РАЗВИТИЕ ВНУТРЕННЕГО БРЕНДА РАБОТОДАТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

​DEVELOPMENT OF THE INTERNAL BRAND OF THE EMPLOYER OF THE ORGANIZATION OF ADDITIONAL EDUCATION

Anastasia Kirsha

master's student, Department of Labor Economics and Personnel Management, Ural State University of Economics,

Russia, Ekaterinburg

Anastasia Pesha

research supervisor, candidate of economic sciences, associate professor, Ural State University of Economics,

Russia, Ekaterinburg

АННОТАЦИЯ

На современном рынке труда главным стратегическим ресурсом организаций является персонал. Эффективно выстроенная работа с людьми позволяет организациям, предприятиям и учреждениям показывать высокие результаты деятельности. От персонала зависит все функционирование организации, поэтому актуальным вопросом в рамках управления персоналом становится развитие HR-бренда и формирование благоприятного имиджа работодателя на рынке труда. Важнейшим направлением продвижения HR-бренда является работа с действующими сотрудниками организации. Удовлетворенность работой персонала формирует внутренний бренд работодателя. В статье нами проведен анализ внутреннего бренда работодателя учреждения дополнительного образования. Основой проведения эмпирического исследования является применение методики 12-факторного опросника вовлеченности (Gallup Q12) и методикой оценки лояльности персонала eNPS (Employee Net Promoter Score). На основе проведенного эмпирического анализа, авторами представлен ряд рекомендаций по развитию бренда работодателя организации дополнительного образования.

ABSTRACT

In the modern labor market, the main strategic resource of organizations is personnel. Efficient work with people allows organizations, enterprises and institutions to show high performance results. The whole functioning of the organization depends on the personnel, therefore the development of HR-brand and formation of a favorable image of the employer in the labor market becomes an urgent issue in the framework of personnel management. The most important direction of HR-brand promotion is work with current employees of the organization. Satisfaction with the work of the personnel forms the internal brand of the employer. In the article, we analyzed the internal employer brand of an institution of additional education. The basis of the empirical research is the use of the methodology of 12-factor engagement questionnaire (Gallup Q12) and the methodology of evaluation of personnel loyalty eNPS (Employee Net Promoter Score). Based on the empirical analysis, the authors present a number of recommendations for the development of the employer brand of the organization of additional education.

Ключевые слова: HR-брендинг, внутренний HR-бренд, лояльность персонала, уровень удовлетворенности сотрудников.

Keywords: HR-branding, internal HR-brand, personnel loyalty, employee satisfaction level.

Введение

Современной рыночной среде характерны непредсказуемость и изменчивость. Организации, желающие сохранить и укрепить свои позиции, должны непрерывно искать новые конкурентные преимущества, способствующие устойчивости к внешним угрозам и колебаниям рынка. Один из таких инструментов – развитый HR-бренд, который может существенно повысить эффективность работы организации.

Некоторые российские компании уже внедряют стратегии, направленные на усиление привлекательности своего бренда. Однако многие ещё только осваивают основы построения HR-бренда и его значение для достижения целей развития организации. Особенно остро этот вопрос стоит в государственных учреждениях, чей бренд не входит в топы у соискателей, как место работы. «И даже с учетом того, что в сфере дополнительного образования 53% учреждений принадлежат государству, прослеживается отсутствие популярности этих организаций среди потенциальных сотрудников» [1]. Именно взаимодействие с сотрудниками смогло бы напрямую повлиять на достижение такими организациями своих целей по улучшению и увеличению кадрового состава, а также росту уровня конкурентоспособности среди частных компаний. В таких условиях необходимо учитывать, что и как воздействует на персонал. Уровень вовлеченности и лояльности кадрового состава организации зависит от выявленных ключевых потребностей сотрудников, выявив которые, инвестиции, вложенные в персонал, будут оправданы и принесут желаемый результат.

«На самом деле, любая компания имеет бренд работодателя – даже очень маленькая по критерию количества сотрудников» [2]. HR-брендинг направлен на достижение целей организации через различные инструменты и методы управления персоналом. В более широком понятии, «HR-бренд – это образ компании на рынке труда, как ценного работодателя, к которому проявляют интерес соискатели и действующие сотрудники, а также другие целевые аудитории» [3].

Для того, чтобы вложенные ресурсы имели какую-то результативность, формирование и развитие HR-бренда должно быть систематическим. Так как в государственных учреждениях HR-бренд либо на начальной стадии развития, либо отсутствует совсем, для достижения успешного результата, многим организациям придется ждать, ведь результат не бывает молниеносным.

Формирование HR-бренда необходимо спланировать так, чтобы ожидания соискателя были оправданы при непосредственном внутреннем знакомстве с организацией. Так как задача HR-бренда – сформировать у потенциальных сотрудников положительный образ организации, необходимо продумывать, что работодатель может предложить им такого, что не сможет предложить другой. Это повышает конкурентоспособность на рынке, что для государственных учреждений необходимо. Поэтому формирование ценностного предложения должно быть реальным и соответствовать действительности.

Однако важнейшей задачей HR-брендинга является не только привлечение потенциальных сотрудников, но и удержание уже действующих. За это отвечает внутренний HR-бренд.

Исследование внутреннего HR-бренда организаций и его особенностей в государственных учреждениях дополнительного образования

Внутренний HR-бренд – это нечто большее, чем просто внешний имидж; это то, как компания воспринимается изнутри, как она заботится о своих работниках и какие ценности продвигает.

Весомая причина, по которой организациям необходимо первоочередно обращать внимание на построение внутреннего HR-бренда – это то, что он играет ключевую роль в привлечении и удержании талантливых сотрудников. Работники, чувствующие гордость от ассоциации со своим работодателем, становятся лучшими посланниками бренда. Они делятся своими положительными впечатлениями не только внутри организации, но и за ее пределами, превращаясь в живые рекламные щиты, которые привлекают новых сотрудников и клиентов.

«Чтобы способствовать повышению удовлетворенности трудом персонала, при разработке стратегии управления персоналом важно учитывать мнение сотрудников» [4]. Для того, чтобы выявлять проблематичные точки в управлении персоналом, которые необходимо корректировать, важно использовать различные инструменты и методы. Чаще всего, такими точками могут выступать адаптация, мотивация, обучение и т.д. Однако каждая компания уникальная, поэтому и важно пробовать, и использовать разные методики, чтобы выявлять наиболее удачную для конкретной организации.

В сфере дополнительного образования, где качественный персонал является ключевым ресурсом, внутренний HR-брендинг играет особенно важную роль. Он способствует созданию привлекательной рабочей среды, повышению уровня удовлетворенности сотрудников и формированию позитивного восприятия компании как работодателя. Также, хорошо развитый внутренний HR-бренд позволяет организации дополнительного образования улучшить вовлеченность сотрудников, снизить текучесть кадров, повысить уровень удовлетворенности и мотивации персонала. Это способствует улучшению продуктивности, росту репутации учреждения и привлечению новых специалистов. Внедрение правильных механизмов позволяет сэкономить ресурсы, которые можно направить на поддержание и повышение уровня условий труда и развитие организации. «Помимо этого внутренний HR-брендинг способствует повышению лояльности к организации, что будет увеличивать производительность труда: работники будут стремиться соответствовать уровню компании и вносить качественный вклад в достижение общих целей» [5].

Внутренний HR-бренд может сформировать понимание у сотрудников того, что они важны для организации, поэтому важно поощрять их достижения в деятельности учреждения. Правильная стратегия сможет создать сплоченный коллектив, в котором будет здоровый и позитивный психологический климат. Также, при развитии внутреннего бренда необходимо уделать внимание обучению и развитию персонала, так как сейчас соискатели предпочитают те компании, в которых у них есть эта возможность.

Таким образом, для учреждений дополнительного образования, внутренний HR-брендинг – это возможность повысить конкурентоспособность на рынке труда и улучшить имидж работодателя для привлечения новых сотрудников. Он может помочь сформировать положительное отношение действующих сотрудников к организации и повысить их лояльность и вовлеченность. Чтобы обеспечить долгосрочный успех, корпоративная культура должна сделать акцент на бережном отношении к персоналу и поставить его на первое место в системе управления.

Анализ внутреннего HR-бренда в государственном учреждении дополнительного образования

Так как целью исследования является анализ внутреннего HR-бренда государственного учреждения дополнительного образования, необходимо обозначить инструментарий, для его проведения.

Для оценки уровня лояльности и вовлеченности сотрудников послужил опросник Gallup Q12 и методика еNPS (Employee Net Promoter Score). В анкетировании приняли участие 52 человека, которые являются основным профессиональным контингентом. В анкету входит 23 вопроса, которые позволяют оценить уровень лояльности и вовлеченности персонала в организации в данный момент времени.

Основными положительными пунктами, выявленными из полученных данных, можно выделить высокий процент положительных ответов о приобретении новых знаний и профессионального роста – 90,4%, а также четкое понимание того, что работодатель ожидает от сотрудников в их работе – 71,2%. Такой же процент был выявлен в вопросе о наличии необходимых ресурсов и материалов для выполнения работы. Положительным фактором также можно отметить, что 71,8% опрошенных знают и понимают миссию и стратегию организации.

Самыми проблемными точками, где уровень ответов ниже 50%, стали вопросы о получении похвалы и одобрения за выполняемую работу (48,1%) и в целом в учреждении наблюдается низкий уровень диалогов с сотрудниками об их профессиональных и личностных достижениях (48,1%). Также низкий процент положительных ответов набрали темы наличия друзей среди коллег (44,2%) и уровня мотивации от руководства и коллег к профессиональному росту и личностному развитию (44,2%).

Из результатов проведенного исследования следует, что 65,5% сотрудников удовлетворена работой в учреждении, однако показатель не самый высокий в сравнении с теми, кому работа не нравится (Рисунок 1).

Рисунок 1. Результаты оценки удовлетворенности работой. (Составлен автором на основе проведенного исследования)

Самый высокий положительный результат показала оценка корпоративной культуры – 78,9% (Рисунок 2). Именно столько сотрудников поставили оценку выше 7. Можно считать, что это основной способ удержания сотрудников для учреждения.

Рисунок 2. Результаты оценки удовлетворенности корпоративной культурой(Составлен автором на основе проведенного исследования)

Менее положительную динамику показали вопросы об удовлетворенности сотрудников условиями труда, оценку выше 7 поставили лишь 53,9% опрошенных (Рисунок 3) и об уровне заработной платы – 55,8% (Рисунок 4).

Рисунок 3. Результаты оценки удовлетворенности условиями труда.(Составлен автором на основе проведенного исследования)

Рисунок 4. Результаты оценки удовлетворенности заработной платой. (Составлен автором на основе проведенного исследования)

Однако, чтобы более точно оценить уровень лояльности персонала и его готовность рекомендовать учреждение, как место работы, необходимо рассчитать индекс еNPS.

Для того, чтобы понять на каком уровне находится лояльность персонала, достаточно задать один вопрос: готовы ли вы рекомендовать учреждение своим друзьям и знакомым, как работодателя? Именно по этому вопросу будет высчитывать индекс.

По результатам анкетирования, ответы были подсчитаны, а результат разделен на 3 категории:

1. «Промоутеры: 9-10 баллов. Сотрудники, чей уровень удовлетворенности работой находится на максимальной отметке. Именно такие люди выступаю в качестве положительного лица HR-бренда и готовы рекомендовать организацию другим» [6].
2. «Нейтралы: 7-8 баллов. Такие сотрудники достаточно положительно относятся к организации, но в случае предоставления более выгодного места могут уйти» [6].
3. «Критики: 0-6 баллов. Сотрудники с самым низким уровнем удовлетворенности. Именно они понижают производительность труда и отрицательно отзываются об учреждении» [6].

Рассмотрим результаты опроса по уровню лояльности сотрудников (Рисунок 5).

Рисунок 5. Результаты оценки уровня лояльности сотрудников, %. (Составлен автором на основе проведенного исследования)

Исходя из полученных данных, в роли промоутера могут выступить лишь 28,6% всех опрошенных. 44,6%, в вопросе рекомендации организации, как работодателя, останутся в нейтралитете. А 26,8% отговорят своих друзей и знакомых от работы в данном учреждении.

«Индекс лояльности рассчитывается по формуле:

еNPS = ,

Где   – доля приверженцев компании, %;

 – доля критиков, %» [6].

Таким образом, индекс лояльности будет выглядеть следующим образом:

еNPS = 26,9 – 28,8 = -1,9%.

Значение индекса отрицательное, что говорит о том, что организация имеет проблемы в формировании положительного имиджа работодателя, что влечет за собой не готовность действующего персонала рекомендовать данное учреждение, как место работы.

Рекомендации по развитию внутреннего HR-бренда в государственном учреждении дополнительного образования

Исходя из полученных результатов исследования, были выявлены проблемы в системе управления персоналом, которые напрямую влияют на удовлетворенность и вовлеченность сотрудников.

Для выявления конкретных проблемных точек, организации необходимо детально изучать проблемные точки в условиях труда, оплаты и премирования, а также во внутренних коммуникациях и т.д. Важно понять, что конкретно мешает сотрудникам выполнять свою работу более эффективно, по их мнению.

Делая вывод по результатам опросов, учреждению необходимо:

1. Обеспечить эффективные коммуникаций между руководством и подчиненными. При чем касается это не только делегирования полномочий, но и обсуждение руководителей с подчиненными их достижений в профессиональной сфере.
2. Развивать и обучать персонал, особенно руководство. Это поможет увеличить уровень вовлеченности и удовлетворенности. Со стороны руководства это уменьшит уровень неправильного распределения задач и выровняет нагрузку на персонал, что сейчас является актуальной проблемой для представленной организации.
3. В учреждении существует система наставничества, она реализуется формально. тогда как хорошо развитое, оно смогло бы увеличить уровень благоприятной психологической обстановки и создать хорошую систему адаптации для сотрудников.
4. Уровень удовлетворенности корпоративной культурой достаточно высокое, поэтому учреждению необходимо поддерживать существующую систему и продвигать ее для персонала.
5. Корпоративные мероприятия смогли бы повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудников, а также сформировать дружеский, здоровый коллектив, тем самым минимизируя проблему формального выполнения своих обязанностей и проблемы внутри коллектива.

При этом важно регулярно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников и наблюдать динамику показателей, чтобы своевременно решать возникающие проблемы и предотвращать появление новых [9].

Заключение

Таким образом, большой ошибкой многих организаций является безответственное отношение к выстраиванию внутреннего HR-бренда. Непродуманная система формирования может привести к большим проблемам в управлении персоналом и отрицательно повлиять на имидж учреждения. А, так как в нынешних реалиях государственным учреждениям достаточно тяжело нанимать высококвалифицированный персонал, который предпочитает рынок не бюджетных организаций, им особенно важно заниматься продвижением внутреннего HR-бренда, чтобы действующие сотрудники превращались в позитивное лицо бренда и несли его в массы.

Список литературы:

1. В России стало на 23 % больше ИП, работающих в сфере образования // КонтурФокус URL: https://focus.kontur.ru/site/news/7778 (дата обращения: 11.05.2024).
2. Малолетко А.Н., Каурова О.В., Крюкова Е.М., Юхин К.Е. Роль и значение современных медиасредств в маркетинговых коммуникациях // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2014. - №3. - С. 125.
3. Брендинговое агентство Freedomart. 5 заблуждений об HR-брендинге // freedomart URL: http://www. freedomart.ru (дата обращения: 11.05.2024).
4. Красовский Ю.Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме. Научно-практическое пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - М.: Эксмо, 2014.
5. Крюкова Е.М., Макеева Д.Р. Сертификация персонала как инструмент повышения качества услуг компаний сферы сервиса // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2022. - №14. - С. 34.
6.  Что такое NPS и зачем его отслеживать // ecrets.tinkoff.ru URL: https://secrets.tinkoff.ru/razvitie/NPS/ (дата обращения: 11.05.2024).
7. Внутренний и внешний HR-бренд (бренд работодателя) // PLENUM URL: https://plenum.ru/blog/vnutrenniy-i-vneshniy-hr-brand/ (дата обращения: 11.05.2024).
8. NPS: методы повышения лояльности клиентов и сотрудников // traff.ink URL: https://traff.ink/articles/NPS-metody-povysheniya-loyalnosti-klientov/ (дата обращения: 11.05.2024).
9. Пеша А. В. Методика оценки эффективности и планирования HR-брендинга в организации / А. В. Пеша, А. В. Литун // Кадровик. – 2021. – № 1. – С. 60-68. – EDN VTUMNC.