необходимых инструментов, которые помогут добиться значительных результатов и повысить эффективность деятельности предприятия, но недостаточная теоретическая разработанность вопросов в области классификации постоянно растущего числа таких инструментов сталкивает предприятия с различными проблемами в процессах внедрения БП.

В своих материалах Т. Луйстер и Д. Теппинг группируют все шаги создания бережливой производственной системы на 3 основных последовательных этапа: стабилизация, стандартизация и упрощение [1]. При этом каждый этап имеет набор соответствующих методов и инструментов.

В этап стабилизации авторы включают: аудит потребителей; время такта; страховые запасы; выравнивание трудовых затрат; выравнивание загрузки оборудования и др. Этап стандартизации содержит: отгрузочные терминалы; адресные системы; стандартная работа (производственные инструкции для операторов); канбан. Этап упрощения содержит: выравнивание загрузки; информационные потоки (система канбан); кайдзен и др.

Н.С. Давыдова предлагает логическую взаимосвязь принципов, методов и инструментов бережливого производства, в частности, таких принципов, как [2]:

1. Принцип «Стратегическая направленность». Данный принцип означает осознанный стратегический выбор высшего руководства организации и абсолютное принятие руководством идей бережливого производства.

2. Принцип «Принятие решений, основанных на фактах». Данный принцип позволяет сформировать систему принятия обоснованных управленческих решений, направленных на устранение и предупреждение проблем.

3. Принцип «Встроенное качество». Данный принцип обеспечивается на всех этапах жизненного цикла и достигается за счет поиска и устранения потенциальных причин несоответствия при помощи соответствующих методов предупреждения несоответствий.

С. Синго классифицирует инструменты бережливого производства по принципу осуществления фундаментальных улучшений, устраняющих сами потери и необходимость их «уменьшения». В такую классификацию включаются следующие группы [4]:

1. Совершенствование контроля;

2. Улучшение перемещений;

3. Сокращение задержек.

Иной подход к классификации инструментов оптимизации процессов рассматривается в трудах А. Бьёрна, который предполагает классификацию по нескольким группам:

1. Инструменты совершенствования;
2. Инструменты понимания проблемы;
3. Инструменты анализа проблемы;
4. Методы генерации идей и достижения консенсуса;
5. Организационные инструменты совершенствования;
6. Организационные инструменты;
7. Структурные инструменты совершенствования.

Однако при выделении классификаций и рассмотрении каждого инструмента в отдельности, А. Бьёрн убежден, что главным элементом работы организации должны быть не отдельные инструменты, а их совокупность в целом.

Учитывая большое количество и разнообразие в системе бережливого производства методов и инструментов, целесообразно классифицировать их по видам потерь и по направлениям (см. таблицу 1). При этом стоит заметить, что один и тот же инструмент может попасть в разные группы классификации – это говорит о степени универсальности применения инструмента.

Представленные подходы классификации основных инструментов бережливого производства можно применять для обучения сотрудников предприятий, в частности, рабочих, задействованных непосредственно в самом производственном процессе.

Инструменты обучения и развития мышления рекомендуется изучить и применять в своей деятельности топ-менеджерам и руководителям подразделений, отделов, участков.

Таблица 1.

Классификация инструментов бережливого производства по видам потерь и по направлениям.

Данная подгруппа включает методы, направленные на обучение, развитие мышления, и непосредственно само вовлечение персонала в процесс совершенствования деятельности предприятия. Основных и вспомогательных рабочих в первую очередь целесообразно обучать методам повышения производительности и улучшения качества, которые применяются непосредственно в самом производственном процессе, на производственной линии и рабочих местах.

Приведем пример использования инструментов, указанных в таблице 1 на предприятии, специализирующимся на уборке помещений. В данном случае стратегией предприятия является повышение эффективности его деятельности за счет внедрения инструментов бережливого производства.

Одним из инструментов для улучшения работы и устранения потерь от времени на ожидание является диаграмма Парето.

Диаграмма Парето - упорядоченная нисходящая гистограмма, отображающая виды производственных дефектов, а также частоту их возникновения.

Суть метода: анализ и определение самых главных проблем (а также успехов для эффективных методов работы) по принципу 20:80 (время – результат), то есть за первые 20% времени достигается 80% результатов, а за остальные 80% времени - 20% результатов.

В результате исследования были описаны основные проблемы, количество случаев, доля каждой из проблем (таблица 2):

Таблица 2.

Данные для построения диаграммы Парето

На основе произведенных расчетов была построена диаграмма Парето (рисунок 1):

Рисунок 1. Диаграмма Парето по проблемам компании

При анализе диаграммы особое внимание необходимо уделить области, которая выходит за пересечение кривой Парето и порога эффективности. По данным диаграммы можно сделать вывод, что 80 % занимают такие проблемы как «невыход на работы сотрудников», а также «опоздания сотрудников». Это наносит удар по таким ключевым показателям эффективности как качество обслуживания и издержки на единицу продукции (услуги). Компании необходимо создать систему контроля за сотрудниками, ввести штрафные санкции и отработку пропущенных дней.

Одним из инструментов решения проблемы потерь также является визуализация. В качестве примера данного инструмента может выступать дерево решений (рисунок 2).

Главному менеджеру компании необходимо решить, закупать или нет новое производственное оборудование, которое сокращает время уборки и повышает качество оказываемых услуг.

Есть мнение, что существует 50% шансов, что экспериментальная установка будет работать. Если экспериментальная установка будет работать, то 90% шансов за то, что полная модернизация оборудования будет успешной, и компания получит прибыль 20 млн. руб.  Если же оно не принесет существенной прибыли, компания может потерять 15 млн. рублей. По оценкам, существует 60% шансов, что новое оборудование не принесет существенной прибыли. Можно купить экспериментальную установку, а затем уже решать, вкладывать ли деньги в полную модернизацию.

Рисунок 2. Дерево решений по ситуации, построенное в программе MS Visio

После построения дерева решений проводится его анализ, который позволяет наперед просчитать все возможные варианты исхода событий и выяснить их вероятность, что является важным фактором. В соответствии с посчитанными вероятностями будет выбран вариант, который кажется наиболее благоприятным.

В узле F возможны исходы «модернизируем оборудование» с вероятностью 0,4 (что приносит прибыль 20) и «не модернизируем оборудование» с вероятностью 0,6 (что приносит убыток — 15) => оценка узла EMV(F) = 0,4 x 20+ 0,6 х (-150) = -1.  EMV(G) = 0.

В узле 4 мы выбираем между решением «модернизируем оборудование» (оценка этого решения EMV(F) = -1) и решением «не модернизируем оборудование» (оценка этого решения EMV(G) = 0):

EMV(4) = max {EMV(F), EMV(G)} = max {-10, 0} = 0 = EMV(G). Решение «модернизируем оборудование» отбрасываем и зачеркиваем.

Аналогично, выполняем расчеты по остальным узлам:

EMV(B) = 0,9 х 200 + 0,1 х (-150) = 18 — 1,5 = 16,5; EMV(С) = 0.

EMV(2) = max {EMV(В), EMV(С} = max {16,5; 0} = 16,5

Поэтому в узле 2 отбрасываем возможное решение «не модернизируем оборудование».

EMV(D) = 0,2 х 20 + 0,8 х (-15) = 4 — 12 = -8; EMV(E) = 0.

EMV(3) = max {EMV(D), EMV(E)} = max {-8, 0} = 0 = EMV(E). Поэтому в узле 3 отбрасываем возможное решение «модернизируем оборудование».

ЕМV(A) = 0,5 х 16,5 + 0,5 х 0 — 1 = 7,25.

EMV (l) = max {EMV (A), EMV (4)} = max {7, 25; 0} = 7, 25 = EMV (A). Поэтому в узле 1 отбрасываем возможное решение «не покупаем установку».

Ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения равна 7,25 млн. рублей. Следовательно, компания может модернизировать оборудование, для начала подстраховав свои сбережения экспериментальным образцом.

Таким образом, рассмотрены примеры структурирования и группировок инструментов и методов бережливого производства. Для предприятий очень важно грамотно и рационально применять различные методы и инструменты, позволяющие повышать экономическую эффективность предприятия и, при этом, развивать личностный потенциал сотрудников, вовлекать их в процесс совершенствования. Успех и скорость освоения предприятием системы бережливого производства зависит от того, насколько персонал будет вовлечен в процесс изменений: руководство инвестирует и продвигает систему, сотрудники выявляют и устраняют потери при помощи инструментов и методов оптимизации. Вовлечение и заинтересованность сотрудников зависит как от системы мотивации, так и от выстроенной системы обучения на предприятии.

Список литературы:

1. Глухов, В. В. Организация производства : бережливое производство : учеб. пособие / В. В. Глухов, Е. С. Балашова ; СПбГПУ. - СПб. : Изд-во Политехн. ун-та, 2007. - 236, [1] с. : ил. - Библиогр.: с. 237.
2. Давыдова Н.С. Развитие производственной системы организации. Монография. / Н.С. Давыдова; Ижевск: Институт экономики и управления ФГБОУ ВПО «УдГУ». – 2014. – 158 с.
3. Белыш К.В. Классификация основных методов и инструментов бережливого производства / К.В. Белыш // Вестник РУДН. Серия «Экономика». – 2016. – С. 70 – 77.
4. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. // Пер. с англ. – М.: ИКСИ. – 2010, 312 с.