АКТУАЛЬНОСТЬ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КАК МЕТОДИКИ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА

RELEVANCE OF THE CONCEPT OF STRATEGIC GROUPS AS A METHOD OF COMPETITIVE ANALYSIS

Margarita Horvathne Ficzere

Master's Student, Department of General and Strategic Management, Moscow Financial and Industrial University “Synergy”,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается актуальность концепции стратегических групп, методики составления карт стратегических групп, применимость и ограничения методики в современных конкурентных исследованиях.

ABSTRACT

The article discusses the relevance of the concept of strategic groups, the methodology for mapping strategic groups, the applicability and limitations of the methodology in modern competitive research.

Ключевые слова: стратегические группы, карты стратегических групп, стратегический анализ, ментальная модель конкуренции, когнитивная модель стратегической группы.

Keywords: strategic groups, maps of strategic groups, strategic analysis, mental model of competition, cognitive model of a strategic group.

Концепция стратегических групп является одной из самых спорных концепций, начиная с самого момента возникновения в 1972 году и до сих пор вызывающая наибольшее количество противоречивых оценок. Сама концепция занимает позицию некой «срединной» точки, которая находится между конкретной практической деятельностью компании на рынке и, собственно, бизнес-теорией. Так применима ли реально методика составления карт стратегических групп на практике? Эффективна ли она? Если эффективна, то где границы применения методики, каковы её ограничения. На эти вопросы мы попытаемся ответить в рамках этой статьи.

Глобально эффективность методики вызывает сомнения экспертов в определенных научных кругах, методика также не применима в определённых отраслях рынка, но всё-таки сами компании, реально работающие на рынках, улавливают некие стратегические связи и стратегические общности между компаниями, участницами рынка, которые позволяют группировать эти компании в кластеры. Аналитики в каждой компании, работающей на рынке, непременно группируют конкурентов различными способами, возможно даже не отраженными в существующих академических исследованиях стратегических групп, но позволяющие делать определённые выводы. Объединение в кластеры позволяет упростить процесс анализа.

Напомним, что концепция стратегических групп зародилась в 1972 году, после того, как профессор Гарвардского университета M. Хант в своей докторской диссертации впервые ввел термин "стратегическая группа" для описания достаточно сложного феномена, который он наблюдал, так называемой корпоративной "симметрии операций". Хант обнаружил, что, несмотря на значительные различия в характеристиках и стратегиях разных компаний, многие из них следуют схожим стратегиям в бизнесе, формируя некий кластер компаний в одной отрасли, и которые принимают единые и аналогичные решения в ключевых областях. Так что 1972 год принято считать в исследовательской среде началом эры стратегических групп как бизнес-инструмента, используемого в компаниях.

В чём заключается сущность методики - если все варианты возможных действий компаний представить в виде многомерного графика, то будут видны кластеры, маркирующие определённые компании в «стратегическом пространстве», а членство в таких группах-кластерах определяет основные характеристики стратегии компании. Параметры кластеризации определяет исследователь-аналитик, который моделирует стратегическое пространство и визуально его представляет на оси координат. Составляется так называемая «карта стратегических групп».

Нужно помнить, что параметры для карты стратегических групп не статичны, их можно использовать в различных комбинациях, добиваясь различных оттенков выводов. В любом случае стратегическая карта – это модель аналитика, а не всеобщая данность. Поэтому при построении модели необходимо точно представлять себе цель, гипотезы и средства, которыми эта цель будет достигнута.

Карта стратегических групп является также «живым организмом» - она позволяет отслеживать направления стратегических изменений в виде стрелок или специальных программных методов.  Также карта позволяет видеть и отслеживать движения параметров, кластеров, компаний по стратегическому пространству. Это одна из прогностических функций карт, позволяющих отслеживать эволюцию и деградацию объектов, включенных в неё. Можно использовать карты как инструмент прогнозирования реакций, вводя новые элементы в неё и отслеживая происходящие изменения в общей системе.

Необходимо отметить ещё один важный момент - карты стратегических групп является одним из методов выявления конкурентной структуры одной конкретной отрасли. Это ключевой момент, т.к. отрасль должна быть одна. Нельзя, например, сравнивать автомобилестроение с производством сельскохозяйственной продукции.

Дополнительно метод построения карт стратегических групп может быть использован для объяснения отклонений в производительности между компаниями и фирмами, которые следуют различным стратегиям.

Необходимо учитывать все трудности построения модели стратегической карты. Ведь карта должна быть максимально приближена не только к самой реальности, но и к восприятию реальности самими участниками модели – руководителями, менеджерами, потребителями. Нужно учитывать когнитивные и ментальные восприятия реальности, поэтому исследователь должен быть максимально чуток.

Однако в последнее время теория стратегических групп вызывает определённую неудовлетворённость практическими результатами, получаемыми по итогам аналитических исследований. Неудовлетворенность вызвана, в первую очередь, недостатком теоретической основы для самого конструкта модели «стратегических групп», а также бессистемный выбор данных для стратегических измерений, используемых для формирования групп, а также неубедительные результаты практических исследований.

Несмотря на то, что теория стратегических групп стала очень популярным инструментом для анализа конкурентной структуры отраслей, остаются без ответа два основных глобальных вопроса, расшатывающие основы самой системы стратегического менеджмента. Первый вопрос - существуют ли стратегические группы на самом деле, второй вопрос – зависит ли на самом деле эффективность компании от членства в стратегической группе?

Поэтому, пока не будут проверены эти два фундаментальных сомнения теории стратегических групп говорить о верифицированных результатах методики рано. Проверка существования стратегических групп и влияния стратегических групп на результаты деятельности фирмы стала одной из доминирующих областей практических исследований в литературе по стратегическому менеджменту. Эти ключевые утверждения в теории стратегических групп остаются непроверенными по ряду теоретических и эмпирических причин. В литературе пока обсуждается, как и что нужно сделать для проверки этих утверждений, однако пока практических подтверждений концепции не будет, существование методики формирования стратегических групп будет неясным.

Глобально, если проверочные тесты не вызывают доверия к концепции стратегических групп, может быть отказаться вообще от этой концепции и разработать модели, в которых стратегически значимыми атрибутами компаний являются те, которые являются уникальными? Ведь предположение о существовании стратегических групп компаний предполагает, что компании вообще не являются единственными и уникальными в стратегически значимых отношениях.

Стратегические групповые исследования также вызывают подозрения, поскольку до сих пор группы определялись стандартным методом, который походит на кластерный или факторный анализ. Наиболее крайние мнения определяют стратегические группы всего лишь как используемые средства аналитики для удобства самих исследователей, артефакты теорий и методов, не имеющих объективного аналога в природной среде.

Однако, согласно альтернативным точкам зрения, стратегические группы не обязательно должны быть лишены индивидуальных различий компаний внутри кластеров. А также, даже если различия в эффективности между компаниями разных кластеров явно не прослеживаются, то всё равно существует понятие выгодного стратегического выбора, по отношению к которому и формируются кластеры. Управленческое восприятие сходств различий между конкурентами обязательно влияет на принятие стратегических решений, а значит требует изучения.

Руководители компаний будут мыслить в терминах кластеров конкурентов, чтобы упростить сложную бизнес-среду и вести диалог друг с другом на одном и том же языке. Вот почему достижения компании не всегда зависят от «индивидуальной» позиции, когда ассоциируются с конкурентным преимуществом. Компаниям нужны индикаторы для сравнения.

Так же существует интересная точка зрения, что экономические фундаментальные вопросы о реальном и воспринимаемом не могут быть окончательно решены никакими исследованиями. Гибель логических позитивистских стандартов делает недоказуемыми даже такие простые утверждения, как "солнце взойдет завтра". Поскольку все доказательства становятся подозрительными, ни один исследовательский проект не может быть доказательно подтверждён на точность и неоспоримость выводов.

Таким образом, мы получаем сложную структуру восприятия реальности, связанной со стратегическими группами. Существует также несколько расширенное восприятие самой концепции стратегических групп как набора когнитивных моделей.

В основе существования таких моделей - процесс формирования кластеров в сознании человека. Так или иначе, стратегическая группа, как образование, это ментальное, когнитивное построение, существующее в сознании, как и руководителей и менеджеров компаний, так и самих исследователей. В построении ментальных моделей конкуренции обосновывается формирование стратегических групп, а, следовательно, подтверждается их реальное, а не умозрительное существование.

Исследователи выделяют три доминанты, которые формируются в сознании управляющего состава компаний и менеджеров, помогающее в сложных конкурентных ситуациях именно за счёт сосредоточения на стратегических группах-кластерах компаний, а не на отдельных компаниях-конкурентах.

Первая доминанта - это упрощение (Simplification). Психологические исследования показывают, что упрощение, это ментальная и когнитивная необходимость в случаях сильной информационной перегрузки сознания.  Человеческие существа, как пишут исследователи, могут быть очень информационно перегружены. Особенно это касается бизнеса, принятия управленческих решений. Исследования над процессами когнитивного упрощения среди менеджеров подтвердили, что руководители упрощают сложную когнитивную задачу, например, самостоятельного анализа большого числа конкурентов, путем их группировки в стратегические группы.

Вторая доминанта – это так называемая доразработка (Elaboration). Когнитивная доразработка включает в себя заполнение пробелов в сознании (при этом часто бессознательно) при интерпретации входящих стимулов. Теоретическое обоснование этой деятельности прямо противоположно тому, которое предлагается для упрощения. Упрощение предполагает сужение объёма анализируемых данных, а доразработка эффективна тогда, когда данные скудны, не информативны и не разнообразны до такой степени, что руководитель не может их интерпретировать без дальнейших уточнений.

При этом часто бессознательно неизвестные недостающие переменные в сознании о каком-то конкретном случае, ситуации, человеке, компании вероятнее всего будут заполнены информацией из других уже известных примеров или того, что руководитель считает аналогами, схожих по его мнению. Имея скудные данные об одной компании, руководитель автоматически зачисляет такую компанию в кластер, стратегическую группу, к которой она принадлежит по его мнению.

Таким образом, как и упрощение, так и доразработка хоть и это очень разные реакции на конкурентные условия в которых находятся компании и руководители этих компаний, но исследователь все же будет исходить из предположения о том, что группировка в стратегические кластеры произведена, правда пока непонятно по какой из доминант, но это всё-таки будет коллективная стратегическая оценка групп, а не отдельных компаний.

Есть также третья доминанта, которую выделяют исследователи – взаимодействие (Interaction). В то время как когнитивное упрощение и когнитивная доразработка могут привести компании к совершенно разнообразным стратегическим группировкам, руководители, работающие в одной и той же отраслевой среде, будут, скорее всего развивать общее восприятие конкурентной среды с течением времени.

Руководители компаний взаимодействуют друг с другом на отраслевых ассоциациях, выставках и других собраниях; они пользуются схожими источниками информации, теме же отраслевыми интернет-сайтами, медиаресурсами, нанимают персонал из одного и того же кадрового резерва, работают с одними и теми же поставщиками, брокерами, консультантами, перевозчиками и т.д.

Поскольку события формируют отрасль, такие общие черты в источниках информации способствуют общей интерпретации настоящего и общим ожиданиям на будущее, включая общие взгляды на отраслевые группировки.

Таким образом, основываясь на взаимодействии руководителей компаний с единой окружающей средой, единым медийным и информационным пространством, едиными источниками информации можно предположить, что со временем образуется единая стратегическая групповая структура. Эта структура будет широко распространяться руководителями внутри отрасли, даже теми, кто не обладает уникальными представлениями о стратегической групповой структуре, т.е. даже не имея чёткого представления о том, что существуют стратегические группы и страты.

Подводя итоги, можно сказать, что составление «карт стратегических групп» - это один из актуальных практических методов сравнения конкурентных позиций компаний присутствующих на российском и мировом рынке. Этот инструмент имеет ограничения, но при грамотном использовании может давать отличные результаты.

Список литературы:

1. Rhonda K. Reger Strategic Groups: A cognitive perspective // Department of Management, Arizona State University. U.S Strategic Management Journal. 1993. Vol. 14, 103-124.
2. Porter M. E. Competitive Strategy // Free Press. New York. 1980.
3. Hunt M. S. Competition in the major home appliance industry, 1960-1970 // Unpublished doctoral dissertation. Harvard University, 1972.
4. Bamey J. B., R. E. Hoskisson. Strategic groups: Untested assertions and research proposals // Managerial and Decision Economics. 11, I99 pp. 187-198.
5. Thomas. H., N. Venkatraman Research on strategic groups: Progress and prognosis // Journal of Management Studies. 25, 1988, pp. 537-555.
6. Sudharshan. D., H. Thomas, A. Fiegenhaum Assessing mobility harriers in dynamic strategies groups analysis // Journal of Management Studies. 2S. 1991. pp. 429-438.
7. Porac. J. F., H. Thomas. Taxonomic mental models in competitor definition // Academy of Management Review, 15, 1990, pp. 224-240.
8. Porac, J. F., H. Thomas, C. Baden-Fuller Competitive groups as cognitive communities: The case of Scottish knitwear manufacturers // Journal of Management Studies. 15, 1989.
9. Kotler P., Armstrong G. Principles of Marketing // 14th edition. Pearson Prentice Hall. 2012.
10. Rumelt R. Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why it Matters // Profile books.2011.
11. Zajac. E., S. M. Shortell. Changing generic strategies: Likelihood, direction, and performance implications // Strategic Management Journal. 101989. pp. 413-430.
12. Barney, Jay Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management 17 (1) pp. 99-120, Thousand Oaks, Calif.: Sage. 1991.