АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

ANALYSIS AND DEVELOPMENT OF CORPORATE STRATEGY

Amadou Diallo

student, field of study: 38.04.02 Management, specialization: Strategic Management, Faculty of Management, Moscow Financial and Industrial University "Synergy",

Russia, Moscow

Pavel Mikhnenko

scientific adviser, Dr. econom. Sciences, Assoc., Head of the Department of General and Strategic Management, Moscow Financial and Industrial University "Synergy",

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

Рассматриваются вопросы реализации управленческой технологии разработки корпоративной стратегии в практике консультирования российских компаний. Ключевой идеей данной статьи является доказательство того, что адекватное стратегическое планирование возможно только в рамках понимания и реализации внутрифирменной политики предприятия. Использование технологии стратегического планирования в контексте внутрифирменной политики предприятия позволяет установить связь между стратегическим и оперативным уровнями управления на предприятии, обеспечить «стыковку» видения, миссии, целевых показателей развития с показателями оперативной деятельности, что особенно важно в ситуации нарастания кризисных явлений, когда речь идет об оптимизации использования ресурсов развития. Представлены практический опыт применения управленческой технологии разработки стратегии, сложные вопросы, которые возникли в процессе реализации различных проектов, а также практические рекомендации, предназначенные бизнес-сообществу и консультантам в сфере стратегического планирования.

ABSTRACT

The article deals with the implementation of management technology for the development of corporate strategy in the practice of consulting Russian companies. The key idea of ​​this article is to prove that adequate strategic planning is possible only within the framework of understanding and implementing the company's internal policy. The use of strategic planning technology in the context of the internal corporate policy of the enterprise allows establishing a connection between the strategic and operational levels of management at the enterprise, ensuring the "docking" of the vision, mission, development targets with operational performance indicators, which is especially important in a situation of increasing crisis phenomena when it comes to optimizing the use of development resources. The article presents practical experience in the application of management technology for developing a strategy, complex issues that arose in the process of implementing various projects, as well as practical recommendations intended for the business community and consultants in the field of strategic planning.

Ключевые слова: стратегия; корпоративная стратегия; функциональная стратегия; Разработка стратегии; стратегическое управление.

Keywords: strategy; corporate strategy; functional strategy; Strategy Development; strategic management.

Сегодня в практике управления нет ясного и простого механизма, способного выстраивать функциональные стратегии, соотносить их с корпоративными установками и согласовывать с другими функциональными стратегиями. Прежде чем предлагать такой механизм, необходимо определиться с основными уровнями разработки стратегии и ключевыми понятиями. На практике выделяют четыре уровня разработки стратегии для диверсифицированной (многопрофильной) компании (рис. 1).

Корпоративная стратегия главным образом должна отвечать на вопросы: какие бизнесы должны составлять портфель компании и какой уровень автономности от управляющего центра будет выбран для каждой бизнесединицы. Таким образом, корпоративная стратегия формализуется для всей компании в целом. Под бизнесединицей понимается подразделение компании, удовлетворяющее запросы определенного сегмента рынка. Биз неспортфель включает всю совокупность бизнесединиц компании. Стратегия бизнесединиц, или деловая стратегия должна отвечать на вопрос, как удерживать надежные позиции на данном сегменте рынка и эффективно управлять конкретной сферой бизнеса.

Функциональная стратегия разрабатывается для управления основными функциональными направлениями компании: инновации, маркетинг, финансы, кадры и пр.

Операционные стратегии призваны решать операционные задачи: организация ремонта оборудования, проведение рекламной компании, транспортировка и пр. Внутри стратегической пирамиды существуют прямые и опосредованные взаимодействия стратегических уровней. Так, операционные стратегии могут быть напрямую включены в установки функциональных стратегий, либо влиять напрямую на бизнесстратегии. Функциональные стратегии могут быть разработаны в соответствии с каждой бизнесстратегией или быть в установках корпоративной миссии, минуя деловой уровень. Кроме этого, в корпоративной и деловой стратегии следует учитывать значимую роль координации функциональных стратегий и их соответствия друг другу. Изза такого сложного взаимодействия часто функциональным уровнем пренебрегают как стратегически важным.

Для большинства копаний ключевой подсистемой является маркетинговая. Маркетинговые стратегии наиболее эффективны, ког да выбор целевых группи предложений отличается от выбора, сделанного конкурентами. Поэтому ее разработка наиболее актуаль на в случае выбора стратегии дифференциации, когда удачная рекламная компания или система скидок в комплексе с долгосрочным планированием маркетинговых мероприятий определяет позицию компании на рынке. Без маркетинговой стратегии невозможно добиться успеха в продвижении торговой сети, открытии салона красоты или рекламного бизнеса, а также в организациях сервиса и туризма. В этом случае целями корпоративной стратегии становятся следующие:

– удовлетворение потребностей клиентов;

– расширение клиентской базы;

– развитие интегрированного маркетинга;

– непрерывное улучшение имиджа;

– повышение удельного веса постоянны клиентов и улучшение структуры обслуживаемых клиентских групп;

– совершенствование технологий продвижения услуг на рынок и др.

Рисунок 1. Уровни разработки стратегии

Для кредитнофинансовых организаций ключевой становится финансовая стратегия, направленная на максимизацию рыночной стоимости компании, получение растущей прибыли в долгосрочной перспективе, повышение стоимости акций и дивидендов при приемлемом уровне риска для кредиторов. Стратегическими ориентирами становятся следующие:

– обеспечение финансовой устойчивости;

– оптимизация основных и оборотных средств;

– бюджетирование средств;

– учет и анализ расходования финансовых ресурсов;

– разработка учетной и налоговой политики;

– управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;

– оценка достижений компании и ее рыночной стоимости;

– обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсамии пр.

Поскольку одним из главных конкурентных преимуществ на современном этапе становится кадровый потенциал, то кадроваястратегия должна быть разработана для большинства компаний, приоритетами в деятельности должны стать:

– повышение квалификации персонала;

– создание корпоративной культуры;

– повышение мотивации сотрудников;

– создание благоприятного микроклимата в коллективе;

– планирование потребности в персонале;

– отбор и найм кандидатов;

– адаптация новых работников;

– управление оплатой труда;

– оценка исполнения;

– обучение и развитие кадровых ресурсов;

– создание необходимых условий трудаи пр.

Отметим, что кадровая стратегия, как и другие функциональные стратегии, должна формироваться в соответствии с корпоративной стратегией. Например, если компания планирует активное развитие и увеличение своей доли на рынке, то в рамках кадровой стратегии основной акцент следует сделать на создание быстрой и эффективной технологии привлечения и подбора персонала, его скорейшей адаптации, стандартизации процедур работы с людьми, а также на развитии корпоративных коммуникаций.

В случае, если компания выбрала для себя стратегию минимизации издержек, следует задуматься об оптимизации стоимости бизнеспроцессов, поиске недорогой рабочей силы, создании эффективной и экономичной системы управления персоналом и т. д. Напротив, при концентрации внимания на качестве продукции, скорее всего, потребуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов, создание многоэтапной системы постоянного обучения, оценки и текущего мониторинга качества работы персонала. Если компания при построении своей базовой стратегии делает упор на качество услуг и максимальное удовлетворение всех потребностей клиента, то необходимо пересмотреть систему обучения, оценки, материальной и нематериальной мотивации, систему корпоративных коммуникаций.

Рисунок 2. Дерево целей по функциональным направлениям

Если компания при построении своей базовой стратегии делает упор на качество услуг и максимальное удовлетворение всех потребностей клиента, то необходимо пересмотреть систему обучения, оценки, материальной и нематериальной мотивации, систему корпоративных коммуникаций.

Для компаний, основной деятельностью которых является производство, особоезначение приобретает производственная стратегия, главными положениями которой являют ся следующие:

– модернизация оборудования;

– совершенствование технологии;

– внедрение новых продуктов;

– создание автоматизированного производства;

– обеспечение оптимального объема выпуска;

– определение затрат на производство продукта;

– обеспечение качества производства и производственных поставок;

– повышение производительности труда и пр.

Следующий этап стратегического управления, стратегический анализ должен быть проведен, исходя из декомпозиции стратегического потенциала на пять функциональных компонент. При этом необходимо учесть возможности по рациональному сочетанию имеющихся ресурсов, этим и определяется важность выделения организационноуправленческого потенциала (рисунок 3).

Рисунок 3. Функциональные компоненты стратегического потенциала

По результатам стратегического анализа определяется стратегическая ориентация предприятия как совокупность функциональных стратегических ориентиров корпоративной стратегии. Именно функциональные ориентиры корпоративной стратегии должны стать основой для функциональных стратегий компании. Представленные корпоративные стратеги сферы могут быть дополнены и изменены в силу специфики деятельности предприятия, например, функцией управления технологическим развитием фирмы или информационным обеспечением деятельности.

Список литературы:

1. Соколова, М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление // Управление корпоративными финансами. – 2006. – №4 [Электронный ресурс].–Режимдоступа:http://www.gaap.ru/biblio/management/curp/044.asp
2. Курлыкова, А.В. Стратегическое управление на предприятии. – Саарбрюккен: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. – 215 с
3. Горицкая, Н. Финансовая стратегия // Финансовый директор – 2005. – №11[Электронный.ресурс].–Режим.доступа: http://www.management.com.ua/finance/fin112.html
4. Инвестиционные стратегии : Учебное пособиеН. В. Ширяева, А. В. Пострелова. Ульяновск :УлГТУ. 2012 – 138 с.
5. Блюм М.А., Коробова О.В., Уляхин Т.М. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием: монография. Мво образования и науки РФ, ТГТУ. Тамбов: ООО «Консалтинговая компания Юком», 2016. 95 с.