МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК МЕТОД СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ В ОАО "ПОКРОВСКИЙ ХЛЕБ", Г. ПЕРМЬ

Аннотация. В данной статье рассмотрена мотивация персонала как метод совершенствования системы управления качеством продукции на хлебопекарном предприятии ОАО «Покровский хлеб». Произведено анкетирования для выявления причин увольнения сотрудников и предложены пути решения данной проблемы. Рассчитана выгода предприятия от снижения и текучести кадров.

Ключевые слова: качество, мотивация, конкурентные преимущества, «текучесть кадров», ресурсы организации.

Качество продукции - это совокупность свойств, обуславливающих ее пригодность к потреблению, ее способность удовлетворять своему назначению. Каждому виду продукции присущи свои особые свойства, характеризующие их качество. [1]

В условиях современной рыночной экономики качество продукции является одним из важнейших показателей деятельности предприятия. Качественная продукция определяет величину конкурентоспособности предприятия. Конкурентная стратегия, ориентированная на увеличение доли рынка, принадлежащего предприятию, должна учитывать необходимость обеспечения максимально возможного спектра показателей качества.

Уровень качества продукции зависит от людей, работающих на предприятии. Очень важно правильно определить для них цель работы и направить работоспособность в нужное русло. [3]

Важное значение мотивации персонала для эффективной деятельности организации подчеркивали основоположники науки управления: Ф. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, А. Файоль и Г. Эмерсон - о справедливом вознаграждении, а Г. Форд ввел 8-часовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы. Но в полной мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человеческих отношений» и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей.

Рассмотрим систему управления качеством продукции на предприятии ОАО "Покровский хлеб", крупнейшем предприятии в Пермском регионе по производству хлебобулочной и кондитерской продукции.

Причины возникновения брака могут быть разнообразные, например они могут зависеть от оборудования, на котором была изготовлена продукция или технологии изготовления, от качества материалов и среды хранения, как материалов, так и готовой продукции, а так же от работников и их начальства, которое ставит цели и мотивирует своих подчиненных к изготовлению качественной продукции.

Именно люди являются самым ценным ресурсом организации, ее главным капиталом, обеспечивающим конкурентные преимущества на рынке. Но на сегодняшний день на предприятии существует проблема "текучести кадров", вследствие чего идет снижение производственных показателей и эффективности работы, что влечет за собой финансовые потери. Большая текучесть негативно влияет на оставшихся сотрудников, так же нарушаются связи в трудовом коллективе.

В связи с текучестью персонала возникают такие проблемы как перерывы в работе, необходимость обучения и переобучения сотрудников, снижение производительности труда перед увольнением, низкий уровень производительности труда у новых сотрудников, затраты на подбор новых сотрудников, низкое качество выполняемых работ вновь поступивших сотрудников.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. По экспертным оценкам, затраты на замену рабочих составляют 7–12 % их годовой заработной платы, специалистов – 18–30 %, управляющих – 20–100 %. [4]

Чтобы узнать причины высокой текучести кадров было произведено анкетирование сотрудников в количестве 150 человек. В ходе исследования было выявлено, что большинство сотрудников, готовых покинуть предприятие, это молодежь возрастом до 30-35 лет, получившие высшее образование и имеющие небольшой стаж работы на предприятии (от двух месяцев до года). Основными факторами массовых увольнений могут стать: низкий уровень заработной платы, конфликты внутри коллектива и отсутствие командного духа. Причины увольнения сотрудников в процентах представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Результаты анкетирования сотрудников

По результатам анализа причин увольнения можно предложить несколько мероприятий по удержанию сотрудников, например:

1) В настоящее время у молодых сотрудников существуют проблемы с жильем. Банки не охотно дают людям с небольшим стажем работы и невысоким уровнем заработной платы ипотечные кредиты. Для решения данной проблемы можно использовать трехсторонний договор: ОАО "Покровский хлеб" - Банк-Работник. Средней ставкой по ипотеке считается 11 %, предприятие может оплачивать за работника 4 %, но не более 5000руб. ежемесячно в течение трех лет, что составит 300000руб. За это работник должен отработать на предприятии 10 лет, либо в случае преждевременного увольнения вернуть деньги предприятию. Для всех участников договора есть своя выгода: предприятие сохраняет кадры, банк приобретает надежных клиентов, а работник выгодные условия по ипотеке.

2) Большое количество молодых людей приходит на предприятие, получает профессию в учебном центре и, после нескольких месяцев работы, увольняется. Себестоимость обучения профессии для одного сотрудника составляет 60000руб., не учитывая затраты на брак. Предприятию не выгодно быть «кузницей кадров» для других предприятий, поэтому нужно создать договор, по которому сотрудник должен будет отработать на предприятии после обучения 2 года, в течении двух лет он будет повышать свою квалификацию, что не несет существенных затрат предприятию и составляет 1500 руб. на одного сотрудника. Вследствие чего будет повышен разряд, т.е. уровень заработной платы, а так же появятся возможности карьерного роста.

3) Часто новый сотрудник приходит на предприятие, и с первого же дня сталкивается с затруднениями. Например, во многих случаях рабочее место совершенно не подготовлено, при этом непосредственные руководители и коллеги не оказывают новичку никакого содействия. Безусловно, это крайне негативно влияет на нематериальную мотивацию, т.к. именно первое впечатление во многом определяет дальнейшее отношение к работе и восприятие сотрудником себя как члена единого коллектива. Новый работник не выкладывается на 100 %. Совершенствование системы адаптации молодых специалистов приведет к сокращению адаптационного периода. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы. Адаптационный период составляет 4-6 месяцев, с помощью наставничества, коучинга и тренингов его можно сократить в 2 раза и более, а также повысить командный дух сотрудников и улучшить отношения в коллективе.

Благодаря снижению текучести кадров доходы предприятия за одного работника составят до 25000*0,12*12=36000руб. в год, на одного специалиста до 35000*0,3*12=50400руб., а на одного управляющего от 50000*12*0,2(или100%)=120000 (600000) руб.

Список литературы:

1. Агарков, А.П. Управление качеством: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2015. - 208 c.
2. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192с .
3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
4. Проблемы текучести кадров в реальной ситуации [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://kdpconsulting.ru/stati-i-materiali/1378-problemy-tekuchesti-kadrov-v-realnoy-situacii.html