КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ: МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРАКТИКА

Для успешного развития бизнесу требуются специалисты высокого уровня. Многие предприятия тратят немалые средства на привлечение высококвалифицированных кадров и обучение уже работающего персонала. Однако, обучать сотрудников можно и внутри компании, такую возможность дает корпоративный университет. Система управления работой корпоративного университета приобретает все большее значение для будущего организации. Есть множество примеров, когда благодаря корпоративному обучению компании не только смогли удержаться на достигнутом уровне, но и нашли дополнительные источники для развития бизнеса.

Корпоративный университет — устоявшаяся и развитая система аккумулирования корпоративной информации и ее трансляция в виде внутреннего обучения, оценки и развития. Он строится на основе единой идеологической концепции и методологии, целью которой является развитие бизнеса. Подход к обучению в корпоративном университете системный. Персонал рассматривается как один из ресурсов компании, требующий регулярной модификации, оценки качества работы и оптимизации эксплуатации. Корпоративный университет принимает живое непосредственное участие в реализации стратегии предприятия [2].

Целью корпоративного обучения является создание готовой команды специалистов, которые знают специфику работы своей компании, общую миссию, могут наладить производство и повысить уровень развития подразделения. Рассмотрим задачи корпоративного университета:

• повышение профессионализма сотрудников компании;
• формирование бизнес-элиты, команды руководителей, сочетающей лидерство, высокую мотивацию и обучаемость с профессиональной компетентностью и предпринимательской активностью, умением управлять масштабными и перспективными проектами;
• внедрение и развитие корпоративной культуры;
• обобщение опыта и знаний, накопленных компанией [1].

К факторам успеха корпоративного университета можно отнести следующее: активное взаимодействие с поставщиками; наличие учебных планов; достойный бюджет; правильная организационная структура; эффективность обучения, с применением действенных методов обучения; а также, вовлеченность топ-менеджеров [3].

Рассмотрим некоторые примеры корпоративных университетов из международной практики. Корпоративный университет как организация берет свои истоки в корпоративной Америке начала XX века, когда компания General Motors в 1927 г. впервые создала «Институт General Motors» для обучения своих сотрудников. Этот корпоративный университет работал с бюджетом около 100 млн. долл., 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников.

Одним из старейших корпоративных университетов является Hamburger University, который появился в 1961 г. в компании McDonald’s. Он был создан для того, чтобы обучать сотрудников ресторанов, расположенных по всему миру, различным аспектам ведения бизнеса. Клиенты сети общественного питания не должны были чувствовать разницы в обслуживании, где бы они ни находились — в Европе, Америке или Азии.

Широкое распространение корпоративные университеты получили значительно позднее. Основной их рост пришелся на 1990-е гг. По данным эксперта Ричарда Гринберга, из глобальной ассоциации ведущих корпоративных университетов Corporate University Xchange (CUX) количество корпоративных университетов увеличилось в четыре раза — от 400 до 1600 [1].

Еще один яркий пример успешного и крупномасштабного корпоративного университета — Motorola University. Постоянный штат его сотрудников превышает 400 человек, которые работают в 99 подразделениях по всему миру. Его годовой бюджет исчисляется $100 млн, он является одним из крупнейших в мире и охватывает 21 страну. Motorola University был удостоен почетной награды Malcolm Baldridge National Quality за программу повышения качества Six Sigma, которая была разработана и внедрена на одном из предприятий Motorola в 1987 г. и позволила сократить брак до 0,1% и снизить на 84% затраты [3].

Одним из интересных примеров является компания General Electric (далее GE). Система обучения и развития персонала в GE – это слаженный механизм, направленный на поиск и развитие талантов на всех уровнях компании и во всех точках земного шара, где GE ведет свой бизнес. Сегодня флагманские программы подготовки управленцев GE направлены не на обучение индивидуумов, а на подготовку команд. По результатам обучения эти команды предлагают и внедряют реальные проекты изменений, нацеленные на решение конкретных задач корпорации.

Система подготовки управленческих кадров в корпорации General Electric (GE) считается одной из лучших в мире, а корпоративный университет корпорации в Кротонвиле, штат Нью-Йорк, США, с момента своего основания в 1956 году был образцом для подражания для всех остальных крупнейших мировых компаний, инвестирующих свои ресурсы в развитие собственных сотрудников. Ежегодно компания инвестирует около 1 миллиарда долларов в тренинговые и образовательные программы для своих сотрудников и еще 3,3 миллиарда в R&D. Всего в различные программы обучения GE каждый год вовлекается более 100 000 сотрудников, из них 25 000 в программы и курсы подготовки управленческих кадров.

Одним из факторов успеха образовательного процесса GE, является непрерывность образования. Сотрудники GE включаются в образовательный процесс с момента начала работы в корпорации и проходят по пирамиде подготовки лидеров в течение периода десяти и более лет. Кульминацией этого процесса является курс развития ключевых управленцев (Executive Development Cource), в котором могут принимать участие представители второго по значимости управленческого звена корпорации (примерно 450 человек).

Директора GE, представители верхнего сегмента управленческой пирамиды корпорации (примерно 180 человек), участвуют в образовательных программах уже в качестве менторов и экспертов. Отличительной особенностью метода подготовки кадров в GE является фокус на обучение команд, а не индивидуумов в комплексе с работой над проектами из «реального мира», ведущих к реальным изменениям в корпорации в процессе обучения и по его итогам [4].

Еще одним вдохновляющим примером является индийская компания Infosys, которая изобретает, разрабатывает и поставляет технологии и бизнес-решения в сфере IT. Оборот компании, созданной «с нуля» несколькими предпринимателями, 2012 году достиг 7,7 миллиардов долларов. Создатели компании связывают ее успех с усилиями, вкладываемыми в обучение и развитие сотрудников, и называют развитие сотрудников ключевой компетенцией своего бизнеса. Корпоративный университет компании, в котором ежегодно обучаются до 14 000 слушателей – один из самых крупных в мире. Компания называет обучение персонала своей ключевой компетенцией, а обучаемость —  одним из основных критериев отбора соискателей на работу. Под обучаемостью здесь понимают способность делать общие выводы из специфических ситуаций и использовать полученное знание в новых, неструктурированных ситуациях [5].

Обучение сотрудников в компании сосредоточено на четырех основных направлениях: базовые знания, необходимые сотруднику для работы в определенной сфере, процессы, технические навыки и поведенческие навыки. Обучение также разделено по основным сферам бизнеса клиентов компании: связь (British Telecom), банки и финансовые рынки (UBS, Deutsche Bank), производственные высокотехнологичные компании (Cisco, Ingram Micro), страхование и здравоохранение (AON), развивающиеся рынки (Yahoo, British Petroleum).

Подводя итог, хотелось бы отметить, что характерной особенностью корпоративных университетов является изучение потребности в обучении сотрудников, четкое планирование и разработка программ для представителей разных категорий сотрудников, а также оценка эффективность обучения. Из мировой практики можно вынести, что организации, демонстрирующие наилучшие финансовые показатели, уделяют большое внимание формированию корпоративной культуры, построенной на принципах внутреннего предпринимательства, поощряя сотрудников за индивидуальный вклад в развитие бизнеса, путем проявления инициативы и творческой активности.

Список источников:

1. Казанцева Е. Е. «Корпоративный университет – движущая сила организации» // Управление развитием персонала 02(38)2014.
2. Мизинова Е. В. «Корпоративный учебный центр или университет: предпосылки создания и выбор вида» // Управление развитием персонала 02(46)2016.
3. Янова И. В. «Тенденции и прогнозы развития корпоративных университетов» // Управление развитием персонала 02(42)2015.
4. General Electric URL: http://trends.skolkovo.ru/2013/07/general-electric/ (Дата обращения: 05.12.2017).
5. Infosys URL: http://trends.skolkovo.ru/2013/10/infosys/ (Дата обращения: 05.12.2017).