ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ВОВРЕМЯ COVID-19

PROBLEMS OF PERSONNEL MANAGEMENT IN TIME COVID-19

Shiryaeva Irina Yurievna

Master's student "Business and Management" of Humanitarian University,

Russian, Yekaterinburg

Mitsek Elena Borisovna

scientific adviser, Candidate of Sciences in Economics, associate professor, Humanitarian University,

Russian, Yekaterinburg

АННОТАЦИЯ

Пандемия COVID-19 привела к серьезным проблемам в управлении персоналом. К этим проблемам относится приостановление найма и увольнения, замораживание заработной платы, аннулирование бонусов и сокращение заработной платы, как выполняется работа (удаленная работа), повышенный стресс и выгорание персонала.

ABSTRACT

The COVID-19 pandemic has led to serious problems in personnel management. These problems include suspension of hiring and firing, wage freezes, cancellation of bonuses and wage cuts, how work is done (remote work), increased stress and staff burnout.

Ключевые слова: COVID-19, управление персоналом, развитие персонала, руководство, управление эффективностью, измерение производительности.

Keywords: COVID-19, personnel management, personnel development, management, efficiency management, productivity measurement.

Мировая экономика значительно сократилась из-за пандемии COVID-19. Во втором квартале 2020 года экономика России упала на 18% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а доходы населения снизились в среднем на 17% по сравнению с первым кварталом года.

Эти финансовые трудности оказывают существенное влияние на управление персоналом. Во-первых, многие компании ввели мораторий на прием на работу новых сотрудников и увольнения. Например, по состоянию на с октября по ноябрь 2020 года 27% компаний в России заморозили или сократили набор персонала, некоторые из них сократили штат до 51% [1].

Самый подвергшиеся сокращениям отрасли стали автомобильный бизнес, компании из сферы девелопмента и недвижимости, а также гостинично-ресторанный бизнес и нефтегазовая промышленность. А наибольший прирост численности сотрудников в сфере информационных технологий и в фармацевтики.

Второй проблемой в управления персоналом, становится, то что многие сотрудники, сохранившие свои рабочие места, сталкиваются с замораживанием, сокращением заработной платы и отменой бонусов. Во всем мире 29% работодателей снизили заработную плату, 42% - заморозили заработную плату и 37% - снизили премию. Во всем мире и во всех отраслях 67% руководителей, 56% менеджеров среднего звена и 49% профессионалов и руководителей столкнулись с сокращением заработной платы.

Третья серьезная проблема в управлении персоналом, напрямую связанная с пандемией, - заключается в том, насколько успешной является работа. Удаленная работа стала нормой для многих сотрудников. Если до вспышки пандемии, в России в таком формате работало лишь около 30 000 человек, то в начале пандемии работать дистанционно перешло примерно 3,7 млн работников. При удаленной работе межличностное общение сводится к минимуму; организациям необходимо полагаться на неформальные коммуникационные сети для распространения знаний, содействия инновациям и повышения производительности [6].

Кроме того, COVID-19 показал, что многие организации не внедряют новейшие системы управления эффективностью, а вместо этого имеют только системы служебной аттестации, которые, как правило, включают оценку и обзор раз в год, требующие незначительных усилий для того, чтобы обеспечивать обратную связь и обучение на постоянной основе, незначительное согласование между производительностью сотрудников и стратегическими целями организации, акцент только на прошлые результаты и ответственность отдела кадров вместо тех, кто оценивает и получает рейтинг. Таким образом, Отсутствие ценности, вносимое обычным процессом оценки и анализа эффективности, является причиной того, почему так много организаций откладывают или даже полностью прекращают оценку эффективности.  При реализации с использованием рекомендаций, основанных на фактах, управление эффективностью, а не оценка, служит важным административным, стратегическим и коммуникационным, развивающим, организационным целям и задачам документирования и поэтому может быть особенно полезным в решении современных проблем управления персоналом. Рекомендации о том, как адаптировать и улучшить управление эффективностью, которые помогают организациям справляться с кризисами, такими как COVID-19, и, что не менее важно, позволить им процветать после того, как кризис закончился: измерение результатов в дополнение к поведению, измерение адаптивной производительности.

Пандемия усугубила стресс и выгорание сотрудников. В России из-за отсутствия рабочей атмосферы выгорание наблюдается у 80-90%, а полное выгорание достигает до 30% сотрудников. COVID-19 способствовал увеличению стресса из-за большой рабочей нагрузки. Необходимость совмещения профессиональной жизни и личной; отсутствие обратной связи, общения и поддержки, потеря чувства принадлежности к фирме; увеличение нехватки времени; а также неясные и меняющиеся ожидания результатов. Кроме того, работа на дому может способствовать возникновению стресса, что негативно сказывается на самочувствии и производительности сотрудников, а, следовательно, и на производительности организации. Причина в том, что сокращение времени в пути и гибкий график часто сводятся на нет из-за ожидания, что нужно делать больше с меньшими затратами. Например, до пандемии 66% удаленных технических специалистов считали, что они перегорели, по сравнению с 64% сотрудников, которые приходили в офис ежедневно [3].

Таким образом, организации любого размера и отрасли столкнулись со значительным сокращением доходов и дефицитом бюджета, они столкнулись с колоссальными проблемами в управлении персоналом, включая замораживанием найма и увольнением; замораживанием заработной платы, отмену бонусов и сокращением заработной платы; как выполняется работа; и усиление стресса и утомляемости сотрудников. Это те проблемы, которые в какой-то степени уже существовали, но они усилились в результате пандемии [4].

Управление эффективностью - это плохопонимаемая и поэтому часто недостаточно используемая функция управления персоналом, которая может помочь организациям преодолевать кризисы, такие как пандемия COVID-19. Кроме того, внедрение основанных на фактических данных методов управления эффективностью может не только помочь решить проблемы в управлении талантами, связанные с пандемией, но и помочь компаниям добиться успеха после окончания пандемии. Ниже мы более подробно рассмотрим эти вопросы.

Управление эффективностью - это «непрерывный процесс выявления, измерения и развития производительности отдельных лиц и рабочих групп, а приведения результатов в соответствие со стратегическими целями организации». Следовательно, управление эффективностью имеет решающее значение для управления персоналом, поскольку оно помогает сотрудникам стать более эффективными, целеустремленными и мотивированными; способствует организационным изменениям; определяет цели организации; отличает хороших исполнителей от плохих; и помогает организациям принимать более справедливые и адекватные административные меры, что, в свою очередь, защищает организации от судебных исков. Без хорошей системы управления эффективностью организации не могут принимать справедливые кадровые решения, например, об увольнениях, надбавках, повышении заработной платы и продвижении по службе, эффективно мотивировать и вовлекать свой персонал, сохранять лучших сотрудников, собирать информацию для распределения ресурсов соответствующих и решать вопросы, связанные с человеческими ресурсами.

Из-за его решающей важной роли существует научные труды по управлению эффективностью - в основном по организационному поведению и управлению человеческими ресурсами, но также и в других областях, включая психологию, бухгалтерский учет, информационные системы, государственное управление, маркетинг, здравоохранение и социальные услуги, а также образование для взрослых. Но управление эффективностью часто неправильно определяется с оценкой эффективности и обзорами эффективности. Аттестация - это измерение и описание сильных и слабых сторон сотрудника и является лишь одним из компонентов управления эффективностью [6].

Несколько характеристик отличают управление эффективностью от служебной аттестации. Во-первых, управление эффективностью - это непрерывный процесс, в то время как оценка эффективности обычно включает только оценку и анализ раз в год, прилагая незначительные усилия для обеспечения обратной связи и улучшения наставничества на постоянной основе. Таким образом, хотя управление эффективности продолжается, оно противоположно «контролю» за сотрудниками, которое создает больше стресса и требований; скорее, это постоянный разговор о эффективности и о том, как руководители и организация могут предоставить дополнительную поддержку при необходимости. Фактически, мы рассматриваем управление эффективностью как инструмент этичного, гуманного и ответственного руководства, потому что постоянные разговоры о производительности также важны для руководителей, чтобы узнать, могут ли сотрудники быть перегружены, помогать им поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью даже при работе из дома, а также узнавать личные обстоятельства, которые могут препятствовать работе. Во-вторых, управление эффективностью включает согласование действий и результатов сотрудников со стратегическими целями организации и, следовательно, делает вклад сотрудника в организацию явным. Таким образом, управление производительностью и эффективностью, в отличие от служебной аттестации, согласуется с призывами внедрить методы в управлении персоналом в более широкий контекст (делает вклад сотрудника в организацию явным).  Управление эффективностью, в отличие от служебной аттестации, согласуется с призывами внедрить методы управления персоналом в более широкий контекст и рассмотреть взаимодействие между руководителями и сотрудниками. В-третьих, управление производительностью фокусируется как на производительности в прошлом (оценка производительности), так и на производительности в будущем, используя планы личного развития в дополнение к стимулам, которые согласовывают индивидуальные, единичные и организационные цели.  Ответственность за управление эффективностью лежит на всех участниках процесса, включая как оценщиков (руководителей, коллег)), так и оценок (сотрудников), в то время как оценка производительности - функция, в основном принадлежащая отделу кадров.

К сожалению, во многих организациях вместо управления эффективностью используется только служебная аттестация. Хотя 83% компаний во всем мире требуют, чтобы сотрудники ставили цели производительности, более половины индивидуальных целей устанавливаются в вакууме и без создания конкретных связей с миссией подразделения сотрудника и организации в целом, что ограничивает сотрудников. понимание того, какой вклад они вносят в бизнес. Кроме того, сотрудники только 2% компаний считают, что их корпоративная культура вдохновляет на частые, подробные и качественные отзывы. В результате руководители и сотрудники не видят особой ценности в процессе оценки эффективности. Во многих компаниях менеджеры не удовлетворены процессами оценки эффективности своих организаций, а 90% специалистов по персоналу не верят, что обзоры эффективности их компаний предоставляют точную информацию. Более того, 66% сотрудников говорят, что проведение обучения эффективности сотрудников на самом деле мешают, а не повышают их производительность. Эти убеждения не являются полностью необоснованными, поскольку сложно измерить производительность надежно, достоверно и справедливо. Кроме того, даже когда производительность измеряется хорошо, обратная связь часто не является конкретной и полезной с точки зрения повышения производительности в будущем [5].

Следовательно, понятно, что так много организаций рассматривают оценку эффективности как бремя, а руководители относятся к этому мероприятию с недоверием, и чтобы успокоить HR и перейти к своим прямым обязанностям. Значение оценки эффективности особенно ставится под сомнение во время кризиса, такого как COVID-19. Поскольку сотрудников на всех уровнях тянут в разные стороны и им задают задачу делать больше с меньшими затратами, время становится одним из самых ценных ресурсов. В нормальных условиях выполнение задач по служебной аттестации требует значительного количества времени, которое часто считается дополнительным бременем для сотрудников и руководителей сверх их многочисленных существующих обязательств. Во время кризиса, когда время очень дорого, многие компании решили понизить рейтинг, отложить или даже полностью отказаться от оценки эффективности. Почему управление эффективностью идеально подходит для решения проблем управления талантами во время кризисов и за их пределами

COVID-19 показал, что многие организации не внедряют современные системы управления производительностью, а вместо этого имеют только системы служебной аттестации. Тот факт, что так много организаций предпочитают понизить, отложить или прекратить оценку эффективности, ясно показывает, что эти системы имели очень небольшую ценность, не играли стратегической роли и не были системами управления эффективностью, а, скорее, были в основном административными и обременительными. требование.

Одна из причин недостаточного использования управления эффективностью заключается в том, что его многочисленные цели часто упускаются из виду. В частности, в дополнение к типичным и известным административным целям (например, продвижение по службе, заработная плата и другие кадровые решения), управление производительностью также служит другим важным целям организации. К ним относятся:

- информирование и укрепление стратегических приоритетов (т. е. стратегическая и коммуникационная цель),

- поддержка развития сотрудников (цель развития),

- планирование и поддержание высококачественной рабочей силы (организационная цель обслуживания)

- сбор информации для поддержки принятия решений (цель документации).

Таким образом, при внедрении в соответствии с практиками, основанными на фактах, управление эффективностью идеально подходит для помощи организациям в решении многих проблем в управления персоналом, вызванных кризисом, таким как COVID-19.

Снижение доходов и дефицит бюджета, вызванные кризисом COVID-19, привели к серьезным проблемам в управлении персоналом. В этих сложных обстоятельствах многие организации решили понизить рейтинг и даже полностью отказаться от оценок и обзоров производительности. Тот факт, что эта практика прекращается, демонстрирует, что многие организации не внедряют современные системы управления эффективностью, а вместо этого просто проводят аттестацию. Напротив, управление эффективностью особенно подходит для решения многих проблем управления персоналом, созданных кризисом COVID-19, поскольку оно служит важным административным, стратегическим и коммуникационным целям, развитию, организационному обслуживанию. Эти основанные на фактах практики не только помогут организациям решать проблемы во время кризиса, но и позволят им развиваться после того, как кризис закончится.

Список литературы:

1. 27% компаний, работающих в России, были вынуждены в 2020 году сократить свой штат сотрудников https://hr-portal.ru/blog/27-kompaniy-rabotayushchih-v-rossii-byli-vynuzhdeny-v-2020-godu-sokratit-svoy-shtat-sotrudnikov
2. Борщёв Я. Материальная или нематериальная мотивация – какая лучше?// [Электронный ресурс]  http://berichnow.ru/motivaciya/ materialnaya-ili-nematerialnaya-motivatsiya-kakaya-luchshe. 2017. – с.1.
3. ВОЗ считает, что выгорание на работе стало большой проблемой  https://habr.com/ru/post/517702/
4. Выгорание сотрудников https://incrussia.ru/
5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом учреждения: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2010. - 195 с.
6. Минтруд оценил количество "удаленщиков" в России в 3 млн человек https://www.interfax.ru/russia/757540