ТИПЫ И ЭТАПЫ АНТИКРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Процессы, которые происходят в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые.  Управляемые процессы – это процессы, которые поддаются изменению при воздействии на них. Неуправляемые – это процессы, которые не поддаются изменению, поскольку находятся в зависимости от тех или иных причин.

Антикризисное управление – это «система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин» [2, c. 131]. Структура антикризисного управления включает стратегический менеджмент, риск-менеджмент, бенчмаркинг, реструктуризацию, финансовое оздоровление и менеджмент банкротства.

Стратегический менеджмент представляет собой управление, которое направлено на реализацию стратегии развития организации с учетом изменения условий внешней среды. Риск-менеджмент направлен на урегулирование рисков, от которых возможно снижение потерь при возникновении негативных ситуаций в деятельности компании.

Бенчмаркинг – это управление маркетинговыми, инновационными, инвестиционными проектами на основе рыночной оценки конкурентоспособности организации. Данный инструмент считается незаменимым для компании, которая столкнулась с проблемами производственного характера, а также с трудностями при определении конкурентоспособности и в формировании стратегии.

Реструктуризация – это комплекс мероприятий производственного, финансового, организационного и управленческого характера. Формы и методы осуществления данного механизма зависят от целей и стратегии организации.

Финансовое оздоровление предприятия представляет собой совокупность действий, которые направлены на улучшение финансово-экономического состояние организации с целью предотвращения наступления кризисной ситуации повышение конкурентоспособности.

Сущность менеджмента банкротства заключается в том, что предприятие готовится на добровольную или принудительную ликвидацию.

В настоящее время каждая организация определяет долгосрочную стратегию развития, которая касается сферы, форм и средств ее деятельности, а также взаимоотношений внутри неё. Стратегию компании необходимо рассматривать как комплекс практических и интеллектуальных усилий, которые направлены на достижение определённых целей.

Стратегия – это «комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды» [1, c. 64]. Формирование стратегии играет важную роль в развитии компании.

Стратегия компании, используя основные свои элементы, формирует систему взаимосвязанных стратегии различного уровня, таких как корпоративного, функционального, операционного. Основные элементы стратегии:

• «система стратегических целей;
• совокупность предположение развития ключевых факторов внешней среды и действия конкурентов;
• перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и механизмов распределения ресурсов;
• внутренние и внешние ограничения деятельности — лимит финансовых ресурсов, допустимый риск и пр.;
• ключевые факторы успеха, т.е. те моменты, которые потенциально позволяет компании достичь превосходства над конкурентами» [1, c. 65].

Сущность стратегии заключается в описание технологии функционирования организации с учетом определенных целей. Экономисты выделяют следующие основные стратегии развития компании: стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия отхода.

Стратегии концентрированного роста. Данная группа стратегий включает в себя изменение продукта и рынка. Руководство организации стремится улучшить свой продукт или запустить новый, но при этом оставаясь в своей отрасли.  В данную группу стратегий входят следующие:

1. стратегия усиления позиции на рынке — все свои ресурсы компании отправляют на завоевание лучших позиций на существующем рынке;

2. стратегия развития рынка — поиск новых рынков для того произведенного продукта;

3. стратегия развития продукта — создание нового продукта и его продвижение на отраслевом рынке.

Стратегии интегрированного роста подразумевают расширение компании путем добавления новых структур. Способствовать изменению положения внутри отрасли возможно через приобретение собственности, либо проведение расширений изнутри.  К этой группе относятся в следующие стратегии:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции — усиление контроля над поставщиками, создание дочерних структур по снабжению;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — усиление контроля над системами продажи и распределения.

Стратегии диверсифицированного роста. К данной стратегии прибегают, когда компания достигла всех высот на своем рынке с конкретным продуктом в рамках определенной отрасли. Данная группа стратегий разбивается на следующие стратегии:

1. стратегия центрированной диверсификации — поиск дополнительных возможностей для производства новых продуктов или услуг;

2. горизонтальная диверсификация поиск дополнительных возможностей для роста компании за счёт новой продукции с использованием новых технологий;

3.  стратегия конгломеративной диверсификации — рост компании основывается на реализацию уже производимых продуктов на новых рынках.

Создание любой стратегии требует поэтапного планирования. Выделяют следующие этапы разработки антикризисной стратегии организации:

I этап – формулировка целей.  Руководство формулирует общую цель и подцели к ней.  Чаще всего первоочередной целью является финансовое оздоровление организации. Тогда под целями могут быть:

• краткосрочная цель – выход компании на уровень безубыточности и введения жесткого режима экономии;
• среднесрочная цель – стабилизация финансового состояния компании;
• долгосрочная цель – максимизация доходов акционеров.

II этап – диагностика финансового состояния. На данном этапе используется классические методы, такие как:

1. SWOT – анализ;

2. оценка финансового состояния финансовых ресурсов;

3. оценка трудовых и материальных ресурсов;

4. оценка рыночного потенциала;

5. оценка производственных возможностей.

III этап – анализ на основе проведенной диагностики и выявление ключевых проблем. Необходимо руководству четко понимать какие проблемы вызвали кризисную ситуацию в деятельности организации. На основе них разрабатывается программа антикризисных мероприятий, которая внесет изменения в существующую стратегию, либо сформулирует новую стратегию развития компании. На практике такими проблемами являются:

• отсутствие эффективной системы управления финансами, которая не смогла спрогнозировать наступление кризисной ситуации;
• слабая деятельность со стороны маркетинговой службы;
• несоответствие качества продукции и ее цене;
• медленное реагирование на изменение спроса;
• отсутствие стратегии, целей и программы развития компании;
• сотрудники не заинтересованы в конечном результате;
• дефицит специалистов с достаточным уровнем образования и др.

IV этап – возможные пути решения выявленных проблем. Происходит оценка инновационного потенциала компании как основной фактор повышения его эффективности деятельности и конкурентоспособности на рынке.

После прохождения всех этапов наступает процесс корректировки системы целей. Желаемый результат сравнивается с результатом исследований факторов внутренней и внешней среды, и вносятся изменения в систему целей.

Таким образом, выделяют следующие основные стратегии развития компании: стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия отхода. На практике чаще всего используют стратегии роста. Антикризисная стратегия включает в себя 4 этапа: формулировка целей, диагностика финансового состояния, анализ и выявление ключевых проблем, разработка путей решения проблем.

Список литературы:

1. Корягин Н.Д. Антикризисное управление: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. Д. Корягин [и др.]; под ред. Н. Д. Корягина. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 367 с.
2. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: учебник / Г. Б. Поляк [и др.]; под ред. Г. Б. Поляка. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 456 с.
3. Тавасиев А.М. Антикризисное управление кредитными организациями: Учебное пособие / А.М. Тавасиев, А.В. Мурычев. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 543 c.