ЭТАПЫ ENTERPRISE RISK MANAGEMENT ЧЕРЕЗ ПРИЗМУ ПРОБЛЕМАТИКИ РОССИЙСКОГО РЫНКА ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ

STAGES OF ENTERPRISE RISK MANAGEMENT THROUGH THE PRISM OF THE PROBLEMS OF THE RUSSIAN MARKET OF INVESTMENT AND CONSTRUCTION PROJECTS

Maria Kruzhilina

Master's student, Department of Economics and Business Process Management, Siberian Federal University,

Russia, Krasnoyarsk

Svetlana Globa

scientific supervisor, Ph.D. economy Sciences, Associate Professor, Siberian Federal University,

Russia, Krasnoyarsk

АННОТАЦИЯ

Из мировой практики, в настоящее время, мы знакомы с понятием Enterprise Risk Management (ERM) – это комплексное управление рисками компании, то есть подход предприятия к мониторингу, оценке и принятию мер относительно риска со всех сторон, всеми доступными методами. Комплексный подход позволяет обеспечить достижение стратегических целей и задач компании, роста стоимости в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Для российского управления рисками, в данный момент, этот подход недостаточно сформирован. Рассмотрим основные этапы ERM на примере российского рынка ИСП.

ABSTRACT

From world practice at present, we are familiar with the concept of Enterprise Risk Management (ERM) - this is a comprehensive risk management of a company, that is, an enterprise's approach to monitoring, assessing and taking action on risk from all sides, by all available methods. An integrated approach makes it possible to ensure the achievement of the company's strategic goals and objectives, the growth of value in the long and short term.

For the Russian risk management, at the moment, this approach is not sufficiently formed. Consider the main stages of ERM on the example of the Russian market of investment and construction projects.

Ключевые слова: риск; бизнес-единица; мониторинг; решение; метод.

Keywords: risk, business-unit, monitoring, solution, method.

Инвестиционно-строительный проект (ИСП) предусматривает привлечение и вложение средств в строительство, реконструкцию и эксплуатацию объекта с целью получения прибыли.

Реализация ИСП относится к категории экономической деятельности постоянно подверженной риску внутри предприятия и извне. Для определения вероятности события и его последствий необходимо использовать теорию управления рисками комплексного характера.

Если мы говорим о комплексном управлении рисками, то необходимо понимать, что данный подход оценки охватывает абсолютно все возможные источники риска. На данном этапе политика управления рисками в российской экономике практически не регламентируется. Единственный документ, который может дать устойчивое пояснение в данном направлении это ГОСТ Р51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения».

Из мировой практики, в настоящее время, мы знакомы с понятием Enterprise Risk Management (ERM) – это комплексное управление рисками компании, то есть подход предприятия к мониторингу, оценке и принятию мер относительно риска со всех сторон, всеми доступными методами. Комплексный подход позволяет обеспечить достижение стратегических целей и задач компании, роста стоимости в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Для российского управления рисками, в данный момент, этот подход недостаточно сформирован. Рассмотрим основные этапы ERM на примере российского рынка ИСП, выявим основные проблемы в данной сфере:

1. оценка внутренней среды компании;

Оценка внутренней среды компании должна показывать, достаточно ли компетенций у сотрудников компании к восприятию и управлению риском. Как правило, качественный подбор специалистов затруднен ограниченным количеством времени поиска сотрудника и, будем откровенными, рынок труда переполнен специалистами, не владеющими достаточным уровнем знаний и способностей, позволяющими заполнить нишу. Риск-менеджер или экономист, занимающийся выявлением риска в ИСП, должен оперировать не только экономическими или строительными подходами, а владеть совокупностью подходов, оценивая ситуацию с каждой стороны.

2. формализация стратегических целей и доведение их до бизнес-единиц компании;

При формировании тактических целей и задач компании, команда находит границу «риск-аппетита», которая превращается в бизнес-единицы, определяющие уровень убытков, на которые управленцы и собственники готовы пойти в процессе достижения результата. В условиях нестабильной российской экономики бизнес-единицы могут добавляться и упраздняться посредством внешнеэкономической среды компании, посредством колебаний бизнес-единиц компаний-партнеров. В ИСП стандартной бизнес-единицей является уровень убытков, которые компания может понести при закупке материалов для осуществления строительства. Эта же бизнес-единица является самой нестабильной, острой.

3. выявление и оценка рисков;

На уровне формирования бизнес-единиц выявляются и оцениваются риски. Разделяются они на вероятные и маловероятные, на особо острые и умеренные. В реалиях нестабильной внешнеполитической ситуации, на данный момент, маловероятные и умеренные риски ИСП свободно перетекают в вероятные и особо острые, и наоборот. Важно понимать, что ежедневный мониторинг ключевых позиций не просто рекомендован, а необходим.

4. реагирование на риски;

Здесь мы показываем уровень толерантности к тому или иному риску, то есть уровню допустимых потерь. У каждого риска (бизнес-единицы) уровень толерантности индивидуален. У одной бизнес-единицы превышение уровня индивидуальной толерантности не окажет тяжелых финансовых последствий для компании, а у другой, превышение может быть фатальным, то есть необратимым, повлекшим за собой непозволительные потери. По отношению к последним, на данном этапе, необходимо выбрать методы реагирования на риск, подготовить план воздействия по минимизации рисков.

5. осуществление контрольных процедур, налаживание информационных и коммуникационных взаимосвязей, мониторинг рисков;

Проводятся регулярно, постоянно. Выступают гарантом реакции на возникший риск. На данном этапе происходит обмен информацией между бизнес-единицами и корпоративным уровнем, корректируется процесс управления рисками. На российском рынке ИСП это осложнено всеми факторами, которые мы перечисляли выше.

Но, хочу обратить внимание на еще одну сложность уровня «коммуникационные взаимосвязи». Привычная цепочка ИСП: заказчик – генеральный подрядчик – подрядчик, рассмотрим её. Как правило, в связи генеральный подрядчик – подрядчик, все доступно и быстро решаемо. Проблемы, подвергающие дополнительному риску, появляются в связи заказчик – генеральный подрядчик. Особо очевидны они там, где стороной заказчика является орган с повышенным уровнем бюрократии и пониженным уровнем компетенции сотрудников.

Список литературы:

1. Бартон Т., Шенкир У., Уокерю П. Риск менеджмент. Практика ведущих компаний. М.: Вильямс, 2008.
2. Лобанов А. А., Чугунов А. В. Энциклопедия финансового риск менеджмента. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
3. Сабирьянова Л. Категория «риск», ее содержание и теоретическое обоснование // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2011. № 1. С. 512-516.