ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА: ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ IT-КОМПАНИЙ

Цифровая экономика меняет мировую структуру ВВП: доля сектора информационных технологий показывает значительный рост в странах, активно использующих возможности Интернета.

В России цифровая экономика представлена двумя секторами, добавленная стоимость в которых создается с использованием информационных технологий: рынком информационно – коммуникационных технологий (ИКТ), а также рынок контента и СМИ. Согласно исследованиям, проведенным Институтом статистических исследований и экономики знаний Высшей школы экономики, доля информационной индустрии в ВВП составила 3,3 % или 2,528 трлн рублей [4] и является наиболее низкой долей за период, начиная с 2010 г. Одна из основных причин снижения доли IT-сектора является снижение добавленной стоимости, созданной операторами связи. Однако, имеет место изменение структуры сегмента: при снижении вклада компаний – операторов связи, наблюдается значительный рост вклада компаний, оказывающих IT-услуги. Таким образом, именно этот сегмент требует пристального внимания.

Спектр IT – услуг включает в себя различные виды деятельности: онлайн магазины, доставка еды, облачные сервисы, услуги по проектирование, разработке, контролю, управлению, аутсорсингу и т.д. Компании, предоставляющие IT- услуги различаются по размерам, структуре, подходам к управлению: часть из них использует «объект – субъектный» подход с жесткими иерархическими связями и алгоритмами разработки и процессов, другие ориентируются на «субъект - субъектный» подход с гибкими горизонтальными связями.

Такие радикально отличающиеся подходы к организации деятельности в IT-сфере обоснованы двумя специфическими особенностями: во-первых, творческим характером труда программистов и других специалистов, во-вторых, высокой скоростью изменения требования к IT-продуктам. Для обеспечения эффективности деятельности IT-подразделений необходима методика управления, имеющая определенную гибкость, однако, позволяющая органично вписываться в жесткие корпоративные структуры крупных компаний. Для более мелких компаний - разработчиков, стартапов и т.д. обеспечение эффективности достигается гибкими методами: коллектив компании рассматривается как творческое объединение, создающее новый продукт в свободных условиях. Однако при выходе на рынок любая компания должна успешно отвечать на вызовы, которые диктуются быстро изменяющейся внешней средой, что существенно снижает эффективность свободной организации труда.

 При построении организационной схемы важным аспектов является норма управляемости. В своих работах Л. Урвик утверждал, что ни один руководитель не может управлять более чем 5 +/- 2 подчиненными. Дальнейшее увеличение числа подчиненных одному руководителю обратнопропорционально производительности труда подчиненных: при увеличении числа подчиненных увеличивается количество прямых связей между ними, перекрещивающихся, а также возникают групповые связи. Это утверждение может быть выражено формулой Грейкунаса:

                                                                                           (1)

F – предельный для данной численности объем отношений, подчиняющихся контролю; n – количество подчиненных; А – предельное число прямых отношений; В – предельное число перекрещивающихся отношений; С – предельное число групповых отношений [2, с. 37].

Вопросом поиска оптимального количества подчиненных занимался и Ч. Дэвис. В ходе своих исследований он установил, что при трудовой деятельности, имеющей физический характер, оптимальное число подчиненных составляет 30 человек, при интеллектуальной деятельности – от 3 до 8, что согласуется с утверждением Л. Урвика.

То, каким образом будут взаимодействовать подчиненные, зависит от философии компании. В последние десятилетия особое внимание стали привлекать такие конструкции системы ценностей, как Agile, Lean Manufacturing и т.д. Эти философии нашли широкое применение в сфере информационных технологий благодаря высокому уровню гибкости, достигаемому при их внедрении, повышению качества выпускаемого продукта за счет наиболее полного и точного удовлетворения имеющейся потребности.

При переходе от философии к практике формируются разного рода методологии управления и организации деятельности, применительно к Agile в качестве примера может быть Scrum, в Lean – Канбан. Однако, в зависимости от специфики компании, организация деятельности в виде Scrum или Канбан не всегда возможна в масштабах всего предприятия. Эта проблема наиболее характерна для крупных компаний постсоветского пространства, основе которых лежит авторитарная идеология и бюрократизм. Изменить подходы подобного рода в короткие сроки невозможно, так как они напрямую связаны с менталитетом и образом мышления, сформированным СССР. Необходима разработка организационной структуры, органично сочетающей традиционные и новые методологии управления и позволяющей осуществлять поэтапный переход к гибким горизонтальным структурам.

Как показывает практика российских компаний в IT-сфере, Scrum или Канбан непосредственно используются только для разработки, любая другая деятельность организована по функциональным областям. На рисунке 1 представлен упрощенный пример такой организационной схемы.

Рисунок 1. Организационная схема

Такой гибридный подход имеет определенные преимущества, в частности, в Scrum-команде реализуются следующие возможности:

продуктивное взаимодействие межфункфиональных специалистов в рамках одной Scrum-команды за счет более тесного и неформального общения;

гибкость продукта, достигаемая за счет последовательных итераций (спринтов) [3].

Однако, широкий круг полномочий Scrum ограничивается только областью разработки. Межфункциональное взаимодействие на уровне всей компании зачастую отсутствует. Таким образом, полноценные горизонтальные связи существуют только там, где есть Scrum, что существенно ограничивает преимущества данного типа отношений. Фактически, возникает конфликт двух типов управления: горизонтального и вертикального. Горизонтальное управление базируется на трех «Пи»: личность, процесс, цель (person, process, purpose), в то время как вертикальные опирается на три «Эс»: стратегия, система, структура (strategy, system, structure).

Одним из возможных вариантов решения структурного конфликта является введение дополнительных связей «проектного» типа, объединяющих Scrum-команды и функциональные подразделения [1]. В том или ином виде подобного рода неформальные связи возникают, однако, именно характер подобных отношений несет в себе множество проблем. Неформальность не подразумевает какого-либо контроля и ответственных. Эффективность в этом случае полностью зависит от корпоративного духа работников, их приверженности цели и миссии компании. Формализация межфункциональных отношений значительно усложнит организационную структуру, возможно возникновение избыточности. Еще одной сложностью при введении проектного управления является соблюдение принципа единоначалия. Решения этих аспектов индивидуальны для каждой компании.

Еще одним возможным способом решения конфликта вертикально-горизонтального управления является введение полноценного (охватывающего все стадии и функциональные области) процессного подхода в организации. Разработка однозначных инструкций и алгоритмов выполнения бизнес-процессов позволит совместить различные подходы (горизонтальный в разработке и вертикальный в остальной деятельности компании).

Рисунок 2. Процессный подход к деятельности IT-компании

Внедрение процессного подхода возможно на базе апробации многочисленных стандартов, существующих по данной тематике, в том числе, стандартов, касающихся IT-сферы.

Таким образом, развитие информационных технологий требует, в первую очередь, адекватных систем управления процессом разработки и взаимодействия функциональных подразделений компании. Учёт специфики IT-сферы и творческого характера труда приводит к возникновению гибридных организационных схем и новых принципов организации деятельности. Повышение эффективности процессов компаний, связанных с информационной сферой является одним из аспектов повышения конкурентоспособности страны в рамках цифровой экономики и требует планомерного и методичного воздействия со стороны руководства компаний и поддержки со стороны правительства.

Список литературы:

1.Лохнин А. Оптимальная структура ИТ компании // 2017. - [Электронный ресурс]. – URL: https://lokhnin.com/a-balanced-matrix-organizational-structure-in-terms-of-project-management (дата обращения 20.07.2018)

2.Рубцова М.В. Проблемы обеспечения управляемости в современных организациях и пути ее решения // Известия Российского государственного педагогического университета имени А. И. Герцена. - СПб., 2008. - № 12. – 34-41 с.

3.Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления проектами учеб. пособие. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 272 с.

4.Седов К. Информационная индустрия // Ведомости. - 2017. - [Электронный ресурс]. – URL: https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2017/10/02/736054-informatsionnaya-industriya (дата обращения 10.07.2018)