ОЦЕНКА ГРУППОВЫХ МЕТОДОВ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ASSESSMENT OF GROUP METHODS FOR DEVELOPMENT AND MAKING OF MANAGEMENT DECISIONS

Artur Saparbegov

Master's degree student, Department of Sports and Education Management Kuban State University physical culture, sports and tourism

Russia, Krasnodar

Andrey Tyutyunnikov

scientific adviser, Ph.D. econom. Sciences, Associate Professor Department of Management in Sports and Education, Kuban State University physical culture, sports and tourism,

Russia, Krasnodar

АННОТАЦИЯ

Разработка и принятие управленческого решения является трудоемким процессом. Для того, что бы снять большую нагрузку с руководителя, принимающего управленческое решение, используют групповые методы разработки и принятия управленческих решений.

ABSTRACT

The development and adoption of management decisions is a laborious process. In order to remove a heavy load from the manager making managerial decisions, use group methods of developing and making managerial decisions.

Ключевые слова: управленческое решение, групповые методы, группа, эффективность, контроль.

Keywords: management decision, group methods, group, efficiency, control.

Для более эффективного и быстрого формирования управленческих решений применяются методы групповой разработки управленческих решений. Рассмотрим более подробно существующие методы.

Метод проб и ошибок [1]. Данный метод характеризуется своей направленностью на действие. При данном методе осуществляется перечисление всех доступных альтернатив решения проблемы, причем этот процесс не имеет какой либо упорядоченности или строгой организации. Данный метод применяют, когда проблема нова, не изучена, либо принимающий решение не обладает высоким уровнем профессионализма.

Метод контрольных вопросов [1]. Благодаря этому методу возможно упорядочить процесс выборки альтернатив, при этом, альтернативы идут в порядке, установленном благодаря специальным наводящим вопросам. При формировании этих вопросов учитывается особенность мышления.

Метод совета с компетентными лицами [2]. При принятии решения, руководитель организации осуществляет консультационные беседы с компетентными лицами в области решаемой проблемы. Чем больше круг таких лиц, тем более правильно будет принято решение.

Метод Гордона [2]. При данном методе нет цели установить конкретную проблема и нет цели её мгновенного решения. Первостепенно на обсуждение выносится широкая проблема, некий фундамент конкретной проблемы, о которой участники дискуссии не знают. Таки образом, рассматривая более широкую проблему со своих экспертных сторон, участники не знают на что конкретно направлены из обсуждения. В процессе дискуссии при нахождении решений широкой проблемы, руководитель постепенно сужает и конкретизирует проблему. Таким образом, постепенно находится оптимальный вариант решения конкретной проблемы.

Метод «мозговой атаки» или «мозгового штурма» [1]. Различают разные варианты «мозгового штурма». Применение прямого метода предполагает следующие процедуры:

1) создание экспертной группы. Оптимальный размер такой группы составляет 8-15 человек, в её состав включают как экспертов в исследуемой проблеме, так и специалистов в других отраслях, так как это способствует разностороннему рассмотрению проблемы и поиску разнообразных вариантов решения проблемы. При формировании группы необходимо учесть факт отсутствия личной заинтересованности в решении данной проблемы.

2) формирование проблемной заметки. Созданная группа формирует заметку, в которой кратко описано проблемное проявление, источники его проявления, возможные последствия проблемы, а так же реальный список альтернатив возможного решения.

3) генерация идей. В зависимости от активности группы данная процедура длится от 20 до 90 минут. Для успешной систематизации всех предложенных идей, осуществляется аудио запись всех предложенных вариантов. Повысить эффективность мозгового штурма можно путем изоляции членов команды в процессе генерации идей.

4)Систематизация идей. Группа экспертов выбирает наиболее удачные предложения, структурирует их от общих к частным. Далее формируются группы идей по общим принципам в решении проблемы.

5) Деструкция идеи. Идея проходит оценку с точки зрения её практического исполнения. Из всех оценённых идей необходимо выбрать наиболее рациональную и оригинальную, из выбранных идей в итоге выбирается оптимальная версия.

6) Формирование итогового перечня реально реализуемых идей. В данный список попадают идеи, прошедшие все этапы отбора и не имеющие критических замечаний.

Другой разновидностью мозгового штурма является обратная мозговая атака [1]. Суть ее заключается в критике уже выработанных идей, то есть при данном методе не формируются новые идеи. Главной целью этого метода является критика и поиск недостатков сформированных идей. При этом нет каких либо ограничений в критике.

Еще одной разновидностью является двойная мозговая атака [1]. Данная методика сочетает в себе прямую и обратную мозговую атаку. Суть её заключается в следующем: первостепенно проводится прямая мозговая атака, далее после успешного завершения участники группы делают перерыв до нескольких дней. В процессе перерыва проходит так называемая обратная мозговая атака, но она не носит характер официальной. Далее происходит повторная прямая мозговая атака, только с учетом выявленной критики. Так же при повторной прямой мозговой атаке возможно увеличение числа участников в группе, но как правило не более 30 человек.

Метод «6-3-5» [1]. В отличии от мозгового штурма, этот метод ориентируется на разработку лишь основных идей, которые поступают к участникам команды. Шесть главных экспертов должны выработать по три варианта решения проблемы, далее они должны зафиксировать данные варианты в специальный бланк. Данный метод обычно применяют при территориальной отдалённости экспертов. Записывая идеи на бланке эксперты более четко излагают свои идеи, нежели в устной форме. После формирования восемнадцати экспертных идей, осуществляется отбор пяти наиболее лучших вариантов.

Метод синектики [1]. Состоит из следующих этапов:

1) осмысление проблемы и подбор вариантов ее решения. Варианты обязательно фиксируются в письменном виде.

2) выбор лидера, способного выразить свое мнение по рассматриваемой проблеме.

3) по возможным предложенным возможным вариантам решения проблемы должен высказаться каждый участник.

4) проводится дискуссия творческого характера, в процессе которой формируется согласованная модель, способная решить выявленную проблему и достичь поставленных задач.

Метод комиссии [2]. Суть метода заключается в регулярном проведении совещаний экспертами для обсуждения возникающих проблем и разработке вариантов решений. Положительным моментом данного метода является выработка коллективного объективного варианта решения проблемы. Недостатком – отсутствие анонимности, из-за чего ряд экспертов склоняются к мнению авторитетных экспертов, при этом не высказывает свою точку зрения.

Метод номинальной группы [1]. При создании такой группы обеспечивается равноправие всех участников, в связи с чем каждый участник может осуществлять вклад в дискуссию и разработку решения. Каждый участник свободно высказывает свои представления по выявленной проблеме, свои предложения по решению проблемы представляет в письменном виде. Общее обсуждение проблемы не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит со своими идеями. Обсуждение проходит открыто, что способствует прояснению и оценке идей. Голосование по выбору идеи проходит в тайном режиме.

Метод сценариев [2]. Суть данного метода заключается в прогнозировании, что дает возможность выявить возможные перспективы развития действий, а так же последствия принимаемых решений. Оценив данные возможности осуществляется выбор оптимального варианта управленческого решения. При разработке сценариев участвует специалисты различного направления, что способствует формированию разностороннего видения существующей проблемы. Метод подразумевает много вариантность разработки альтернативных путей развития сложившейся ситуации.

Метод дневников [2]. Для решения сложных задач применяют именно этот метод. Участники группы могут работать как порознь, так и вместе. У каждого участника есть блокнот, в который он записывает свои ежедневные наблюдения, в результате которых формирует выводы и пути возможного решения проблемы. Данный метод подразумевает период наблюдения в одну-две недели. По итогу наблюдения происходит общая дискуссия. При этом руководитель может заранее ознакомится с наблюдениями каждого участника, что бы сформировать тематику проведения дискуссии.

Метод Дельфи [2]. Суть метода заключается в выяснении и сопоставлении экспертных мнений по исследуемой проблеме, что в конечном итоге приводит к решению задачи. Особенностью данного метода является запрет на личные встречи участников. Меток включает следующие этапы:

1) формируется перечень вопросов, на которые должен ответить каждый эксперт. По результатам ответов формируется мнение каждого эксперта относительно выявленной проблемы.

2) на основе расшифровки ответов каждый участник эксперт получает отчет о выявленных предложениях.

3) после ознакомления экспертов с отчетами, им предлагается повторно высказать свое мнение. При этом эксперты могут дать иной вариант мнения или внести коррективы в первоначальный вариант.

Данные этапы повторяются либо по истечению определённого срока времени, либо в случае, когда сводный отчет становиться неизменным.

Применение групповых методов разработки и принятия управленческих решений способствует ускорению разработки и повышению качества разрабатываемых управленческих решений. Недостатками данных методов можно считать большие затраты ресурсов, однако конечный положительный эффект в целом превосходит данный недостаток.

Список литература:

1. Починкин А.В. Менеджмент в сфере физической культуры и спорта: учеб. пособие / А. В. Починкин. - Москва: Спорт, 2017. - 385 с.
2. Малюк В. И. Современные проблемы менеджмента: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / В. И. Малюк. – Москва: Издательство Юрайт, 2017. – 192 с.