ОСОБЕННОСТИ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

FEATURES OF INCENTIVE AND MOTIVATION OF THE PROJECT TEAM

Ekaterina Batyukova

student, Ural State Economic University,

Russia, Yekaterinburg

АННОТАЦИЯ

В статье представлены особенности стимулирования и мотивации персонала, участвующих в проектах компании.

ABSTRACT

The article presents the features of stimulation and motivation of personnel involved in the company's projects.

Ключевые слова: проект, проектная деятельность, команда проекта, мотивация сотрудников, материальная и нематериальная мотивация.

Keywords: project, project activity, project team, employee motivation, material and non-material motivation.

Введение

В настоящее время любая организация считает самым важным ресурсом своих работников, так как успех любого проекта предприятия зависит от качества работы сотрудников, задействованных в осуществлении данного проекта. Однако, не каждый руководитель знает, как, порою, не просто управлять данным ресурсом. Каким бы верным не являлось решение руководителя, эффект от проекта будет получен только при условии успешного воплощения этих идей сотрудниками, осуществляющими и внедряющими данный проект в организации. Достижение данной цели возможно лишь в том случае, когда сотрудники лично заинтересованы в эффективной реализации собственного труда, а также улучшении результатов организации.

Результаты исследования.

Каждый проект является уникальной деятельностью группы конкретных людей. В случае, если компания не учла мотивацию проектной команды или выстроила систему ее стимулов неправильно – она увеличивает риск провала данного проекта, и, следовательно, снижение репутации всего предприятия.

Мотивация должна быть тщательно продумана и выстроена в логичную систему. Система стимулов, которую может предложить руководитель проекта, зависит от множества факторов, величина материальных стимулов ограничена бюджетом проекта, система нематериальных стимулов связана с особенностями организации, в рамках которой реализуется проект, уровнем задач, поставленных перед командой, индивидуальными особенностями ее членов.

Уровень оплаты труда – важный стимул. Однако величина оплаты труда сама по себе не является стимулом к эффективной работе, скорее это стимул, который помогает включиться в проект, работать в нем, но не обязательно работать интенсивно. С другой стороны, если оплата труда является ниже среднерыночной, это важнейший демотивирующий фактор, препятствующий включению в проект.

Квалификационный уровень специалистов, которые могут быть вовлечены в проект, зависит от величины оплаты труда. В случае, если уровень предложенной заработной платы ниже среднерыночных показателей, то собрать команду, обладающую нужными компетенциями, вероятнее всего, не удастся.

Безусловно, важнейшим материальным стимулом, влияющим на эффективность работы команды, являются премии и бонусы. Их можно разделить на две части: премии (бонусы), выплачиваемые по итогам проекта, и выплаты, зависящие от успехов в процессе проекта.

Основное отличие участия в проекте от работы в функциональном подразделении в том, что проект конечен и материальные вознаграждения большей частью увязаны с его результатами. Премии, которые выплачиваются в процессе реализации проекта, необходимы, если срок исполнения проекта превышает полгода. Стоит отметить, что возможно также премирование по результатам выполнения ключевых этапов проекта.

Для достижения стимулирующего эффекта механизм премирования должен отвечать следующим требованиям:

• условия получения бонуса и его размер должны быть заранее известны участникам проекта, причем они должны быть понятны и прозрачны;
• должна выделяться индивидуальная премия, завязанная на личный вклад каждого сотрудника, и коллективная, которая зависит от результата командной работы;
• величина бонуса должна быть значимой для участников;
• участники команды не должны сомневаться в получении премии при достижении определенного результата, именно поэтому желательно, наличие документа, содержащего все условия премирования.

При правильной организации системы премирования она является действенным инструментом стимулирования, но не стоит забывать, что величина премий ограничена бюджетом проекта. Далеко не всегда руководитель располагает достаточными финансовыми средствами. Кроме того, материальных стимулов при всей универсальности их влияния на сотрудников может быть недостаточно для достижения успеха. Достойная заработная плата и ожидаемый бонус часто обеспечивают скрупулезное выполнение обязанностей, соблюдение сроков, но не энтузиазм и креативность сотрудников. Участники проекта готовы работать и выполнять поставленные перед ними задачи от и до, но не готовы вкладывать в дело душу, болеть за него, именно поэтому система мотивации не должна строиться только на материальных стимулах.

Влияние нематериальных стимулов на сотрудников значительно более индивидуально и неоднозначно, руководитель проекта должен учитывать личные потребности и мотивы участников. Для того чтобы все сотрудники были вовлечены в процесс, нужно, чтобы они видели цель проекта, понимали свое место в нем, как их личные усилия отражаются на общем результате. С этой целью проводятся собрания и совещания с участниками проекта, где озвучиваются общие цели, текущие задачи, достигнутые результаты. Команда стремится выполнить работу как можно лучше, если каждый участник верит, что реализация проекта поможет ему в достижении личных целей, из них складываются мотивирующие факторы. Многие специалисты, приходя в проект, рассчитывают на возможность получения нового опыта, совершенствование умений и навыков. По результатам опросов более 60% респондентов отмечают, что профессиональное развитие является для них одним из наиболее важных стимулов. Удовлетворение этой потребности напрямую связано с возможностью участника принимать решения, выбирать методы и инструменты решения задач.

От руководства проекта требуется предоставить возможность участникам проявить инициативу, избежать излишнего авторитаризма. Важным и достаточно сложным для руководителя проекта является мотив ответственности участника за результат, каждый должен ощущать необходимость своей работы, ее важность для команды. Ответственное отношение участника команды проекта к выполнению поставленных ему задач гарантирует их реализацию в установленные сроки и бюджет.

Желание не подвести товарищей, не свести на нет их усилия потерей своего участка работы заставляет каждого члена команды прикладывать максимально возможные усилия. Этот наиболее важный мотив для реализации проекта, его использование целиком зависит от руководителя, от его умения создать правильную атмосферу, взаимодействие и взаимную ответственность в коллективе. Отсутствие мониторинга достижений целей каждого участника создает у персонала ощущение неважности их вклада и приводит к снижению интереса к выполнению заданий. Таким образом, руководитель проекта должен построить четкую систему отслеживания, анализа и признания результатов каждого этапа проекта. Личность руководителя, его стиль, харизма, умение организовывать взаимодействие и умение видеть достижения каждого работника, его компетентность – также значимый стимул для сотрудников.

Команда должна верить лидеру, понимать, что каждый участник, внеся свой вклад в общий результат, получит признание своих заслуг и оговоренные бонусы. В случае, если для руководителя реализация проекта является стартовой площадкой для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, и общий результат работы будет использован как трамплин для него одного, такой подход в итоге может демотивировать других участников проекта, что отрицательно отразится на всей проектной деятельности в компании.

Список литературы:

1. Голубев, А. И. Управление мотивацией персонала организации [Текст]/ А. И. Голубев // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-1(60). – С. 65-70.
2. Зайцева, Т. В. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учебное пособие / под ред. проф. В. П. Пугачева. – Москва: ИНФРА-М, 2020. – 394 с.
3. Кошкина, Ю. А. Формы мотивации персонала и методы её оценки [Текст]/ Ю. А. Кошкина // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 349-355.
4. Маслова, В. М.  Управление персоналом: учебник и практикум для вузов [Текст]/ В. М. Маслова. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 431 с.
5. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для вузов [Текст] / С. Ю. Трапицын [и др.]; под общей редакцией С. Ю. Трапицына. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 314 с.
6. Окнянская, А. А. Роль мотивации в системе управления персоналом в современных условиях [Текст]/ А. А. Окнянская // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. – 2021. – № 2(22). – С.156-163.
7. Шпортько Ю.В. Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала // Актуальные проблемы управления 2021: Всерос. науч. конф. Москва, 2021 г.: Сб. статей / Отв. ред. Н.И. Архипова. М.: РГГУ, 2021. С. 104–110.