БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ В БАНКАХ

В наше время, когда заемные средства резко подорожали, особенно актуальными стали проблемы планирования и управления денежным потоками. В прогрессивной РФ время сверхприбылей от спекулятивных операций для кредитных организаций завершилось: муниципальные структуры ужесточают контроль над работой банков, вкладчики стали больше недоверчивыми, а рынки наименее доходными. Для помощи необходимого значения надежности, ликвидности и рентабельности, банкам надо развиваться на новом высококачественном уровне, ориентироваться на долгосрочное существование[1]. Обретают практическое смысл эти мнения, как деловая репутация, наряд, стратегия, задача банка, большее забота уделяется свежим информационным технологиям. И в случае если прежде выгода максимизировалась за счет наращивания прибылей (в ведущем спекулятивных), то ныне их конструкция значимо поменялась, и кредитные организации пробуют еще улучшить собственные затраты.

В данной истории банки стали вводить бюджетирование и, по примеру муниципального бюджета, оформлять бюджеты на уровне кредитных организаций, а еще пробовать агрессивно держать под контролем процесс его выполнения. Впрочем разное объяснение толкование экономистами самого мнения «бюджетирование» вызывает большое количество задач у знатоков, которые продадут бюджетирование на практике [3]. Та же первопричина не разрешает разным субъектам рынка все полноценно перекидываться навыком и увеличивать эффективность бюджетирования, потому что, руководствуясь схожими определениями, знатоки нередко предполагают различные багаж. Ведущими задачами для банков при практическом внедрении бюджетирования считаются организация экономного процесса и внедрение информационно-аналитических систем бюджетирования.

Результатом практического применения бюджетирования является наличие разнообразных технологий планирования бюджета. Они появились в результате различий банков по размеру, видам бизнеса и профессиональному уровню персонала [5]:

• Версионность планов, когда для принятия решения подготавливается и анализируется несколько вариантов плана бюджета. Это характерно для крупных организаций, где в процессе планирования принимает участие ограниченная группа высококвалифицированных специалистов. Используется в банках с высокой степенью централизации управления.
• Итерационное планирование, заключающееся в многократном согласовании бюджета на различных уровнях ответственности. Такая технология характерна для крупных организаций, у которых в процессе бюджетирования принимает участие много специалистов - от руководителей до конечных исполнителей. Эта технология предпочтительна для банков с менее жесткой централизацией управления.
• Планирование "от достигнутого". Эта технология применяется как в условиях устойчивого, хорошо прогнозируемого бизнеса, так и в случаях, когда невозможно собрать и качественно обработать информацию о перспективах бизнеса (планирование <на глазок>).
• Технология "Rolling Budget". Технология характерна для венчурных направлений, когда ситуация, как внешняя, так и внутренняя, способна резко меняться. Такая технология позволяет осуществлять оперативную корректировку планов на основании анализа результатов выполнения бюджета на предыдущих этапах планирования. Наибольшее внимание здесь уделяется планированию бюджета с учетом поведения рынка.

Еще одним результатом практического применения бюджетирования является локализация технологических и методологических задач. Она позволяет сосредоточить внимание специалистов на какой-либо узкой области бюджетирования, не подвергая при этом опасности оставить без контроля другие задачи. Вот некоторые локальные элементы различных технологий бюджетирования [2]:

• Организация взаимодействия обеспечивающих и потребляющих подразделений. Смысл этой технологии заключается в том, что все центры учета (подразделения) разделяются на обеспечивающие и потребляющие подразделения. Такой подход позволяет сначала получить скидки, льготные тарифы в размерах всего банка, а затем выполнять разноску понесенных затрат по потребляющим подразделениям. Результатом является реальная картина учета минимизированных расходов по центрам затрат. Эта же технология может быть использована и в бюджетировании бизнес-деятельности. Только в этом случае деление происходит на подразделения, привлекающие ресурсы и их размещающие.
• Применение резервных фондов бюджета. Такой технологический подход позволяет ускорить процесс принятия решений при необходимости выполнения незапланированных расходов. Для защиты от перерасхода резервных фондов применяется технология компенсации затрат. Гибкое использование резервных фондов и компенсаций позволяет эффективно управлять затратами банка.
• Использование лимитов планирования, лимитов исполнения, защищенных статей для согласования работы руководителей и специалистов. Эта технология позволяет гибко регулировать степень самостоятельности подразделений в вопросе принятия решений. Кроме того, ее применение обеспечивает ускорение процесса согласования планов, поскольку руководители вооружают своих подчиненных ориентирами для планирования и исполнения бюджета.
• Разработка и внедрение стандартизованных алгоритмов разноски доходов и расходов. Последние необходимы для поддержки применения технологий обеспечивающих подразделений, резервных фондов, учета доходов и расходов только по подразделениям или бизнесам, а также для отражения в бюджете протяженных во времени договоров и сделок. В действительности, алгоритмы всегда уникальны и являются ноу-хау специалистов, добившихся на практике сбалансированных технологий. Тот, кто желает найти эти алгоритмы в системе автоматизации бюджетирования, на самом деле хочет ознакомиться с чужим опытом работы. Однако, наиболее эффективный путь применения алгоритмов заключается в адаптации общеизвестных методик к работе в условиях конкретного банка.
• Применение внутреннего ценообразования для материальных ценностей и услуг обеспечивающих подразделений или для управления ресурсами подразделений. Такой подход оказывает серьезное влияние на технологию бюджетирования, уменьшая количество косвенных затрат и трансформируя их в прямые затраты и доходы. При этом технология бюджетирования становится проще за счет перемещения центра сложности решаемой задачи в область ценообразования.
• Организация связи бюджетирования с бухгалтерским учетом, в том числе вопросы соотнесения символов бухгалтерской формы <Прибыли и убытки> со статьями бюджетного плана, очередности выполнения бухгалтерского учета и учета в бюджете по различным статьям, вопросы учета амортизации, применения транзитных счетов и т.д.
• Организация связи бюджетирования хозяйственных затрат с материальным учетом. Такое решение требуется для отражения в бюджете фактов перемещения материальных ценностей: прихода, выдачи и выбытия. Действительно, перемещение объектов между подразделениями, использование резервов - не приводят к фактическим затратам банка, но вносят изменения в исполнение бюджетов подразделений. На предприятиях этот процесс существенно сложнее, поскольку в нем присутствует многозвенная логистика поставок и производственной деятельности. Это второе существенное отличие в бюджетировании предприятий и банков.

Самое большое разнообразие наблюдается в подходах к контролю и анализу бюджетов. Материальным выражением этих подходов является широкий перечень отчетов, справок и аналитических интерфейсов. При этом цель исследования определяет форму (способ) анализа. Так, если анализ проводится с целью минимизации затрат, то традиционно используются следующие подходы [4]:

• Анализируются доли расходов различного вида в общих расходах филиалов и подразделений. Пример запроса: 10 наибольших статей расходов филиала, подразделения, всего банка.
• Анализируется иерархическая структура расходов. Пример запроса: Доли расходов на сотовые телефоны в расходах на связь.
• Исследуется динамика cуммарных расходов, расходов по заданной статье или группе статей. При этом изменения анализируемого показателя отображаются в виде кривой по шкале времени (за год по месяцам, за год по кварталам и т.д.).
• Анализируются тенденции изменения расходов. В основе такого анализа - изучение поведения скорости изменения расходов (первой производной). Например: Расходы растут, но с убыванием скорости роста, что указывает на падение темпов роста расходов.
• Выявляются долгосрочные тенденции изменения расходов. Такая информация появляется по итогам исследования ускорения изменения расходов (второй производной). Например: Расходы растут, но с убыванием скорости роста, темпы роста расходов падают, но скорость падения темпов роста уменьшается.

Бюджетное управление подразделениями банка или бизнесами диктует иные задачи и формы анализа:

• Выполняется анализ структуры расходов за период. Для получения результата анализируются доли филиалов и подразделений в заданной статье доходов и расходов.
• Сравниваются суммарные расходы филиалов. Создаются списки филиалов в порядке возрастания или убывания доходов или расходов.
• Сравниваются однотипные расходы филиалов. Пример: Ранжирование филиалов по расходам на заработную плату, ранжирование филиалов по удельным расходам на вычислительную технику на одного сотрудника и т.д.
• Проводится анализ типа <20/80>. Основная цель такого исследования - выявление 20% статей бюджета, составляющих 80% расходов филиала, подразделения, банка. Например: Формирование трех групп статей расходов: крупные, средние и мелкие.

В настоящее время бюджетирование является весьма модной темой отечественного менеджмента, представленной в огромном количестве семинаров, конференций и печатных изданий. Вместе с тем, тема эта настолько многогранна, что практически любое подобное обсуждение начинается с определения того, что же имеется в виду под термином «бюджетирование». В качестве возможных составляющих упоминаются финансовое планирование, мотивация персонала, смета расходов, документооборот, контроль расходования ресурсов и т.п.

Столь пестрый набор характеристик, обрушивающихся на потенциального слушателя, вынуждает проследить тот путь, по которому происходило постепенное функциональное наполнение современного бюджетирования.

Список литературы:

1. Mark E.Hennessy. Relationship Banking Solution Requirements: Discussion document. NCR, 1996. 41p.
2. Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organisation. Harward: Harward Business School Press. 2000. 410p.
3. Козлов А. Некоторые актуальные вопросы развития банковского сектора России / А. Козлов // Деньги и кредит – 2004, №2.
4. Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.
5. Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин Л.Л. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. – М.: КноРус, 2003.